流程成熟度模型PEMM

1、葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄

2、蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋

3、薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅

4、螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀

5、蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄

6、蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈

7、蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)

8、薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇

9、螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄

10、薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈

11、蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂

12、蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆

13、蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁

14、蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅

15、薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿

16、襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆

17、蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀

18、蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆羈莈蚄螈肀薄薀螇膂莆蒆螆蒞腿襖螅肄蒅螀螅膇羋蚆螄艿蒃薂螃罿芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芆蒀蕿衿肅節(jié)薅衿膇薈蒁袈芀莁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羃膈莆蚈羂芁羋薄羈羀蒄蒀羀肅芇螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肇聿芃螅肆芁葿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃蝕膆莀葿蝕羋薅螈蠆螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃

19、葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈

20、莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂

21、薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆

22、蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃

23、芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇

24、蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂

25、芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆

26、薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀

27、莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅

28、芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿薃裊羆蒞薂羈膂芁薂蚇羅芇薁袀芀薆薀羂肅蒂蕿肄羋莈薈螄肁芃薇袆芇腿蚆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螀肈莀蚄羃莃芆蚃肅膆薅螞螅罿

29、蒁蟻袇膄莇蝕罿羇芃螀蠆膃腿蝿螁羅蕆螈羄膁蒃螇肆肄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螄羀芇蒀襖肅肀莆袃螂芆節(jié)葿裊聿膈蒈肇芄薆蒈螆膇蒂蕆衿莂莈蒆羈膅芄蒅肅羈薃蒄螃膃葿 流程再造新工具：pemm框架 作者： 邁克爾哈默 翻譯： 陳桂華 為什么流程再造屢屢失敗，主要原因就在于企業(yè)能力與流程不匹配。本文介紹的新工具能幫助企業(yè)解決這個問題。pemm簡介業(yè)務(wù)流程再造將流經(jīng)企業(yè)的整條運(yùn)營鏈從頭到尾整飭一番，這必然會促進(jìn)績效的大幅改進(jìn)。然而，該過程的管理卻異常困難。作者經(jīng)過廣泛研究，并由多家大型企業(yè)配合測試，終于開發(fā)出一個新的理論框架，幫助企業(yè)規(guī)劃流程變革、跟蹤實施進(jìn)展，并找出阻止變革發(fā)展的障礙。這個框架被稱為“流程和企業(yè)成熟

30、度模型”(pemm)，它包含了確保流程持續(xù)取得高績效的五個因素，以及有助于流程文化在組織中滲透的四種企業(yè)能力。pemm并沒有具體規(guī)定特定流程的細(xì)節(jié)，因此我們可以視其為適用于整個企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)評估方法，有利于企業(yè)對各評估結(jié)果進(jìn)行有意義的比較。該模型可以應(yīng)用于任何一種行業(yè)：先行者們已經(jīng)在流程變革的不同階段，以不同的方法將pemm投入了實際應(yīng)用?！傲鞒坦芾怼痹缫殉蔀槠髽I(yè)日常運(yùn)作的一部分。17年前，我在哈佛商業(yè)評論 (參見reengineering work：dont automate，obliterate，1990年78月號) 上首次提出這一全新概念，引發(fā)了頗多爭議。而如今，世界各地的企業(yè)都在通過業(yè)務(wù)流

31、程再造來推行企業(yè)變革。所謂業(yè)務(wù)流程是指從原材料進(jìn)入企業(yè)到產(chǎn)品流出企業(yè)這一運(yùn)營鏈條上的所有工作。企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，不僅能夠大幅提高績效，還能為客戶提供更大的價值，為股東創(chuàng)造更多的利潤。很少有企業(yè)高管會質(zhì)疑這一點(diǎn)。事實上，各行各業(yè)的企業(yè)，無論其規(guī)模大小，幾乎都因為關(guān)注、衡量和重新設(shè)計了面向內(nèi)部和外部客戶的流程，而在成本、質(zhì)量、速度和贏利能力等關(guān)鍵指標(biāo)上取得了顯著改善。不過遺憾的是，失敗的例子也比比皆是。2000年以來，我親歷了數(shù)百家企業(yè)為了重獲生機(jī)而建立或再造業(yè)務(wù)流程的過程。盡管有良好的意愿和必要的投資，但許多企業(yè)不是進(jìn)展緩慢，就是成效甚微。即使是那些成功變革的企業(yè)，也是歷經(jīng)千辛萬苦才“守得云

