供應(yīng)鏈管理-實(shí)訓(xùn)指導(dǎo)書-2014(1)

1、供應(yīng)鏈管理實(shí)訓(xùn)指導(dǎo)書 適用于物流管理專業(yè)任務(wù)一 XX企業(yè)供應(yīng)鏈一體化方案設(shè)計(jì)一、任務(wù)目的通過本次課程設(shè)計(jì)，加深對(duì)供應(yīng)鏈管理學(xué)習(xí)中的基本概念、原理認(rèn)識(shí)與理解，熟悉供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)程序和掌握設(shè)計(jì)方法，進(jìn)一步理解物流高級(jí)化到供應(yīng)鏈管理的發(fā)展過程；通過課程設(shè)計(jì)掌握約束理論、并行工程在供應(yīng)鏈管理方案規(guī)劃設(shè)計(jì)中的應(yīng)用，以達(dá)到全面系統(tǒng)地學(xué)習(xí)、鞏固理論知識(shí)，加深實(shí)踐體驗(yàn)的學(xué)習(xí)要求。二、任務(wù)介紹每組同學(xué)確定一個(gè)具體的企業(yè)作為目標(biāo)企業(yè)，通過對(duì)該企業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)的收集、分析以及對(duì)相關(guān)資料的查詢，建立相應(yīng)的信息庫和數(shù)據(jù)資料庫，并用物流管理的專業(yè)理論知識(shí)去解決該企業(yè)供應(yīng)鏈一體化過程中的相應(yīng)任務(wù)，包括客戶關(guān)系管理、生產(chǎn)計(jì)劃

2、與控制、采購管理、物流配送管理、庫存管理等模塊進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，設(shè)計(jì)一個(gè)符合企業(yè)發(fā)展的完整的供應(yīng)鏈管理方案，進(jìn)行系統(tǒng)分析，繪制相應(yīng)的系統(tǒng)流程圖和模塊圖。具體操作步驟可參見下圖：1. 在不同的行業(yè)（第三方物流企業(yè)、汽車制造業(yè)、家電制造業(yè)、服裝制造業(yè)、快銷品等）中選一個(gè)企業(yè)作為目標(biāo)企業(yè)，了解該企業(yè)的背景，包括：企業(yè)的名稱、類型、經(jīng)營范圍和性質(zhì)等等。2. 從宏觀上了解“供應(yīng)鏈一體化”的實(shí)質(zhì)和核心內(nèi)容，理解供應(yīng)鏈一體化的流程，制定供應(yīng)鏈一體化的任務(wù)流程，并根據(jù)制定的任務(wù)流程來對(duì)供應(yīng)鏈一體化的設(shè)計(jì)任務(wù)進(jìn)行分解，并建立相應(yīng)任務(wù)模塊，即明確供應(yīng)鏈一體化設(shè)計(jì)的操作步驟。具體地，在該層面上的思路可以分解到：供應(yīng)鏈一體化

3、需要做哪些具體的工作？其工作流程是怎樣的？每一部分的工作需要完成哪些任務(wù)？3. 在明解了供應(yīng)鏈一體化具體需要完成的任務(wù)后，進(jìn)一步分析完成這些任務(wù)模塊分別需要哪些數(shù)據(jù)和資料，并對(duì)這些需要的東西進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和總結(jié)。4. 根據(jù)所確定的具體企業(yè)資料以及行業(yè)背景去尋找、設(shè)計(jì)出需要的具體數(shù)據(jù)和信息（這些數(shù)據(jù)信息可以從官方或企業(yè)公布的資料中得到，也可以從二手的途徑例如關(guān)于該企業(yè)的分析評(píng)論文章中所引用的數(shù)據(jù)得到，甚至還可以根據(jù)企業(yè)的背景和它所在行業(yè)的特點(diǎn)在一個(gè)合理的范圍內(nèi)假設(shè)得到。不管以何種方式得到數(shù)據(jù)，都要求該數(shù)據(jù)在理論和邏輯上是合理的，并要求對(duì)數(shù)據(jù)來源進(jìn)行標(biāo)注）。5. 根據(jù)確定的任務(wù)模塊，結(jié)合所建立的數(shù)據(jù)庫去

4、一步一步完成設(shè)計(jì)任務(wù)。6. 對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行整體的整合和規(guī)劃，甚至是優(yōu)化。三、任務(wù)要求1.方案設(shè)計(jì)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括：XX企業(yè)供應(yīng)鏈方案設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想、經(jīng)營戰(zhàn)略、物流運(yùn)作模式、區(qū)域物流中心或配送中心數(shù)量和規(guī)模的確定、供應(yīng)鏈庫存管理等具體實(shí)施方案。明確供應(yīng)鏈物流過程涉及的不同經(jīng)營主體。根據(jù)所給資料結(jié)合所學(xué)的相關(guān)知識(shí)為該企業(yè)設(shè)計(jì)出科學(xué)、高效的供應(yīng)鏈管理運(yùn)作方案的基本流程（涉及不同企業(yè)、部門、人員及其作業(yè)內(nèi)容要點(diǎn)）。用供應(yīng)鏈管理理論及方法對(duì)該企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈過程進(jìn)行重新整合優(yōu)化，使企業(yè)盡早突破影響供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施及未來深層次發(fā)展的瓶頸。分析供應(yīng)鏈管理管理可能給XX企業(yè)帶來的效益，通過本次供應(yīng)鏈管理方案的規(guī)

5、劃設(shè)計(jì)與實(shí)施，企業(yè)能最終達(dá)到運(yùn)用全新的供應(yīng)鏈管理思想重新整合現(xiàn)有資源，培養(yǎng)和提升自身核心競(jìng)爭力的目的。2.材料要求(1)方案應(yīng)滿足以下條件：理論聯(lián)系實(shí)際，所規(guī)劃的方案有針對(duì)性（目標(biāo)明確，方案科學(xué)可行，能夠解決實(shí)際問題）；采用可行的供應(yīng)鏈物流運(yùn)作模式設(shè)計(jì)角度（例如：企業(yè)自營物流、第三方物流、1+3模式或咨詢機(jī)構(gòu)等）；著重體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理體系的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)構(gòu)思；應(yīng)包含完整的供應(yīng)鏈組織設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈技術(shù)設(shè)計(jì)（組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化及可行的技術(shù)方案）；在規(guī)劃設(shè)計(jì)中若需要更多的理論知識(shí)及背景資料，除重點(diǎn)參考推薦資料外可登錄到相關(guān)網(wǎng)站查詢，有關(guān)設(shè)計(jì)條件不足的部分可自行假設(shè)。（2）提交小組成員分工表，裝訂于方案首頁；（3）

