KM知識管理美國企業(yè)的兩種知識管理模式

1、企業(yè)的兩種知識管理模式XXXX年XX月XX日優(yōu)選家文庫，精品Word實用文檔，值得您擁用【KM知識管理由編文檔可美國企業(yè)的兩種知識管理模式摘要經(jīng)理們越來越重視潛藏在本公司的知識和本公司外部可 以利用的知識， 以及如何管理這些知識。 實例中 A1 、A2、A3 和 B1、 B2、 B3 企業(yè)采用的知識管理模式分別具有這樣的共性：前者，知識 被編碼、貯存在數(shù)據(jù)庫，公司任何人都可以通過計算機網(wǎng)絡直接調(diào)用； 后者，知識與知識的所有人沒有分離， 他的知識通過人員的直接交流 得到傳播和分享。哈佛大學教授漢森和羅利亞 ( Hansen and Nohria ) 將它們分別稱為編碼管理模式( Codifica

2、tion mode )和人物化管理 模式( Personalization mode )。選擇正確的知識管理模式，經(jīng)理 應該非常清楚顧客為什么要購買本公司而不是其他公司的產(chǎn)品和服 務。他還應該非常清楚本公司的知識為顧客創(chuàng)造了什么樣的價值， 顧 客對本公司有何期望， 等等。對這些基本問題含糊不清是不能作出正 確選擇的。智力資產(chǎn)以知識為核心， 日益成為西方發(fā)達國家企業(yè)核心競爭力 的決定因素。 為此， 經(jīng)理們越來越重視潛藏在本公司的知識和本公司 外部可以利用的知識， 以及如何管理這些知識。 與此同時， IT 業(yè)的迅 猛發(fā)展使知識的編碼、 貯存與共事變得更加方便快捷且成本低廉。 盡 管知識管理提上經(jīng)理

3、日程還不到 10 年，但是不同的管理模式已經(jīng)顯 現(xiàn)出來和成熟起來， 從而為深入地分析這些模式的運作方式、 成本效 益以及它們的適用環(huán)境提供了可能。 國內(nèi)已有相關(guān)方面的研究。 例如， 南方、武春友等將知識管理模式分成集成模式、 協(xié)作模式、事務模式、 專家模式等，分類合理，分析透徹。但本文認為，他們的分析稍欠實 踐指導意義， 而且，沒有反映出當前西方企業(yè)知識管理模式的發(fā)展現(xiàn) 狀和趨勢，現(xiàn)在有兩種模式逐漸凸顯出來，被證明為成功的典范。本 文通過若干美國企業(yè)實例， 將對兩種知識管理模式的運作方式、 成本 效益以及適用環(huán)境進行較為深入的對比分析。一、實例實例中的企業(yè)都是以知識作為核心資產(chǎn)， 如咨詢公司、

4、 醫(yī)療公司 以及高科技公司。實例一、二、三內(nèi)各有兩組企業(yè)，它們實施不同的 知識管理模式，但都很成功；實例四與前面三個實例形成對比，是一 個失敗的例子。實例（）。 Al ：昂德森咨詢公司（ Andersen Consulting ）、 安楊咨詢公司（ Emst Young ）。它們投入巨資開發(fā)了先進的電子 文件系統(tǒng)，可以迅速將公司成員的知識以及他們從外部收集到的知識 進行編碼、貯存，成為文件數(shù)據(jù)庫（ Ducument Databases ）。這 些知識可以被公司所有人員通過計算機直接調(diào)用， 不必管這些知識的 來源人是誰。 公司多雇用善于收集知識、 使用知識、執(zhí)行決策的人員， 特別是剛畢業(yè)的大學生