32、開見月明”。不可否認(rèn)，所有的變革項目推行起來都困難重重，然而流程變革則更為艱難。一般人都以為，設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程就是重新安排工作流程，只需要確定誰來做什么事，在哪里做，按照什么順序來做就行了。然而情況并沒有這么簡單。要讓新流程發(fā)揮作用，企業(yè)必須從更廣層面上重新界定工作，提供更多培訓(xùn)以支持這些工作，并培養(yǎng)一線員工的決策能力：還要調(diào)整獎勵制度，不僅關(guān)注結(jié)果，也要考慮過程。除此之外，企業(yè)必須重塑組織文化，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作、個人責(zé)任感以及客戶重要性，重新界定管理者的職責(zé)，鼓勵他們監(jiān)管流程，而不是監(jiān)督具體活動，培養(yǎng)員工而不是監(jiān)督員工，最后，企業(yè)需要協(xié)調(diào)信息系統(tǒng)，以確保跨部門流程的運(yùn)行順暢，而不只是支持單個部門

33、。作者簡介：邁克爾哈默（michael_harnrner)， 哈默管理咨詢和教育公司(hammer and company)創(chuàng)始人該公司位于美國；薩諸塞州劍橋市。在我研究的多數(shù)企業(yè)中，高管們常常為了流程重組而絞盡腦汁。他們知道，要發(fā)揮流程的作用，就得改變很多東西但究竟需要改變什么，改變多少、何時改變，他們又不清楚。他們的迷茫引發(fā)了種種混亂：決策猶豫不決、計劃雜亂不清，爭辯無休無止、討論無果而終，無端的自滿和絕望，再三失誤和重復(fù)勞動，一再延期和半途而廢。他們不停地相互詢問：我們是否一開頭就做錯了?我們怎么才能知道事情有沒有進(jìn)展?完成變革后，企業(yè)會呈現(xiàn)什么樣的面貌?另外，對于哪些因素有助于推動基于

34、流程的變革，高管們往往意見不一，尤其是當(dāng)他們負(fù)責(zé)不同的部門時，分歧會更大。每個人的專長不同，就會有自己偏好的想法。這就像盲人摸象，有人專注于技術(shù)，有人關(guān)注人力資源問題，有人著眼于組織結(jié)構(gòu)，結(jié)果勢必引發(fā)混亂和沖突。管理者的心境往往也像坐過山車一樣，有時極度樂觀，認(rèn)為建立新流程只是舉手之勞，有時又悲觀不已，覺得完成任務(wù)簡直毫無希望。因為不能確定重點(diǎn)，也無法把握時機(jī)，所以高管們始終未能真正掌握改造業(yè)務(wù)流程的精髓。 流程和企業(yè)成熟度模型企業(yè)需要確保其業(yè)務(wù)流程日趨成熟換句話說它們需要持續(xù)提升流程績效。為此，企業(yè)必須實現(xiàn)兩類指標(biāo)：與單個流程有關(guān)的“流程能動因素”，以及適用于整個組織的“企業(yè)能力”。五個流程

35、能動因素：設(shè)計：詳盡地規(guī)定流程的執(zhí)行過程。執(zhí)行者：執(zhí)行流程的人，尤其是指他們的技能和知識。負(fù)責(zé)人：對流程及其結(jié)果負(fù)責(zé)的高管?；A(chǔ)設(shè)施；支持流程的信息和管理系統(tǒng)。衡量指標(biāo)：企業(yè)用來跟蹤流程績效的指標(biāo)。四種企業(yè)能力：領(lǐng)導(dǎo)力：支持流程建立的高管。文化：客戶至上。團(tuán)隊合作。個人責(zé)任感及變革意愿等價值觀。專業(yè)技能：流程再造的技能和方法。治理：管理復(fù)雜項目和變革計劃的機(jī)制。企業(yè)可以對能動因素和企業(yè)能力同時做出評估。然后根據(jù)評估結(jié)果規(guī)劃基于流程的企業(yè)變革，并評估變革進(jìn)展。5年前，我與鳳凰財團(tuán) (phoenix consortium) 合作開展一個研究項目，開發(fā)一套流程實施指南。該財團(tuán)由多家領(lǐng)先企業(yè)組成，我常