6、提交任務(wù)書為紙質(zhì)稿件，并準(zhǔn)備電子稿；（4）本設(shè)計(jì)在一周內(nèi)完成。實(shí)訓(xùn)一：供應(yīng)鏈構(gòu)建1.實(shí)訓(xùn)目的在學(xué)習(xí)完供應(yīng)鏈管理相關(guān)知識(shí)后，讓學(xué)生進(jìn)行更高層次的能力訓(xùn)練，使學(xué)生學(xué)會(huì)運(yùn)用所學(xué)的理論知識(shí)和技能，分析、研究和解決企業(yè)供應(yīng)鏈管理實(shí)際問題。在掌握供應(yīng)鏈鏈狀模型的方向和級(jí)相關(guān)知識(shí)的基礎(chǔ)上，會(huì)構(gòu)建企業(yè)供應(yīng)鏈模型。通過實(shí)地調(diào)查、上網(wǎng)收集獲取資料的方式，增強(qiáng)學(xué)生發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力以及人際交往與溝通能力。2.實(shí)訓(xùn)內(nèi)容收集資料，分析企業(yè)現(xiàn)狀，構(gòu)建企業(yè)供應(yīng)鏈模型3.實(shí)訓(xùn)資料相關(guān)企業(yè)調(diào)研，上網(wǎng)收集4.實(shí)訓(xùn)準(zhǔn)備學(xué)生分組：每6人一組，每組選出一名小組長5.實(shí)訓(xùn)步驟1）根據(jù)要求確定目標(biāo)企業(yè)，了解企業(yè)背景；2）調(diào)

7、研和上網(wǎng)收集企業(yè)資料，了解企業(yè)供應(yīng)鏈的基本現(xiàn)狀；3）整理資料，確保所獲取資料翔實(shí)、準(zhǔn)確和具體；3）在調(diào)研的基礎(chǔ)上，利用所學(xué)理論知識(shí)構(gòu)建出該企業(yè)供應(yīng)鏈模型，作為實(shí)訓(xùn)作業(yè)上交。6.實(shí)訓(xùn)考核1）供應(yīng)鏈模型構(gòu)建是否符合規(guī)法的格式要求：節(jié)點(diǎn)企業(yè)是否以小圓圈表示，構(gòu)建的模型能否正確反映出所調(diào)查企業(yè)所涉及的的節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的順序供需關(guān)系；2）相關(guān)資料是否通過上網(wǎng)和實(shí)地調(diào)查獲得的，調(diào)查資料是否翔實(shí)、準(zhǔn)確和具體。實(shí)訓(xùn)二：供應(yīng)商評(píng)價(jià)與選擇1.實(shí)訓(xùn)目的利用所學(xué)供應(yīng)鏈管理相關(guān)知識(shí)，讓學(xué)生在獲取目標(biāo)企業(yè)供應(yīng)商信息的基礎(chǔ)上，進(jìn)行企業(yè)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選擇練習(xí)。2.實(shí)訓(xùn)內(nèi)容收集供應(yīng)商信息，確定供應(yīng)商選擇方法，選擇和優(yōu)化供應(yīng)商3.

8、實(shí)訓(xùn)資料相關(guān)企業(yè)調(diào)研，上網(wǎng)收集4.實(shí)訓(xùn)準(zhǔn)備學(xué)生分組：每6人一組，每組選出一名小組長5.實(shí)訓(xùn)步驟1）根據(jù)要求了解目標(biāo)企業(yè)供應(yīng)商背景；2）調(diào)研和上網(wǎng)收集企業(yè)供應(yīng)商資料，了解企業(yè)供應(yīng)商的基本現(xiàn)狀；3）整理資料，確保所獲取資料翔實(shí)、準(zhǔn)確和具體；4）在調(diào)研的基礎(chǔ)上，利用所學(xué)理論知識(shí)初選出5家該企業(yè)供應(yīng)商，制作供應(yīng)商卡片資料。5）在初選的5家供應(yīng)商中，對(duì)其供應(yīng)價(jià)格、商品品質(zhì)、運(yùn)輸方式、售后服務(wù)等項(xiàng)目進(jìn)行考核。6）統(tǒng)計(jì)各供應(yīng)商得分情況，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí)并做出選擇。6.實(shí)訓(xùn)考核根據(jù)任務(wù)解決方案的規(guī)范性和準(zhǔn)確性評(píng)定任務(wù)完成情況。實(shí)訓(xùn)三：采購管理1.實(shí)訓(xùn)目的1)了解企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃及原材料采購計(jì)劃的制定方法；2）采取

9、以組為單位進(jìn)行調(diào)查、上網(wǎng)收集獲取資料的方式，培養(yǎng)學(xué)生的團(tuán)隊(duì)合作精神，增強(qiáng)學(xué)生發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力以及人際交往與溝通能力。2.實(shí)訓(xùn)內(nèi)容原材料戰(zhàn)略采購，采購管理3.實(shí)訓(xùn)資料相關(guān)企業(yè)調(diào)研，上網(wǎng)收集4.實(shí)訓(xùn)準(zhǔn)備學(xué)生分組：每6人一組，每組選出一名小組長5.實(shí)訓(xùn)步驟1）根據(jù)要求了解目標(biāo)企業(yè)原材料采購及采購管理資料；2）整理資料，確保所獲取資料翔實(shí)、準(zhǔn)確和具體；3）完成調(diào)查報(bào)告，報(bào)告中應(yīng)包含以下內(nèi)容：調(diào)查時(shí)間、企業(yè)、對(duì)象調(diào)查結(jié)果企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃和原材料采購計(jì)劃的制定方法，列舉實(shí)例說明6.實(shí)訓(xùn)考核根據(jù)調(diào)查報(bào)告完成情況進(jìn)行考核。實(shí)訓(xùn)四：庫存管理1.實(shí)訓(xùn)目的利用所學(xué)供應(yīng)鏈管理相關(guān)知識(shí)，讓學(xué)生在獲取目標(biāo)企

10、業(yè)庫存信息的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)庫存策略優(yōu)化。2.實(shí)訓(xùn)內(nèi)容收集企業(yè)庫存信息，制定庫存策略，庫存策略應(yīng)用3.實(shí)訓(xùn)資料相關(guān)企業(yè)調(diào)研，上網(wǎng)收集4.實(shí)訓(xùn)準(zhǔn)備學(xué)生分組：每6人一組，每組選出一名小組長5.實(shí)訓(xùn)步驟1）根據(jù)要求了解目標(biāo)企業(yè)庫存資料；2）整理資料，確保所獲取資料翔實(shí)、準(zhǔn)確和具體；6.實(shí)訓(xùn)考核根據(jù)任務(wù)解決方案的規(guī)范性和準(zhǔn)確性評(píng)定任務(wù)完成情況。實(shí)訓(xùn)五：供應(yīng)鏈管理改善方案1.實(shí)訓(xùn)目的在學(xué)習(xí)完供應(yīng)鏈管理相關(guān)知識(shí)后，讓學(xué)生進(jìn)行更高層次的能力訓(xùn)練，使學(xué)生學(xué)會(huì)運(yùn)用所學(xué)的理論知識(shí)和技能，分析、研究和解決企業(yè)供應(yīng)鏈管理實(shí)際問題。通過撰寫“某企業(yè)供應(yīng)鏈管理改善方案”使學(xué)生鞏固、擴(kuò)大和深化所學(xué)知識(shí)，學(xué)會(huì)如何檢索和分

