論企業(yè)如何解決并購中的企業(yè)文化整合

1、1 / 6論企業(yè)如何解決并購中的企業(yè)文化整合縱觀中國企業(yè)并購的歷史，并購重組成功的比例并不高，大約不超過50%50%。賽迪顧問的研究表明，中國企業(yè)并購案件中真正成功的還不到20%20%。這與麥肯錫和科爾尼關(guān)于全球市場的并購案例的研究基本一致，中國市場企業(yè)并購 的成功率低于發(fā)達國家企業(yè)并購成功率近1010個百分點并購重組失敗的原因也有很多，但究其因企業(yè)文化的融合失敗是主要原因。由于在許多企業(yè)的并購案例 中，并購方大多只注重有形資源的實物重組，而忽視對企業(yè)文化的整合。事實 上，有效融合并購雙方的企業(yè)文化，是促進資產(chǎn)重組、資源再配置的最大優(yōu)勢 釋放的重要因子。并購企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)形式( (一一)

2、)精神文化企業(yè)精神文化是蘊含于企業(yè)群體內(nèi)，具有導(dǎo)向、激勵、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào) 能力的文化。它的核心價值觀念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化 劑，而價值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業(yè)文化整合，主要在于企 業(yè)價值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一。在企業(yè)并購中，精神文化首先會受到強烈的沖擊， 主要表現(xiàn)為以下原因：(1)(1)企業(yè)精神是全體員工( (或大多數(shù)) )共同一致的意志狀態(tài)和 思想境界，一旦受到?jīng)_擊或受到否定，員工的思想陷入茫然，自然會產(chǎn)生抵觸 情緒;(2);(2)原有的企業(yè)價值觀已經(jīng)成為員工思想行為準(zhǔn)則，一旦遇到挑戰(zhàn)或更新往 往會產(chǎn)生排斥、失落、難以適應(yīng)，從而阻礙新的價值觀的形成和樹立；(3)(

3、3)原有企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和管理模式被調(diào)整，員工會感到不知所措，導(dǎo)致對新的經(jīng)營哲 學(xué)、管理模式采取排斥態(tài)度。( (二二) )制度文化2 / 6企業(yè)制度文化主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機構(gòu)和企業(yè)管理制度三個方 面。企業(yè)制度文化的調(diào)整是為企業(yè)的精神文化和行為文化奠基礎(chǔ)的。由于理念 乃至局部利益的再調(diào)整，使得員工常懷念原有的體制，以致于對新的制度文化 從意識和行為都有意無意地抵觸。尤其是涉及到薪酬制度和人事調(diào)整常常帶來 系統(tǒng)影響，導(dǎo)致決策體系的不同往往成為沖突的前沿。總之，一旦發(fā)生并購整 合，企業(yè)制度的沖突是非常明顯的，重點體現(xiàn)在執(zhí)行力不到位或者根本不執(zhí) 行。（三）行為文化企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)

4、營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化。它 包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。 它是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價 值觀的折射。當(dāng)企業(yè)并購后，企業(yè)的精神文化和制度文化均發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn) 略進行調(diào)整，經(jīng)營目標(biāo)也會發(fā)生變化，因此，企業(yè)的行為文化也會發(fā)生摩擦與 碰撞沖，主要體現(xiàn)在員工的行為規(guī)范、人際關(guān)系以及精神面貌等方面。并購企業(yè)文化整合模式分析在企業(yè)并購重組中，無論企業(yè)實施橫向并購或縱向并購戰(zhàn)略，企業(yè)都將面 臨著以下四種文化形態(tài)：強勢對弱勢文化簡稱：強弱文化、強勢對強勢文化簡稱: :強強文化、弱勢對強勢文化簡稱：弱強文化、弱勢對弱勢文化簡