36、與它們密切合作。我的目的是建立一個框架，幫助高管們理解，規(guī)劃和評估基于流程的企業(yè)變革。不久我發(fā)現(xiàn)，運(yùn)行良好的業(yè)務(wù)流程和穩(wěn)定卓越的績效水平，有賴于兩組指標(biāo)的實現(xiàn)(參見副欄“流程和企業(yè)成熟度模型”)。其中一組指標(biāo)適用于單個流程。我們稱這組指標(biāo)為“流程能動因素”(process enabler)，它們決定了一個流程的長期運(yùn)行效果。這些因素包括：流程設(shè)計的詳盡性；流程執(zhí)行人員的能力；是否任命高管為流程負(fù)責(zé)人；監(jiān)督流程的實施和績效；企業(yè)信息和管理系統(tǒng)與流程需求之間的匹配度：流程績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量。我的研究表明，并非所有企業(yè)都在上述能動因素上做好了準(zhǔn)備即使做好了準(zhǔn)備，企業(yè)還需具備重要的“企業(yè)能力”(ent

37、erprisewide capabilities)，即企業(yè)高管支持和關(guān)注流程；員工十分重視客戶，團(tuán)隊合作和個人責(zé)任；企業(yè)優(yōu)先招募流程再造能手；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)完善，有利于實施各種復(fù)雜的項目。能動因素和企業(yè)能力結(jié)合起來，就為企業(yè)提供了規(guī)劃和評估流程變革的有效途徑。2004年，我向鳳凰財團(tuán)的成員提交了該模型的初始版本，由他們進(jìn)行廣泛測試和修改。2006年，我確定了模型框架的最終版本，并稱之為“流程和企業(yè)成熟度模型” (process and enterprise maturity model，pemm) 。下文將詳細(xì)討論這五個流程能動因素和四種企業(yè)能力，揭開流程變革的神秘面紗，說明企業(yè)如何擺脫對直覺

38、的依幀，而利用pemm順利推行流程變革，并對流程進(jìn)行衡量，評估、改進(jìn)和推廣。你的流程是否能取得高績效20年的業(yè)務(wù)流程經(jīng)驗告訴我，形式影響功能也就是說，流程設(shè)計決定了績效高低。我說的“設(shè)計”，是指確定由什么人執(zhí)行什么任務(wù)，按什么順序、在哪里、在什么情況下執(zhí)行，執(zhí)行這些任務(wù)需要哪些信息，具體細(xì)節(jié)又要精確到什么程度。當(dāng)然，企業(yè)也可以運(yùn)用六西格瑪(six sigma)和全面質(zhì)量管理(tqm)等方法，確保員工正確執(zhí)行流程。但是要大幅提高績效，唯一途徑往往還是流程再造。這樣做可以精簡掉許多非增值活動，而這些活動正是導(dǎo)致成本增加，錯誤頻出，持續(xù)延誤的根源。另外，它還有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)流程創(chuàng)新(參見運(yùn)營創(chuàng)新改變你

39、的公司，本刊2004年7月號)。雖然流程再造已不再是一個未知領(lǐng)域，但有一個問題卻始終盤桓不去。那就是，多數(shù)企業(yè)往往把新流程直接套到現(xiàn)有的職能型組織結(jié)構(gòu)上。然而，傳統(tǒng)組織中的一些制度，如工作界定、績效評估系統(tǒng)，管理層級等，并不都能支持高績效流程。例如，高管們可能鼓勵經(jīng)理建立跨部門的流程，但又不允許他們對企業(yè)的績效評估系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。這是一種短視的做法改造后的業(yè)務(wù)流程要求員工關(guān)注更廣泛的、基于共同利益的結(jié)果，但如果企業(yè)還是沿用原來的績效評估系統(tǒng)，那就等于是鼓勵員工繼續(xù)關(guān)注狹隘的部門目標(biāo)這么一來，新流程又如何充分發(fā)揮其潛力呢？又比如，企業(yè)會投資對員工重新進(jìn)行培訓(xùn)，以勝任新流程中的工作，卻不愿意多