11、析處理數(shù)據(jù)資料，提高學(xué)生在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力。2.實(shí)訓(xùn)內(nèi)容撰寫供應(yīng)鏈管理改善方案3.實(shí)訓(xùn)資料實(shí)訓(xùn)選定目標(biāo)企業(yè)資料4.實(shí)訓(xùn)準(zhǔn)備學(xué)生分組：每6人一組，每組選出一名小組長5.實(shí)訓(xùn)步驟1）根據(jù)資料分析企業(yè)組成及運(yùn)作現(xiàn)狀；2）利用所學(xué)理論知識(shí)分析其供應(yīng)鏈運(yùn)作現(xiàn)狀的優(yōu)勢(shì)和缺陷所在，寫出調(diào)研分析；3）在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，針對(duì)其存在缺陷提出改進(jìn)方案，撰寫一份“某企業(yè)供應(yīng)鏈管理改善方案”，作為實(shí)訓(xùn)報(bào)告上交。6.實(shí)訓(xùn)考核1）供應(yīng)鏈管理改善方案是否符合規(guī)法的格式要求；2）相關(guān)資料是否通過上網(wǎng)和實(shí)地調(diào)查獲得的，調(diào)查資料是否翔實(shí)、準(zhǔn)確和具體；3）對(duì)所調(diào)查供應(yīng)鏈運(yùn)作現(xiàn)狀的分析觀點(diǎn)是否正確并有獨(dú)到

12、的見解；4）所提改進(jìn)方案和措施是否合理并有獨(dú)到之處。四、設(shè)計(jì)原理供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)要點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：1. 競(jìng)爭優(yōu)先權(quán)和制造戰(zhàn)略在消費(fèi)者產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)中，零售庫存通常是供應(yīng)鏈的控制者。零售庫存的目的是保證顧客來商店購物時(shí)所需要的商品就在貨架上。生產(chǎn)商品的工廠也成為供應(yīng)鏈的一員，與零售商店競(jìng)爭。供應(yīng)鏈在成本、質(zhì)量、時(shí)間和柔性基礎(chǔ)上的競(jìng)爭能力受到它的四個(gè)長期結(jié)構(gòu)因素的控制，包括生產(chǎn)能力、技術(shù)、設(shè)備以及縱向集成， 同時(shí)也受到四個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施因素的控制，包括職工、質(zhì)量、生產(chǎn)計(jì)劃/控制以及組織?；A(chǔ)設(shè)施因素對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭力的影響正逐漸增強(qiáng)。制造戰(zhàn)略將制造系統(tǒng)分成五種主要類型：單項(xiàng)生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn)、批量生產(chǎn)、流水線、連續(xù)生

13、產(chǎn)。這五種主要制造系統(tǒng)用來滿足按庫存生產(chǎn)、按訂單組裝、按訂單配置、按訂單生產(chǎn)等不同的市場(chǎng)要求。 這幾種戰(zhàn)略都表明了市場(chǎng)競(jìng)爭中的競(jìng)爭優(yōu)先性。按庫存生產(chǎn)是指在庫存中保留產(chǎn)品，以備即刻發(fā)貨之需，這樣可以將交貨時(shí)間減到最短。這屬于推動(dòng)式供應(yīng)鏈模式。先預(yù)測(cè)需求，在獲得真正需求信息之前就進(jìn)行排產(chǎn)。相反，按訂單生產(chǎn)是指在制造商獲得訂單之后再少量生產(chǎn)定制產(chǎn)品。按訂單生產(chǎn)的商品通常批量較小，技術(shù)要求較高，要求產(chǎn)品性能設(shè)計(jì)較好，以及有可靠的交貨期。按訂單組裝和按訂單配置是應(yīng)對(duì)大量最終產(chǎn)品裝配的戰(zhàn)略，也是批量定制的一種選擇。按訂單組裝和按訂單配置的產(chǎn)品使用標(biāo)準(zhǔn)配件和零件，要求在裝配過程中實(shí)現(xiàn)高效和低成本生產(chǎn)，在組裝

14、和配置階段具有柔性，以便滿足客戶的個(gè)性化需求。2. 有效供應(yīng)鏈和響應(yīng)供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)〉囊粋€(gè)原因是缺乏對(duì)需求本質(zhì)的了解。缺乏這樣的了解通常會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與產(chǎn)品特性不一致。費(fèi)希爾提出兩個(gè)別具特色的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方法：有效性供應(yīng)鏈，反應(yīng)性供應(yīng)鏈。反應(yīng)性供應(yīng)鏈的目的是對(duì)市場(chǎng)需求迅速做出反應(yīng)。這個(gè)供應(yīng)鏈模型較適于需求預(yù)測(cè)性較差，預(yù)測(cè)錯(cuò)誤率較高，產(chǎn)品周期短，新產(chǎn)品引進(jìn)頻繁，以及產(chǎn)品多樣性較強(qiáng)的情況。反應(yīng)性供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)符合重視快速反應(yīng)，開發(fā)速度，迅速交貨，定制，和產(chǎn)量柔性等競(jìng)爭優(yōu)先。反應(yīng)性供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)特點(diǎn)包括：柔性和中間流程，根據(jù)需要設(shè)定庫存以便快速交貨，大大縮短提前期。有效性供應(yīng)鏈的目的是協(xié)調(diào)物料流和服務(wù)流，

15、使庫存最小化，最終獲得供應(yīng)鏈上的制造商和服務(wù)提供商的效率最大化。這個(gè)供應(yīng)鏈模型較適合需求預(yù)測(cè)性較高，預(yù)測(cè)錯(cuò)誤率較低，產(chǎn)品周期長，新產(chǎn)品引進(jìn)不頻繁，產(chǎn)品多樣性較弱的情況。生產(chǎn)的輸出一般存入庫以滿足需求，交付訂單的周期短。有效性供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)符合重視低成本運(yùn)作和準(zhǔn)時(shí)交貨等競(jìng)爭優(yōu)先。有效性供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)特點(diǎn)包括流水線，低庫存緩沖，低庫存投資。3. 鐘點(diǎn)時(shí)脈費(fèi)恩提出每一個(gè)行業(yè)都有不同的發(fā)展速度，這在某種程度上取決于它的生產(chǎn)的鐘點(diǎn)時(shí)脈，流程鐘點(diǎn)時(shí)脈和組織鐘點(diǎn)時(shí)脈（表二）。例如，信息娛樂行業(yè)是時(shí)脈較快的行業(yè)。電影以小時(shí)來測(cè)量產(chǎn)品生命。圣誕節(jié)期間是推出新電影的最佳時(shí)機(jī)，這時(shí)的觀眾最多。信息娛樂行業(yè)的加工速度也很快。

16、將信息娛樂產(chǎn)品和服務(wù)送到家里、公共中心和辦公室的流程每天都在發(fā)生變化，激光唱機(jī)和DVD只是其中的幾個(gè)例子罷了。同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)也是動(dòng)態(tài)的，媒體巨頭之間的關(guān)系經(jīng)過不斷的談判，簽字，再談判來適應(yīng)產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)的改變。飛機(jī)工業(yè)是一個(gè)慢時(shí)脈產(chǎn)品行業(yè)的實(shí)例。波音公司以十年為單位測(cè)量產(chǎn)品時(shí)脈。波音747在20世紀(jì)70年代上市后，今天仍在通過銷售波音747獲利。2000年生產(chǎn)和銷售的波音747與它最初投產(chǎn)時(shí)的制造計(jì)劃相比沒什么改變。處于中間位置的是汽車行業(yè)。產(chǎn)品不像信息娛樂行業(yè)的產(chǎn)品那樣變化快，也不像飛機(jī)工業(yè)那樣慢。例如，客車的產(chǎn)品壽命為35年。對(duì)其流程時(shí)脈而言，制造商希望每個(gè)新款式汽車都能在推出之后四五年就