5、稱: :弱弱文化。通過對并購雙方企業(yè)文化進行分析，根據(jù)上述不同的企業(yè)文化 形態(tài)，我們引出了四種不同的文化整合模式即同化式、融合式、隔離式、促進 式。（2 2）融合式: :并購雙方的企業(yè)文化都不完善，同處于較低級的發(fā)展階段，并且 沒有一方取得明顯的發(fā)展優(yōu)勢時，宜推行融合式文化整合。（弱勢文化對弱勢文 化) )具體操作方法是：首先對并購雙方企業(yè)的文化進行科學(xué)系統(tǒng)、客觀公正的評 析。然后根據(jù)評析結(jié)果，去除兩種文化中的不適合新企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略部分， 3 / 6提煉出雙方文化的優(yōu)秀部分并進行有效的整合，從而培育出一種新的企業(yè)文化 體系。由于這種文化綜合了兩家之所長，容易得到他們的理解和認(rèn)同，從而大 大減

6、小了整合過程中可能遇到的阻力，使整合目標(biāo)易于實現(xiàn)。但這種模式的弊 端是雙方文化都沒有比較優(yōu)勢”缺乏一種能夠起主導(dǎo)力量的文化，由此會造 成整合速度較慢，模糊企業(yè)的發(fā)展方向。(3)(3)隔離式: :并購雙方的企業(yè)文化都處于高級發(fā)展階段時，對新企業(yè)的企業(yè)文化整合就適宜采取隔離模式。( (強勢文化對強勢文化) )因為兩種企業(yè)文化在各自的 企業(yè)中都發(fā)展較好，經(jīng)過不斷地培植與完善，都已處于成熟或比較成熟的發(fā)展 階段，簡單的采取取代或再造的方式都不是上選之策。并購后突然植入一種全 新的企業(yè)文化所，勢必產(chǎn)生強烈的排斥作用，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的趨勢。因此 較為可行的思路是在新企業(yè)中保留這兩種文化，并實行一企兩制”

7、在鼓勵它們在承認(rèn)彼此差異和合理性的基礎(chǔ)上，開展最廣泛的交流與合作。該文化整合 模式的有利之處是并購雙方的文化核心都保留下來，整合過程會比較順暢。同 時，還可以發(fā)揮兩種文化優(yōu)勢互補的作用。但這種模式弊端在于實行一企兩制”對新企業(yè)的管理和協(xié)調(diào)能力要求比較高。(4)(4)促進式: :當(dāng)并購方企業(yè)通過其龐大的規(guī)模和資金勢力，或者通過運用某種謀略而在與被并購方企業(yè)進行的控制與反控制的博弈中取勝時，其企業(yè)文化可 能只處于低級階段的水平，而被并購企業(yè)實際控制人雖然在經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)上 的爭奪中處于下風(fēng)，但其企業(yè)文化可能已處于高級階段的水平。在這種情形 下，根據(jù)利益最大化的經(jīng)濟原則，并購方應(yīng)從整個企業(yè)的大局著眼

8、，對被并購 企業(yè)的優(yōu)勢文化資源予以充分的肯定與尊重，并且要將被并購方企業(yè)文化進行 系統(tǒng)化、理論化的升華，再將其納入新的企業(yè)文化中。該整合方式的優(yōu)點是：并購方尊重被并購方、虛心學(xué)習(xí)對方文化內(nèi)涵的方法會得到被并購方企業(yè)員工的 尊重與好感，促使企業(yè)文化的整合順利實施。缺點在于 ：如果被并購方企業(yè)文化 的核心部分雖然能夠在新企業(yè)中能發(fā)揮較好的作用，但卻無法與并購方企業(yè)文 4 / 6化有效磨合，就會產(chǎn)生 水桶效應(yīng)”，并最終拖垮被并購企業(yè)，造成優(yōu)勢資源的 浪費。并購企業(yè)文化整合策略企業(yè)文化整合也是一種組織變革，根據(jù)著名的組織管理學(xué)家?guī)鞝柼?？勒溫的解凍一一變革一一重新凍結(jié)”的組織變革三部曲理論，我們將文化整

9、合流程劃分 為三個階段：即文化解凍、文化整合以及文化凍結(jié)，在不同的階段實施不同的策 略。（一）文化解凍階段企業(yè)文化是一個長期積淀的過程，其時刻對組織成員的行為形成無形的約 束力，因此企業(yè)文化的整合不是在短時期內(nèi)可以解決的，需要并購雙方對其戰(zhàn) 略定位有個認(rèn)識的過程，也是思想上的一個解凍的過程。因此，在文化解凍階 段，應(yīng)該在并購前要充分做好文化溝通、文化盡職調(diào)查和并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的 文化整合能力的考察、并購實施后的溝通和引導(dǎo)等項工作。1 1、文化溝通。文化溝通包括并購前的溝通及并購后的溝通，目的是要并購雙方都能真實感受彼此的文 化，而且是真誠地去表達和表現(xiàn)，特別是在并購交易行為發(fā)生之前。這樣從思