40、花點(diǎn)錢，讓員工了解流程的整體運(yùn)行狀況。如果員工不清楚自己的工作環(huán)境，那么他們的決策往往就不符合整個流程的最大利益。同樣，有些領(lǐng)導(dǎo)者在建立新流程時，并沒有對管理者的職責(zé)做出相應(yīng)調(diào)整，這也會導(dǎo)致問題的產(chǎn)生。高績效流程往往需要跨部門運(yùn)行，因此必須要指定一個高管對整個流程進(jìn)行監(jiān)管，否則，新流程就無法在組織內(nèi)順利推進(jìn)。在研究實施新流程的企業(yè)時，我跟蹤記錄了它們所疏忽的因素，也分析了確保業(yè)務(wù)流程持續(xù)運(yùn)行的各種因素。幾年來，我對上述兩類因素進(jìn)行了測試，最后篩選出五個在我看來是任何高績效流程所不可或缺的因素。首先，一個流程必須有具體明確的“設(shè)計”(design)，否則執(zhí)行流程的人就不知道要做些什么，或者應(yīng)該什

41、么時候做。其次，執(zhí)行流程的人，即“執(zhí)行者”(performer)，必須具備適當(dāng)?shù)募寄芎椭R，否則就無法實施流程設(shè)計。再次，流程必須有一個“負(fù)責(zé)人”(owner)，一位有責(zé)任，有權(quán)力的高管，確保流程出成效，也避免項目中途而廢。還有，企業(yè)必須協(xié)調(diào)信息技術(shù)和人力資源系統(tǒng)等“基礎(chǔ)設(shè)施”(infrastructure)，以支持流程，為實現(xiàn)流程績效掃除障礙。最后，企業(yè)必須制定和使用正確的“指標(biāo)”(metrics)，以評估流程的長期績效，否則就不能取得我們所希望的結(jié)果。一個流程如果具備了這些能動因素，就有可能取得高績效。這些能動因素相互依存，一旦其中一個因素缺失，其他因素也會失效。流程負(fù)責(zé)人太弱勢，流程設(shè)計

42、再好也無力推行；執(zhí)行者缺乏培訓(xùn)，就沒有能力執(zhí)行流程設(shè)計；而如果流程設(shè)計不完善，那么不管流程指標(biāo)有多周全，也無法優(yōu)化流程績效。業(yè)務(wù)流程的實施中如若缺少一個能動因素，也許通過員工的超常努力或高層的干預(yù)，在短期內(nèi)也能取得績效，但這種情況不會持久。當(dāng)然，就算所有能動因素都齊備了，也不能保證流程一定運(yùn)行良好。比如說，雖然有了流程設(shè)計，但如果設(shè)計不善那就毫無用處。我不止一次地看到由于能動因素缺失而導(dǎo)致流程失敗的情況。例如，在一家知名的大型電子企業(yè)，一支團(tuán)隊設(shè)計了一個新的訂單履行流程(orderfulfillment process)，試運(yùn)行也很成功。但是，流程負(fù)責(zé)人并沒有權(quán)力要求各部門主管執(zhí)行該流程，結(jié)果

43、整個計劃付諸東流。再舉一例，一家大型消費(fèi)品制造商建立了一個新的流程，并培訓(xùn)了員工以執(zhí)行新的工作。但是，企業(yè)卻沒有讓他們了解整個流程的運(yùn)行。結(jié)果，有些員工的決策無意中卻給其他同事帶來了麻煩，影響了流程績效和員工士氣，最后企業(yè)不得不放棄了該項目。還有一個例子是關(guān)于一家制藥企業(yè)的，該企業(yè)對銷售和營銷流程進(jìn)行了改革，但是沒有相應(yīng)調(diào)整衡量指標(biāo)和獎勵制度，由于傳遞的信號相互矛盾，導(dǎo)致員工行為前后不一，最終該項目中途夭折。令流程再造尤為棘手的一點(diǎn)是，企業(yè)內(nèi)的每個能動因素在強(qiáng)度上都有差異，對流程的支持力度也就大不相同。例如，很多企業(yè)遇到的問題往往不是有沒有指派流程負(fù)責(zé)人這樣簡單，而是在指派負(fù)責(zé)人后，卻沒有授予