5、。 相應地，對員工的報酬也是基于他們?yōu)槲募?數(shù)據(jù)庫增加了多少知識， 從中使用了多少知識。 通過這些知識的重新 利用，該公司為顧客提供了標準化、高質(zhì)量、快捷的咨詢服務。 Bl： 拜思（ Basin ）、波士頓（ Boson ）、麥肯錫（ Mckiy ）咨詢公司。 它們只投資少量資金用于信息技術(shù)，旨在建立諸如“尋人數(shù)據(jù)庫”( PeoPle Finder Database )之類的系統(tǒng)，以求迅速發(fā)現(xiàn)誰在那方 面具有豐富的知識。 這些人的知識通過頭腦風暴會議或一對一交流得 到傳播。它們多雇用擁有豐富知識、善于分享知識、能夠解決問題的 人員，特別是一流學校的 MBA 。相應地，對員工的報酬也是基于他 們

6、與其他人直接分享了多少自己的知識。 該公司為顧客提供高度個性 化、富有創(chuàng)造性、針對重大決策的咨詢服務。實例(二)。 A2 ：愛克思醫(yī)療公司( Access Health )。該公司 開發(fā)了涵蓋 500 多種疾病癥狀以及治療事項的門診決策集成系統(tǒng) ( Clinical Decision Architecture )。一些病人可以在家里通過電 話立即獲知家庭療法和急救措施， 隨時詢問應看什么醫(yī)生， 購買哪些 (非處方)藥物以及得到心理治療。公司員工傾注于收集醫(yī)療知識、 傳播醫(yī)療知識。 B2：M.S.K 癌癥中心 ( Memorial Sloan Kettering Cancer Center )。

7、該中心擁有全國乃至全世界癌病領(lǐng)域一流的研究 人員、臨床專家、 心理學家以及相關(guān)基礎(chǔ)學科的權(quán)威。他們定期或不 定期地舉行會議， 探討基礎(chǔ)學科新突破、 臨床新現(xiàn)象以及當前研究的 新進展對癌病治療的影響。 這些會議交叉出現(xiàn)在對病人的會診中， 使 病人總能接受到一流的治療。實例(三)。 A3 ：戴爾電腦公司( Dell )。該公司向顧客提供的 電腦不但價格低廉，而且是按照顧客在訂單中指明的元件組裝而成 的。據(jù)統(tǒng)計，顧客訂單中表現(xiàn)出來的元件組合方式有 40 000 種之多。 按不同的組合方式安裝電腦需要不同的知識， 每個生產(chǎn)人員不可能都能掌握它，為此，戴爾公司投入巨資開發(fā)了知識管理系統(tǒng)( Knowled

8、ge Management System )，生產(chǎn)人員只需將顧客要 求的組合方式輸入該系統(tǒng)， 如何組裝這些元件的方法就會立即顯示出 來。B3 : HP電腦公司(Hewlett Packard )。該公司進行大量的 R D 投資，不斷開發(fā)出新技術(shù)、新產(chǎn)品。為了使這些技術(shù)知識在遍布 全球的各分部迅速推廣， 經(jīng)理鼓勵技術(shù)人員使用公司飛機直接去分部 面對面地傳授技術(shù)， 以防技術(shù)失真。 最近公司開發(fā)出帶有視窗操作系 統(tǒng)和界面的電子示波器，它的生產(chǎn)方法就是這樣在全公司得到推廣 的。實例(四)。CSC索引咨詢公司(CSC Index Consulting )。 該公司是知識重組工程( Knowledse Reengineering )的創(chuàng)造者之 一。在這方面獲得巨大成功后，該公司試圖拓展業(yè)務，進入戰(zhàn)略咨詢 領(lǐng)域，于是開始大量雇用一流商學院畢業(yè)的 MBA 。這樣，公司不但 有傾向于收集和利用知識的員工， 又多了另一類富有創(chuàng)見、 樂于求新 的人員，人員之間的目標發(fā)生了沖突，導致 CSC 既不能像昂德森、 安揚公司那樣提供快速廉價的知識重組方案， 也不能像麥肯錫、