17、過時(shí)。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)應(yīng)該反映產(chǎn)品鐘點(diǎn)時(shí)脈的本質(zhì)：了解要求可以使企業(yè)更有可能擁有一個(gè)有效的供應(yīng)鏈。分析產(chǎn)品，流程和組織時(shí)脈可以使我們更清楚，更準(zhǔn)確地看到客戶的未來需要。4. 牽引式和推動(dòng)式供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的所有流程可以分成兩大類：牽引式和推動(dòng)式（圖5）。在推動(dòng)式中，產(chǎn)品的生產(chǎn)根據(jù)預(yù)測(cè)，并在客戶訂貨前進(jìn)行生產(chǎn)。推動(dòng)式流程的不確定性很低，但提前期較長，按庫存生產(chǎn)是主要的生產(chǎn)方式。在牽引式中，產(chǎn)品的生產(chǎn)受客戶的需求觸發(fā)，這種流程的需求不確定性很高，周期較短，主要的生產(chǎn)戰(zhàn)略是按訂單生產(chǎn)，按訂單組裝、和按訂單配置。 牽引式和推動(dòng)式在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈中很重要。供應(yīng)鏈的首要目的是理解客戶的需求以及如何根據(jù)客戶的需要按照恰當(dāng)

18、的時(shí)間將恰當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品送到恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)；第二個(gè)目的是生產(chǎn)能力的問題，牽引式要求靈活的生產(chǎn)能力。5. 供應(yīng)鏈管理的難點(diǎn)首先，是供應(yīng)鏈的集成問題。供應(yīng)鏈的集成很難，主要有兩個(gè)原因：第一，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)集成的系統(tǒng)，要求有內(nèi)聚力的決策，以便優(yōu)化系統(tǒng)收益和價(jià)值。在集成系統(tǒng)中，供應(yīng)鏈中的各種設(shè)施會(huì)有不同的，相沖突的目標(biāo)。其次，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，有自己的生命周期，它在不斷的發(fā)展。例如，客戶需求和接受力隨時(shí)間在不斷的變化，供應(yīng)鏈關(guān)系也在不斷的變化。第二，是供應(yīng)鏈的管理者面臨的問題。供應(yīng)鏈的管理者面臨著許多重要的難題。例如，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略合伙是一件很困難的事情，因?yàn)椴煌脑O(shè)計(jì)和伙伴所制定的目標(biāo)會(huì)相互沖突，而且

19、他們具有動(dòng)態(tài)特性。庫存管理是另外一個(gè)棘手的問題；庫存對(duì)系統(tǒng)的性能有什么影響？為什么供應(yīng)鏈上的成員要保留庫存？配送網(wǎng)絡(luò)配置涉及到管理根據(jù)倉庫位置和生產(chǎn)能力作決策；為每個(gè)車間里的每一種產(chǎn)品確定生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)；以及為各設(shè)施之間設(shè)定運(yùn)輸流程，以使總生產(chǎn)，庫存，以及運(yùn)輸成本最小化，滿足服務(wù)級(jí)要求。第三，是數(shù)據(jù)、信息和知識(shí)的共享的問題。數(shù)據(jù)、信息和知識(shí)的共享是整合供應(yīng)鏈過程中所面臨的一個(gè)實(shí)際問題，大量的企業(yè)技術(shù)知識(shí)很難清楚的表達(dá)出來，只是靜靜的躺在知識(shí)工人的心里。需要特別指出的是，新興的信息技術(shù)能夠在多大程度上幫助解釋復(fù)雜且沉默的知識(shí)，并將這些知識(shí)在分散的、虛擬組織之間共享？相關(guān)背景資料（僅供參考）資料一：紅塔

20、集團(tuán)供應(yīng)鏈運(yùn)作方案設(shè)計(jì)背景資料：1企業(yè)背景玉溪卷煙廠建立于1956年，在改革開放中，玉煙以優(yōu)質(zhì)原料作保障，率先高起點(diǎn)引進(jìn)國際先進(jìn)技術(shù)及裝備，輔以現(xiàn)代化管理，生產(chǎn)建設(shè)出現(xiàn)了大幅度的跳躍，企業(yè)步入良性發(fā)展之路。玉溪卷煙廠名列 96中國工業(yè)企業(yè)前10名（按銷售收入排序），經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益連續(xù)多年居全國煙草行業(yè)之冠，實(shí)現(xiàn)稅利連續(xù)多年居全國眾多大型企業(yè)的前茅，成為全國煙草行業(yè)中唯一的國家一級(jí)企業(yè)。生產(chǎn)各種牌號(hào)的優(yōu)質(zhì)卷煙，先后分別榮獲省優(yōu)、行（部）優(yōu)、國優(yōu)等許多質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)，在高檔煙中，“玉溪”煙風(fēng)頭甚健，1991年“紅塔山”卷煙榮獲國優(yōu)金獎(jiǎng)，“阿詩瑪”、“紅梅”被進(jìn)入千家萬戶，“新興”、“紫云”邁出了國門

21、. 2市場(chǎng)背景國有企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是在國有資產(chǎn)保值增值的前提下實(shí)現(xiàn)利潤最大化，為了增加利潤，絕大多數(shù)企業(yè)都千方百計(jì)地提高市場(chǎng)占有率、降低消耗(即第一、第二利潤源泉)，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭的日益激烈，企業(yè)在可控性強(qiáng)的生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)降低成本的空間已越來越小，大規(guī)模擴(kuò)張市場(chǎng)份額也越來越困難，在這種形勢(shì)下，特別是隨著我國正式加入WTO，在國內(nèi)煙草行業(yè)中占有重要地位的玉溪紅塔集團(tuán)跟國內(nèi)其它國有企業(yè)一樣，面臨著更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，入世后企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境、體制環(huán)境、政策環(huán)境都會(huì)發(fā)生重大變化。國內(nèi)市場(chǎng)國際化趨勢(shì)會(huì)更加明顯，企業(yè)會(huì)面對(duì)更多的競(jìng)爭對(duì)手，市場(chǎng)競(jìng)爭主體的類型將趨于多樣化，社會(huì)和市場(chǎng)的劃分會(huì)越來越細(xì)，專業(yè)化程度也會(huì)越

22、來越高，因此，從市場(chǎng)和生產(chǎn)領(lǐng)域外的采購、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送等環(huán)節(jié)上著手，實(shí)行供應(yīng)鏈管理，挖掘現(xiàn)代物流第三利潤源泉，已經(jīng)成為包括紅塔集團(tuán)在內(nèi)的國有企業(yè)提高利潤的重要途徑，這是我們?cè)诋?dāng)前嚴(yán)峻形勢(shì)下必須高度重視和亟待研究的一個(gè)新課題。3主要產(chǎn)品及業(yè)務(wù)紅塔集團(tuán)立足云南、立足西部、面向全國，形成了五大產(chǎn)業(yè)支柱，即：能源交通企業(yè)群、煙草配套企業(yè)群、建材木業(yè)企業(yè)群、金融證券企業(yè)群、酒店房地產(chǎn)企業(yè)群；多元化發(fā)展實(shí)現(xiàn)了跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國、跨所有制經(jīng)營，在北京、上海、深圳、珠海、黃山、重慶、成都等地設(shè)立了公司；在云南省內(nèi)的昆明、玉溪、大理、思茅、西雙版納、怒江、紅河、曲靖、臨滄等地進(jìn)行了投資。各投資企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品