44、他們應(yīng)有的權(quán)力，今后者無法實施所有必要的變革，流程也就無法發(fā)揮作用。我把流程能動因素的強(qiáng)度分為p-1，p-2、p-3和p-4四個級別，逐級遞增(參見副欄“評估流程成熟度”)。拿執(zhí)行者來說，p-1級別的員工僅僅是知道有這么一個流程及其衡量指標(biāo)。p-2級別的員工必須能夠描述整個流程，以及他們目前處于流程的哪個環(huán)節(jié)。p-3級別的員工能夠說明他們的工作會如何影響企業(yè)的績效。最后在p-4級別，執(zhí)行者必須知道他們的工作會如何影響客戶及供應(yīng)商。能動因素強(qiáng)度越高，流程的可持續(xù)性績效就越高。業(yè)務(wù)流程的實施中如若缺少一個能動因素，也許通過員工的超常努力或高層的干預(yù)，在短期內(nèi)也能取得績效，但這種情況不會持久。能動因

45、素的強(qiáng)度決定了流程的成熟度，即流程持續(xù)創(chuàng)造高績效的能力。如果五個能動因素都處于p-1級別，那么流程本身就處于p-1級別：如果五個能動因素都處于p-2級別，那么流程就處于p2級別，依此類推。但如果五個能動因素中只有四個達(dá)到某一級別，就不能說該流程也達(dá)到了該級別，而是應(yīng)該屬于下一級。尤其是，如果有一個能動因素十分薄弱，連p-1級別都達(dá)不到，那么該流程就默認(rèn)處于p-0級別，也就是企業(yè)尚未致力于發(fā)展業(yè)務(wù)流程時的自然狀態(tài)。在p-0級別，流程的運(yùn)行無法保持穩(wěn)定狀態(tài)。在p-1級別，流程較為可靠。容易預(yù)測，也就是說，運(yùn)行穩(wěn)定。p-2級別的流程能夠?qū)崿F(xiàn)卓越績效，因為企業(yè)已經(jīng)可以從頭至尾設(shè)計和實施流經(jīng)整個企業(yè)的流

46、程p-3級別的流程能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)績效，因為高管們懂得在必要的地方將內(nèi)部各流程整合起來，最大限度地實現(xiàn)其對企業(yè)績效的貢獻(xiàn)。最后，p-4級別的流程是最佳流程，它已經(jīng)能超越企業(yè)界限，延伸到上游供應(yīng)商和下游客戶。副欄“評估流程成熟度”展示了流程成熟度的四個級別，行中列示的是能動因素，列中顯示的是強(qiáng)度級別。(表格共有13行，因為我把五個能動因素做了進(jìn)一步細(xì)分)企業(yè)在使用這張表格來評估流程成熟度時，不要把有關(guān)能動因素的級別說明(方格內(nèi)的描述)簡單視為“正確”或“錯誤”，而應(yīng)該作出“大致正確”，“勉強(qiáng)正確”，或“不太正確”的評估。如果可以采用量化評估，“大致正確”表示陳述的情況至少80相符：“勉強(qiáng)正確”表示情

47、況的相符程度介于20至80%之間：“不太正確表示陳述的情況最多20相符。高管們常常會根據(jù)自己的評估，將那些方格分別用綠色、黃色和紅色來表示。綠色方格表示這些情況不會阻礙流程的進(jìn)展，因此無需太多關(guān)注，黃色方格表示企業(yè)在這些方面還有很大的改進(jìn)余地，紅色方格則表示這些是阻礙流程創(chuàng)造更高績效的障礙。企業(yè)如果對問題置之不理，或處理不當(dāng)，通常就會面臨紅色方格中描述的情況，當(dāng)然也就應(yīng)該馬上著手處理。我們可以來看一下，了解企業(yè)流程能動因素所處的狀態(tài)會給管理者帶來多大的幫助。2004年，全球輪胎制造商米其林公司 (michelin) 啟動了一項流程再造計劃，以強(qiáng)化客戶至上的理念并降低成本。當(dāng)時，米其林的訂單履行