10、想和行動上都能充分應(yīng)對并購后來自各方的文化沖突，切實降低文化差異的影 響。2 2、文化盡職調(diào)查。文化盡職調(diào)查也稱文化審慎調(diào)查，是指在并購行為實施 前對并購各方企業(yè)的文化體系開展調(diào)查和分析，并形成初步的報告，以幫助并購各方對可能存在的文化差異進行分析，從而了解并購后這些文化差異會產(chǎn)生 什么影響。3 3、并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的文化整合能力在選拔并購企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人時候，要切實 5 / 6考察其領(lǐng)導(dǎo)力，只有具備了一定的領(lǐng)導(dǎo)力，才有可能把握文化整合的實施，否 則并購后的文化整合很難成功。我們所指文化整合能力是指并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人處 理文化沖突問題的態(tài)度、技巧，尤其是與觀點不同的人共同處理問題以達成組 織目標(biāo)的一種能

11、力。（二）文化整合階段企業(yè)文化的三個層次即精神文化、制度文化和行為文化在通常情況下是處 于一種相互制約、相互轉(zhuǎn)換的和諧狀況，即新的精神文化成為新制度文化的發(fā) 展動力，制度文化又可以推進行為文化建設(shè)，從而又成為新的精神文化的基 礎(chǔ)。但是，在實際操作過程中，并購后的企業(yè)文化整合方向恰恰相反，一般首 先從行為文化和制度文化開始整合，主要原因是精神文化具有慣性和傳遞性， 使得精神文化的整合所需要的時間更長，整合難度也是最大。按照企業(yè)文化層 次的劃分，企業(yè)文化整合主要包括以下三個方面 ：1 1、企業(yè)精神文化的整合。企業(yè)價值觀是企業(yè)精神文化的核心層。企業(yè)并購 后，企業(yè)價值觀的整合是重中之重的工作。樹立新的

12、統(tǒng)一的價值觀，就要吸納 原有企業(yè)價值觀念中的有利因素，揚棄不利因素，同時倡導(dǎo)和建立新的價值觀 體系，待條件成熟就取而代之。2 2、企業(yè)制度文化的整合。企業(yè)在并購后，應(yīng)當(dāng)根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略的需要， 對原有的管理體系進行梳理，建立和完善管理制度體系。制度規(guī)范是企業(yè)價值 觀的表現(xiàn)形式之一，可以強化新文化在員工思想上的積淀。3.3. 企業(yè)行為文化的整合。企業(yè)行為文化能夠強化企業(yè)員工的協(xié)同感和對企業(yè) 深層次理念文化的理解，例如 CISCIS戰(zhàn)略的實施。企業(yè)著裝的統(tǒng)一，可以使員工產(chǎn) 生紀(jì)律感、歸屬感；企業(yè)的商標(biāo)等各項標(biāo)識的標(biāo)準(zhǔn)化都會對員工的思想產(chǎn)生影 響，促進新的企業(yè)文化的統(tǒng)一。由于行為文化涉及到企業(yè)和企業(yè)員工的行為表 現(xiàn)且操作性相對較強，整合過程相對簡單。6 / 6（三）文化凍結(jié)階段1 1、精神文化的凍結(jié)。通過建立學(xué)習(xí)型的組織，通過一系列管理措施來保證 學(xué)習(xí)型組織運行的有效性和長久性，使學(xué)習(xí)型組織的運行規(guī)范化和制度化，不 僅僅可以為并購企業(yè)苦練內(nèi)功奠定良好的基礎(chǔ)，同時也可以使組織成員的溝通 渠道增加，并能接觸到新的管理思想和管理知識，從而增強了員工工作的滿意 度和歸屬感并提升自身價值。2 2、制度文化的凍結(jié)。柔性的精神文化和剛性的制度文化是需要通過建立強 有力的執(zhí)行力文化來實現(xiàn)有機的結(jié)合。好的精神文化不僅僅存