23、主要有電力、白卡紙、水松紙、卷煙紙、鋁箔紙、紙箱、商標(biāo)印刷、輕型汽車、水泥、中密度纖維板、鋁型材、鋁塑管、塑鋼型材、油墨、建筑涂料及各種木制品等，在回饋煙區(qū)、回饋社會(huì)、促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展、替代進(jìn)口、節(jié)約外匯、開辟就業(yè)渠道等方面，為云南經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和西部的開發(fā)做出了貢獻(xiàn)。4供應(yīng)鏈基本資料紅塔集團(tuán)從去年開始分步實(shí)施ERP信息系統(tǒng)工程，紅塔引進(jìn)的ERPSAPR/3系統(tǒng)是一個(gè)具有國際先進(jìn)水平的、基于客戶/服務(wù)器結(jié)構(gòu)的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，其功能覆蓋企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和分銷、財(cái)務(wù)、人力資源管理等各個(gè)方面。SAPR/3系統(tǒng)以模塊化的形式提供了一整套優(yōu)化的業(yè)務(wù)解決方案，并具有高效率、集成化、規(guī)范化、靈活性、開放

24、性、界面友好等優(yōu)點(diǎn)。SAPR/3系統(tǒng)中的物料管理模塊基本覆蓋了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈中物料管理所涉及的內(nèi)容，該系統(tǒng)能控制物料從計(jì)劃到采購、收貨、入庫、付款的詳細(xì)流程，能對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，對(duì)其報(bào)價(jià)進(jìn)行管理和比較，同時(shí)對(duì)價(jià)格進(jìn)行控制，以取得最佳效益。 目前紅塔ERP系統(tǒng)第一期工程已于2002年1月正式上線，企業(yè)的現(xiàn)代化管理從此進(jìn)入了一個(gè)嶄新階段，它為紅塔帶來了深刻的變化，不僅有管理技術(shù)和方式方法上的變革，更重要的是還為帶紅塔來了思想觀念上的沖擊，這為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理打下了良好的基礎(chǔ)，創(chuàng)造了有利的條件。當(dāng)然，紅塔集團(tuán)還有其它許多優(yōu)勢(shì)和有利條件可以利用?，F(xiàn)在正是實(shí)行供應(yīng)鏈管理的最好時(shí)機(jī)。5.存在的問題盡管如

25、此，紅塔集團(tuán)要真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理仍然面臨著較大的困難，有觀念問題，有專業(yè)人才缺乏等問題，也有供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)不足以及鏈上個(gè)別企業(yè)物流管理水平偏低等。 參考資料：在規(guī)劃設(shè)計(jì)過程中存在資料不足問題可以在網(wǎng)上尋找，主要網(wǎng)址： ，或者選其他網(wǎng)址資料，也可以自行假設(shè)有關(guān)條件。資料二：班博集團(tuán)供應(yīng)鏈運(yùn)作方案設(shè)計(jì)背景資料：1.集團(tuán)簡介班博集團(tuán)旗下?lián)碛卸嗉胰Y、控股、參股的企業(yè)，包括：陜西班博軟件有限公司、陜西班博材料新技術(shù)有限公司、陜西艾比科技開發(fā)有限公司、香港藍(lán)維集團(tuán)有限公司、上海班博服飾公司、廣東班博服飾公司等系列公司，其產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域涵蓋品牌休閑服特許連鎖經(jīng)營、高科技納米技術(shù)研發(fā)、現(xiàn)代企業(yè)管理軟件等。主要經(jīng)營

26、“班博”品牌休閑服飾系列，全系統(tǒng)內(nèi)共有員工2000余人，平均年齡26歲，其中90 %以上為大專以上學(xué)歷。該集團(tuán)在國家工商局注冊(cè)有“班博”、“”等中英文系列商標(biāo)。在陜西省內(nèi)連年獲得多項(xiàng)榮譽(yù)。班博集團(tuán)是具有豐富經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)代型企業(yè)，集團(tuán)經(jīng)營模式呈啞鈴型，重兩頭、輕中間即重源頭設(shè)計(jì)研發(fā)、重終端商務(wù)銷售而中間生產(chǎn)外包，以特許連鎖經(jīng)營模式運(yùn)行的品牌運(yùn)營集團(tuán)企業(yè)。目前班博特許專賣店遍布全國20多個(gè)省市自治區(qū)的大中城市，多達(dá)300多家，并正在以平均每月開業(yè)12家的速度向全國擴(kuò)展。2.營銷供應(yīng)鏈建設(shè)的背景進(jìn)入2000年以來，班博作為一家以加工銷售休閑服飾為主的特許經(jīng)營連鎖企業(yè)，沐浴著西部大開發(fā)的春雨，抓住

27、千載難逢的商機(jī)，開拓奮進(jìn)，各項(xiàng)事業(yè)蓬勃發(fā)展。但是伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深化和企業(yè)的不斷擴(kuò)大，班博面臨的緊迫問題已經(jīng)不是生產(chǎn)效率問題了，而是如何更好地捕捉消費(fèi)需求，更快地進(jìn)行貨品周轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)的進(jìn)銷存系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足企業(yè)的管理需求和集團(tuán)快速增長的需求了。因此，班博集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人決定引進(jìn)先進(jìn)的營銷供應(yīng)鏈思想及信息系統(tǒng)，強(qiáng)化營銷網(wǎng)絡(luò)的管理，促進(jìn)銷售能力和新品研發(fā)和更新?lián)Q代能力，以增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭力，迎接未來的挑戰(zhàn)。3.目前存在的主要問題（1）經(jīng)營管理部門對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)迅速慢。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的C/S結(jié)構(gòu)技術(shù)落后，不能更好、更快地采集信息；（2）無法實(shí)時(shí)采集數(shù)據(jù)。大多數(shù)運(yùn)作依靠的還是傳統(tǒng)的手工單據(jù)和電子郵件，通常是每周傳真銷

28、售和庫存報(bào)表，運(yùn)作效率低下；（3）不同經(jīng)營主體信息不能共享。數(shù)據(jù)不能迅速被集團(tuán)各相關(guān)職能部門掌握，存在“信息孤島”現(xiàn)象。（4）人工作業(yè)工作量大，不能提供動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)監(jiān)控，難以產(chǎn)生有價(jià)值的決策數(shù)據(jù)。4.參考資料推薦（1）供應(yīng)鏈管理、高級(jí)物流學(xué)等教材（2） 班博網(wǎng)站：資料三：彩虹集團(tuán)供應(yīng)鏈運(yùn)作方案設(shè)計(jì)背景資料：企業(yè)背景咸陽彩虹彩色顯象管廠是新中國第一只彩色顯象管的誕生地。彩虹總廠地處陜西渭河之濱，是中國彩管行業(yè)的龍頭企業(yè)。該企業(yè)近年生產(chǎn)的萬只彩色顯象管，遍布祖國大江南北，甚至遠(yuǎn)銷國外，企業(yè)年利稅達(dá)億元，創(chuàng)下了驕人的業(yè)績。彩虹集團(tuán)是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)的國有獨(dú)資公司，是中央企業(yè)工委管理的180家國有骨干企業(yè)之一