48、流程十分復(fù)雜，客戶得和它的多個部門打交道，并經(jīng)過好幾個回合的溝通后才能完成交易。為了解決這個問題，米其林決定建立一個新的高績效流程，并稱之為“需求收款”(demand to cash，d2c)流程一年后，公司設(shè)計出了一個精簡、高效的流程，為大客戶提供一站式服務(wù)窗口，由熟悉客戶的員工為它們服務(wù)，并提供準(zhǔn)確的信息。在項目試行過程中，高管們發(fā)現(xiàn)，在某些情況下，新流程能將訂單履行時間從4個小時縮短至20分鐘。米其林決定，2006年之前，將新流程推廣到公司在北美地區(qū)30的運(yùn)營企業(yè)，之后再向整個北美擴(kuò)展。參照我的研究成果，公司的流程再造小組認(rèn)識到，如果新流程要創(chuàng)造出卓越績效，即達(dá)到p-2級別，所有能動因素

49、都得達(dá)到p-2級別。于是，在流程負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，該小組對流程進(jìn)行了評估，以確認(rèn)是否所有能動因素都達(dá)到了該級別。結(jié)果，他們發(fā)現(xiàn)，支持新流程的人力資源系統(tǒng)低于p-2級別。這是因為米其林對人力資源經(jīng)理的工作和職責(zé)范圍界定得不夠明確。于是，公司在全面部署新流程之前，先舉辦了一系列研討會，明確人力資源經(jīng)理的新角色和該部門的規(guī)章制度，使它們與d2c流程更好地協(xié)調(diào)一致。通過能動因素分析，米其林還發(fā)現(xiàn)，由于公司的績效改進(jìn)項目日益激增，d2c流程的實施可能受到影響于是，公司高管決定，讓d2c流程負(fù)責(zé)人監(jiān)管所有可能影響該流程的項目，以確保該流程的執(zhí)行或全面推廣不至于受到干擾。你的企業(yè)是否為建立高績效流程做好了準(zhǔn)備

50、?要發(fā)展高績效流程，企業(yè)還需要提供配套環(huán)境，具體說來，就是具備或培養(yǎng)四個方面的組織能力：領(lǐng)導(dǎo)力(leadership)、文化(culture)、專業(yè)技能(expertise) 和治理(governance)。首先，企業(yè)高層必須支持基于業(yè)務(wù)流程的變革方法。流程再造需要進(jìn)行大范圍的組織變革，而這往往會引發(fā)上上下下各級員工的抵制。如果沒有企業(yè)高層的支持，流程再造就可能前功盡棄。其二，企業(yè)的組織文化必須重視客戶，團(tuán)隊合作，個人責(zé)任和變革意愿只有這樣才有可能推動基于流程的變革項目。因此，執(zhí)行跨部門業(yè)務(wù)流程的人必須擁有上述價值觀。其三，企業(yè)必須有一些人員具備流程再造的技能和相關(guān)知識，造詣不高或者準(zhǔn)備不周的

51、人是無法勝任這些工作的。最后，企業(yè)必須確保能夠管理各種項目和變革計劃，以免陷入混亂和沖突之中。只有整個企業(yè)都具備所有這些能力，才有可能貫徹流程能動因素的要求，并保持流程的長期績效。如果企業(yè)能力欠缺，那么，即使企業(yè)高管能勉強(qiáng)確保部分能動因素符合要求，但流程的績效不會持久。因此，組織的企業(yè)能力必須達(dá)到基本級別，才能啟動的進(jìn)展，就必須達(dá)到更高的能力級別。同流程能動因素的強(qiáng)度分級一樣，企業(yè)能力級別也分四級：e-1，e-2e-3和e-4。如果一個企業(yè)的能力為e-1級別，那么企業(yè)的成熟度就處于第一級級別每一種能力的e-1級別都分別有具體的界定。例如，若組織文化處于e1級別，就表示它肯定擁有一定的團(tuán)隊合作經(jīng)