29、。彩虹集團(tuán)以原陜西彩色顯像管總廠為主體，由15個(gè)有內(nèi)在經(jīng)濟(jì)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)、科研院所參加，形成緊密層、半緊密層、松散層構(gòu)架，于1989年4月12日，經(jīng)機(jī)械電子工業(yè)部批準(zhǔn)在陜西省咸陽市揭牌成立。彩虹集團(tuán)公司成立于1995年9月，注冊(cè)地址：北京海淀區(qū)上地信息路11號(hào)；法定代表人：馬金泉；注冊(cè)資本：100000萬元；經(jīng)濟(jì)性質(zhì)：全民所有制；經(jīng)營范圍：彩色顯示器、顯示管、電子器件等的研究、開發(fā)與經(jīng)營。彩虹集團(tuán)是以彩色顯示器件為主業(yè)、實(shí)施多元化經(jīng)營的特大型企業(yè)集團(tuán)。下屬全資子公司、控股公司及合資公司共20多家。集團(tuán)現(xiàn)有總資產(chǎn)88億元，員工22,400人，彩虹集團(tuán)主產(chǎn)品為彩色顯像管，其品種有37cm、54cm

30、平面直角、64cm平面直角、64cm純平、74cm純平及4Ocm彩色顯示管、16cm投影管等。現(xiàn)彩管年生產(chǎn)能力 1，000萬只。目前，彩虹已成為我國最大的、自配能力最強(qiáng)的彩色顯像管生產(chǎn)基地。公司從建成投產(chǎn)至今，共生產(chǎn)彩色顯像管(顯示管)7,604萬只，產(chǎn)品累計(jì)銷售收入616億元，實(shí)現(xiàn)利稅78.8億元，出口創(chuàng)匯9.07億美元，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。彩虹彩色顯像管總廠（簡稱彩虹總廠）成立于1995年11月，注冊(cè)地址：陜西咸陽彩虹路；法定代表人：馬金泉；注冊(cè)資本：100000萬元；經(jīng)濟(jì)性質(zhì)：全民所有制；經(jīng)營范圍：彩色顯示器、顯示管、電子器件等的研究、開發(fā)與經(jīng)營；機(jī)械加工、修理及運(yùn)輸，氣體粗

31、笨及焦油、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)服務(wù)；愛瑞克純凈水的生產(chǎn)、銷售。彩虹顯示器件股份有限公司（簡稱彩虹股份）于1992年6月募集設(shè)立，經(jīng)中國證監(jiān)會(huì)證監(jiān)發(fā)審字199634號(hào)文批準(zhǔn)，公司原內(nèi)部職工股占用額度轉(zhuǎn)為社會(huì)公眾股，經(jīng)上海證券交易所上證上字1996024號(hào)文批準(zhǔn)，于1996年5月在上海證券交易所上市。注冊(cè)地址：西安市高新產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)西區(qū)；法定代表人：馬金泉；注冊(cè)資本：42114.88萬元；經(jīng)濟(jì)性質(zhì)：股份有限公司；經(jīng)營范圍：彩色顯示器、電子產(chǎn)品及零部件、原材料的生產(chǎn)、開發(fā)與經(jīng)營，房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營。市場(chǎng)背景彩虹股份是國內(nèi)最大的彩管基地，隨著彩電價(jià)格大戰(zhàn)的深入，彩管價(jià)格持續(xù)下滑，同時(shí)原材料卻供不應(yīng)求使得

32、成本大幅上升，從而導(dǎo)致公司業(yè)績出現(xiàn)大幅滑坡。彩管業(yè)的命運(yùn)并不與彩電業(yè)完全同步，一些發(fā)達(dá)國家仍有空白、在國內(nèi)不被看好的已退出市場(chǎng)的小尺寸彩管，在國外又發(fā)現(xiàn)了新的市場(chǎng)，英國許多酒店在房間里仍在使用14英寸彩電，這給彩虹股份又帶來了新的訂單。而隨著中國加入WTO，各電視機(jī)廠家的彩電出口隨之大增，國內(nèi)彩管市場(chǎng)迅速啟動(dòng)，市場(chǎng)需求增大。由于彩虹股份目前的主導(dǎo)產(chǎn)品均為市場(chǎng)主流品種，這無疑使得公司迎來快速發(fā)展的又一輪機(jī)遇。主要產(chǎn)品彩虹總廠主要產(chǎn)品：顯象管、顯示管、偏轉(zhuǎn)線圈、熒光粉、電子玻璃制品、顯示器、電子槍、電視機(jī)等。典型產(chǎn)品名稱：64cm平面直角彩色顯像管，型號(hào)：64SX505Y22 ；54cm平面直角彩

33、色顯像管，型號(hào)：54SX538Y22 ；74cm純平彩色顯象管偏轉(zhuǎn)線圈，71cm純平16：9彩色顯象管偏轉(zhuǎn)線圈供應(yīng)鏈基本資料目前沒有形成供應(yīng)鏈物流管理系統(tǒng)；設(shè)自有倉庫1處、外租倉庫（3處）并分散在較大范圍；其他資料省上要求：“彩虹要研究、開拓國際市場(chǎng)，挖掘出口潛力，樹立戰(zhàn)略性思路，在國際市場(chǎng)上爭取更大的份額”。2001年以來，由于世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度減緩和國際彩管市場(chǎng)供大于求，使彩管出口面臨嚴(yán)峻形勢(shì)。面對(duì)激烈的競(jìng)爭，彩虹集團(tuán)堅(jiān)定信心，實(shí)施“成本”戰(zhàn)略，采取多種措施，保住老市場(chǎng)，開拓新市場(chǎng)。近年來產(chǎn)品出口取得了可喜的成績。網(wǎng)址：任務(wù)二 啤酒游戲一、游戲簡介該游戲是生產(chǎn)與分銷單一品牌啤酒的產(chǎn)銷模擬系統(tǒng)

34、。參加游戲的學(xué)生各自扮演不同的角色：零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商。在游戲中他們主要對(duì)自己的庫存進(jìn)行管理，即每周做一個(gè)訂購多少啤酒的決策，庫存決策的目標(biāo)是使自己的利潤最大化（費(fèi)用最小化）。二、游戲目的此游戲考察了供應(yīng)鏈成員在信息不共享、交貨期不確定的情況下所作出的理性決策對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)行為造成的影響。在該游戲中，由于消費(fèi)者需求的小幅變動(dòng)，而通過整個(gè)系統(tǒng)的加乘作用將產(chǎn)生很大的危機(jī)，即首先是大量缺貨，整個(gè)系統(tǒng)訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加，隨后好不容易達(dá)到訂貨單大批交貨，但新收到訂貨數(shù)量卻開始驟降。通過該游戲使學(xué)生認(rèn)識(shí)到以下幾點(diǎn)：時(shí)間滯延、信息不足對(duì)產(chǎn)銷系統(tǒng)的影響。信息溝通、人際溝通的

35、必要性。擴(kuò)大思考的范圍，了解不同角色之間的互動(dòng)關(guān)系，認(rèn)識(shí)到將成員關(guān)系由競(jìng)爭變?yōu)楹献鞯谋匾?。分析牛鞭效?yīng)產(chǎn)生的原因并提出改進(jìn)措施。三、游戲系統(tǒng)設(shè)置（一）系統(tǒng)結(jié)構(gòu)該游戲是在一個(gè)簡單的鏈?zhǔn)缴a(chǎn)分銷系統(tǒng)進(jìn)行，系統(tǒng)有四個(gè)層級(jí)，分別為制造商、分銷商、批發(fā)商和零售商，每一層有一個(gè)成員，如圖1所示。制造商分銷商批發(fā)商零售商消費(fèi)者啤酒啤酒訂單圖1 啤酒游戲供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型（二）角色設(shè)置游戲中共有5種角色：其中消費(fèi)者角色由教師擔(dān)任，其余零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商四個(gè)角色分別由學(xué)生扮演。其中，每種角色由1組學(xué)生扮演，每組2-3人。4組學(xué)生構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行游戲。（備注：分組方案全班分為8大組，每大組8-10人，每

36、大組又分為4小組。每1大組中制造商、分銷商、批發(fā)商和零售商角色各由一個(gè)小組扮演，每小組至少2人）。（三）游戲規(guī)則1這一系統(tǒng)中只有單一的產(chǎn)品 “啤酒”。2顧客和原材料設(shè)定為系統(tǒng)的外部環(huán)境因素。制造商的供應(yīng)商假定物料充足，能滿足制造商的任何訂貨要求。3假定系統(tǒng)運(yùn)作方面沒有任何的意外事件發(fā)生，例如廠商的產(chǎn)能問題、機(jī)器不需要維修、運(yùn)輸服務(wù)永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)延誤問題等等。4系統(tǒng)中各成員之間的關(guān)系是固定的、直線遞階式的聯(lián)系。例如，零售商不能繞過批發(fā)商向分銷商直接上傳訂單，廠商不能向零售商直接發(fā)送產(chǎn)品。上游只能通過下游的訂單來獲得需求信息。5上下游設(shè)置。消費(fèi)者為最下游，制造商的供應(yīng)商為最上游。6每周期動(dòng)作順序。每

37、周期初成員收到下游的訂單，根據(jù)上周期末的庫存進(jìn)行發(fā)貨；發(fā)貨完畢后收到上游發(fā)來的貨物，隨后盤點(diǎn)庫存并做出訂貨決策，最后計(jì)算本周期總費(fèi)用。7提前期。在成員發(fā)出訂單之后，兩周之后才能收到其供應(yīng)商的發(fā)貨。即，訂單處理 1周，運(yùn)輸1周。在操作中，為了控制這種延遲，具體做法如下：在t周周末確定的訂單（訂單日期為t），并不隨即交給其供應(yīng)商，而是在t+1周初交給其供應(yīng)商，供應(yīng)商對(duì)此訂單處理后，第t+1周把發(fā)貨單（發(fā)貨單日期為t+1）交給購買商，到t+2周購買商將此發(fā)貨單轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱膸齑妗?成員成本控制。在這個(gè)游戲中，各個(gè)成員的成本只涉及到兩個(gè)成本：庫存持有成本($1.00/箱/周）和過期交貨成本($2.00/

38、箱周），每個(gè)參賽成員的目標(biāo)就是通過平衡庫存持有成本和過期交貨成本，實(shí)現(xiàn)總成本的最小化。9供應(yīng)鏈成本。這一鏈條上的所有成員的成本總和（零售商、批發(fā)商、分銷商和廠商）為這一鏈條上的供應(yīng)鏈總成本。10供應(yīng)鏈透明度。這一游戲的供應(yīng)鏈透明度所涉及到的信息只有庫存信息。也就是庫存透明度的問題。在第一次試驗(yàn)時(shí)，設(shè)置成員之間不共享庫存信息。11外部環(huán)境信息。這一系統(tǒng)不受任何外部因素的影響，成員的決策只采用基于歷史資料的預(yù)測(cè)方法，建議采用簡單指數(shù)平滑法或移動(dòng)平均法。12補(bǔ)貨周期。一個(gè)周期只允許一次補(bǔ)貨。13制造商。假設(shè)制造商的原材料充足，但是制造周期為2周，即從決定啤酒生產(chǎn)量到啤酒產(chǎn)出至少需要2周。14零售商一

39、旦缺貨，就意味著失銷，即下一周期對(duì)上一周期未滿足的訂單并不累計(jì)。而其他成員記錄下未滿足的訂單并最終使之得到滿足。15在整個(gè)游戲過程中，每個(gè)成員的決策參數(shù)保持不變。16需求預(yù)測(cè)模型和訂貨決策模型自行決定。（四）訂貨決策模型為對(duì)比不同小組游戲結(jié)果，本游戲設(shè)置兩種訂貨決策模型：1.Sterman 游戲決策模型每周期實(shí)際訂貨量用表示， （1），其中，為每周的計(jì)算訂貨量。的計(jì)算公式為： （2）（2）式中，為t周期的需求預(yù)測(cè)值，為t周期對(duì)實(shí)際庫存的調(diào)整值，為t周期對(duì)在途庫存的調(diào)整值。和分別由公式（3）（4）表示。 （3），其中。和分別為第t周期的期望庫存水平和實(shí)際庫存水平，表明希望t周期的期望庫存水平能夠

40、滿足倍的t周期需求預(yù)測(cè)值。 （4），其中。和分別為第t周期的期望在途庫存水平和實(shí)際在途庫存水平，表明希望t周期的期望庫存水平能夠滿足倍的t周期需求預(yù)測(cè)值。這樣一個(gè)訂貨決策體現(xiàn)了對(duì)于在途庫存的控制。2任意訂貨策略，如(t, S)策略或(t, R, S)策略。 其中t為訂貨周期，R為再訂貨點(diǎn)，S為最大庫存水平。在訂貨點(diǎn)與最大庫存水平的確定可參考我們講過的定期定貨法。四、時(shí)間安排角色分工：3-5分鐘分發(fā)道具：3-5分鐘明確角色任務(wù)：10-15分鐘進(jìn)行模擬：90-110分鐘進(jìn)行20-30回合（第1-10回合最高時(shí)限5分，第11-30回合最高時(shí)限3分）利潤統(tǒng)計(jì)：15-20分鐘分析探討：小組總結(jié)可在課下進(jìn)

41、行。五、道具：每個(gè)零售商：零售商角色資料卡1張，零售商訂貨單30張，零售商情況總表1張；每個(gè)批發(fā)商：批發(fā)商角色資料卡1張，批發(fā)商訂貨單30張，批發(fā)商發(fā)貨單30張，批發(fā)商情況總表1張；每個(gè)分銷商：分銷商角色資料卡1張，分銷商訂貨單30張，分銷商發(fā)貨單30張，分銷商情況總表1張；每個(gè)制造商：制造商角色資料卡1張，制造商發(fā)貨單30張，制造商情況總表1張。訂發(fā)貨單均可用自備紙條代替。六、游戲程序1角色分工，落實(shí)道具：確保各成員都有所需要的道具。每個(gè)零售商：零售商角色資料卡1張，零售商訂貨單30張，零售商情況總表1張；每個(gè)批發(fā)商：批發(fā)商角色資料卡1張，批發(fā)商訂貨單30張，批發(fā)商發(fā)貨單30張，批發(fā)商情況總

42、表1張；每個(gè)分銷商：分銷商角色資料卡1張，分銷商訂貨單30張，分銷商發(fā)貨單30張，分銷商情況總表1張；每個(gè)制造商：制造商角色資料卡1張，制造商發(fā)貨單30張，制造商情況總表1張。訂發(fā)貨單均可用自備紙條代替，自備演草紙若干。2各就各位：布置供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，確定各成員按照零售商批發(fā)商分銷商制造商的順序排成一條直線，并布置好各自的節(jié)點(diǎn)（參照系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖）。3初始庫存：每個(gè)成員的初始庫存都設(shè)定為12箱啤酒。4當(dāng)前訂單：每個(gè)成員的當(dāng)前訂單為4箱啤酒。每個(gè)成員都有一個(gè)第0周上游的發(fā)貨單（在第1周變?yōu)閹齑妫?，?周的訂貨單在第1周時(shí)交給供應(yīng)商。5填寫游戲記錄表：將每個(gè)星期的對(duì)應(yīng)庫存、缺貨、訂單數(shù)量一一填入記錄表。6

43、發(fā)貨：根據(jù)游戲記錄確定發(fā)貨數(shù)量（訂單允許分拆），并執(zhí)行貨物在鏈條的各節(jié)點(diǎn)上移動(dòng)。7預(yù)測(cè)：根據(jù)歷史資料進(jìn)行下一作業(yè)周期的需求預(yù)測(cè)，并把結(jié)果記錄在需求預(yù)測(cè)表。8下達(dá)訂單：根據(jù)需求預(yù)測(cè)算出采購數(shù)量，向上游上傳訂單，并執(zhí)行訂單向上游的傳遞（注意：保持需求信息的私有性，不要讓其他成員看到訂貨數(shù)量。）9填寫成員情況表：把當(dāng)前的庫存（缺貨）數(shù)量記錄下來，以便游戲結(jié)束時(shí)進(jìn)行總庫存成本計(jì)算。10重復(fù)作業(yè)：進(jìn)入下一個(gè)作業(yè)周期，重復(fù)第5-9作業(yè)程序11游戲結(jié)束：上交各自表格及統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。12分析探討（課下進(jìn)行）。七游戲績效評(píng)估：庫存成本分析牛鞭效應(yīng)分析1計(jì)算總成本：總成本總庫存成本+總?cè)必洺杀?計(jì)算供應(yīng)鏈成本：供應(yīng)鏈

44、成本各成員累積總成本的總和3利用需求預(yù)測(cè)記錄完成牛鞭效應(yīng)分析圖4績效評(píng)估的方法可以根據(jù)游戲的發(fā)展設(shè)定不同的重點(diǎn)目標(biāo)，最簡單的方法是：a)多次結(jié)果的對(duì)比分析b)多個(gè)游戲組合之間的對(duì)比分析c)牛鞭效應(yīng)分析 附件包括各角色資料卡、相應(yīng)表格。角色資料卡A：零售商1、單一經(jīng)營某品牌啤酒，以箱數(shù)為單位，每周訂貨一次，到貨一次。2、發(fā)訂單到收到該批貨物需時(shí)2周（如：你在第3周發(fā)的訂單，將會(huì)在第5周送到。）3、標(biāo)準(zhǔn)庫存為12箱，第1周期初，零售商為標(biāo)準(zhǔn)庫存。4、與批發(fā)商的聯(lián)系只是通過訂（發(fā)）貨單。5、每周從消費(fèi)者處得到啤酒需求量。6、零售商在此游戲中需填寫零售商情況表。零售商情況表表格說明：第T周的欠貨量(顧

45、客)=第T周的啤酒市場(chǎng)需求量第T周的銷量，C(T) = A(T) - B(T)第T周的累計(jì)欠貨量（批發(fā)商）=第T-1周的累計(jì)欠貨量（批發(fā)商） + 第T周的本期欠貨量（批發(fā)商），G(T)= G(T-1) + F(T)第T周的期初庫存量=第T-1周的期末庫存量，D(T) = H (T-1)第T周的期末庫存量 = 第T周的期初庫存量 + 第T周的批發(fā)商送貨量 第T周的本期銷量，H(T) =D(T) + E(T) - B(T)第T周的費(fèi)用總額第T周欠貨量 + 第T周期末庫存量 ，K(T) =C（T）2+ H(T) 1需求預(yù)測(cè)方式自選。訂貨方式自選。表1-1 零售商訂貨單訂貨時(shí)間（第幾周）訂貨數(shù)量（箱）

46、表1-2 零售商情況總表周次T啤酒市場(chǎng)需求量A銷量B本期欠貨量（對(duì)顧客）C期初庫存量D批發(fā)商送貨量E批發(fā)商本期欠貨量F批發(fā)商累計(jì)欠貨量G期末庫存量H下期需求預(yù)測(cè)量I本期訂貨量（向批發(fā)商）J本期總費(fèi)用K01212345678910111213141516171819202122232425262728演練成績:第_組, 零售商_、_、_, 總費(fèi)用_。角色資料卡B：批發(fā)商(1)主營某品牌啤酒，有1個(gè)固定的客戶（零售商）；(2)以箱數(shù)為單位進(jìn)行定發(fā)貨；(3)標(biāo)準(zhǔn)庫存為12箱；(4)每周零售商向你訂貨一次，訂購后大約2周貨才可送到。比如，零售商第3周訂的貨，將會(huì)在第5周送到；(5)每周向分銷商訂貨一次

47、，訂單平均需時(shí)2周，即訂購后大約2周貨才可送到;(6)與零售商、分銷商間聯(lián)系僅僅是通過訂單、送貨單;(7)每次發(fā)貨量不得大于訂單量加累計(jì)欠貨量.批發(fā)商在此游戲模擬中需填寫：表2-1 批發(fā)商發(fā)貨單；表2-2 批發(fā)商定貨單； 表2-3 批發(fā)商情況總表。表格說明：1.第T周的欠貨量(零售商) = 第T周的零售商訂單總量第T周的本期發(fā)貨總量，F(xiàn)(T) = A(T) - B(T)2第T周的累計(jì)欠貨量（欠零售商）=第T-1周的累計(jì)欠貨量（零售商） + 第T周的本期欠貨量（零售商），D(T）=D(T-1) +F(T)3第T周的累計(jì)欠貨量（分銷商欠）=第T-1周的累計(jì)欠貨量（分銷商） + 第T周的本期欠貨量（

48、分銷商）， H(T）= H(T-1) + G(T) 4第T周的期初庫存量 = 第T-1周的期末庫存量，E(T) = I (T-1)5第T周的期末庫存量 = 第T周的期初庫存量 + 第T周的制造商送貨量第T周的本期發(fā)貨總量，I(T) = E(T) + F(T) - B(T)6第T周的費(fèi)用額第T周累計(jì)欠貨量（零售商）2+ 第T周期末庫存量1，L(T) =D（T）2+I(T) 1表2-1 批發(fā)商發(fā)貨單發(fā)貨時(shí)間（第幾周）發(fā)貨數(shù)量（箱）表2-2 批發(fā)商訂貨單訂貨時(shí)間（第幾周）訂貨數(shù)量（箱）表2-3 ：批發(fā)商情況總表周次T零售商訂貨量A發(fā)貨量（零售商）B本期欠貨量（零售商）C累計(jì)欠貨量（零售商）D期初庫存量E分銷商送貨量F分銷商本期欠貨量G分銷商累計(jì)欠貨量H期末庫存量I下期需求預(yù)測(cè)量J本期訂貨量（分銷商）K本期總費(fèi)用L01212345678910111213141516171819202122232425262728演練成績:第_組,批發(fā)商_ , _ , _ , 總費(fèi)用額_。角色資料卡C：分銷商(1)主營某品牌啤酒，有1個(gè)固定的客戶（批發(fā)商）；(2)以箱數(shù)為單位進(jìn)行定發(fā)貨；(3)標(biāo)準(zhǔn)庫存為12箱；(4)每周批發(fā)商向你訂貨一次，訂購后大約2周