52、驗。但要想再進(jìn)一步，企業(yè)就必須擁有e-2級別的文化，也就是說，它經(jīng)常采用跨職能的項目團(tuán)隊，員工們也熟悉團(tuán)隊合作。要想達(dá)到e-3級別，團(tuán)隊合作就必須成為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)工作方式。而要上升到最高的e4能力級別，企業(yè)還必須習(xí)慣于和供應(yīng)商及客戶的團(tuán)隊合作。由于pemm模型簡單易懂，人們可以自行應(yīng)用，無須依靠專家或顧問。員工因此也更愿意相信評估結(jié)果，并根據(jù)結(jié)果采取行動。企業(yè)能力越強(qiáng)，流程能動因素就越強(qiáng)，也就能創(chuàng)造出更好的流程績效。因此，當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，文化、專業(yè)技能和治理水平都處于e-1級別時，它的所有流程也準(zhǔn)備好進(jìn)入p-1級別：當(dāng)所有四種能力達(dá)到e-2級別時，企業(yè)就可以把流程提升到p-2級別，依此類推。副欄

53、“評估企業(yè)成熟度”列出了企業(yè)成熟度的四個級別，并將四種企業(yè)能力分解成13個組成要素(組成要素的數(shù)量與流程能動因素的要素數(shù)量相同，這純屬巧合)。高管們評估企業(yè)成熱度的方式，同評估流程能動因素差不多，也是看表述的情況對組織來說是大致正確、勉強(qiáng)正確，還是不太正確。然后用不同的顏色，標(biāo)示出企業(yè)的哪些方面有利于流程實施(綠色)，哪里仍需要努力(黃色)，以及哪些方面非常不利于流程實施(紅色)。很多企業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為自己的企業(yè)能力是沒有問題的。例如，加州汽車協(xié)會(csaa，即北加州，猶他州和內(nèi)華達(dá)州的美國汽車協(xié)會俱樂部)進(jìn)行了一項分析，以了解為什么有些流程的績效比其他流程要好。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，問題出在自己的企業(yè)能力

54、上。在csaa業(yè)務(wù)變革副總裁格雷格塔克(greg tucker)的領(lǐng)導(dǎo)下，一個研究小組調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該組織在治理水平和專業(yè)技能方面存在不足，尤其是在流程負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)上，從而導(dǎo)致其流程無法保持在p-2級別。研究小組還發(fā)現(xiàn)，該組織的文化中缺乏跨部門團(tuán)隊合作的意愿。因此，主要隸屬于某個部門的流程，如理賠處理，在績效表現(xiàn)上要優(yōu)于跨部門的流程，如客戶計費(fèi)和付款。根據(jù)這項發(fā)現(xiàn)，該組織采取了多項舉措，包括擴(kuò)大流程負(fù)責(zé)人的職責(zé)范圍、將流程首要任務(wù)納入戰(zhàn)略規(guī)劃，以及建立了一個強(qiáng)調(diào)流程能力的新領(lǐng)導(dǎo)力模型。這些舉措幫助csaa提升了企業(yè)能力，穩(wěn)定了流程的績效。有時，一家企業(yè)在整體上可能還沒準(zhǔn)備好實施流程再造計劃，但它的

55、一些部門卻已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。在這種情況下，高管們應(yīng)該對業(yè)務(wù)部門，而不是整個公司的企業(yè)能力進(jìn)行評估。事實上，一個部門率先推行變革所積累的經(jīng)驗，能夠激勵整個組織，使其整體的企業(yè)能力提升到某一級別，為流程再造在整個公司的推廣打下基礎(chǔ)。例如，在包裝設(shè)備和材料巨頭利樂公司(tetra pak)，carton ambient部門從2001年開始對流程進(jìn)行再造，該部門生產(chǎn)的設(shè)備和材料可用于在室溫下貯存牛奶、果汁等易變質(zhì)產(chǎn)品。它的企業(yè)能力也比整個公司的企業(yè)能力更為成熟，當(dāng)然，這大部分歸功于時任部門主管的丹尼斯約恩松(dennis jansson)，是他積極推動了基于流程的企業(yè)變革進(jìn)行了流程再造后，該部門的績效大

56、幅提高。例如，新產(chǎn)品的準(zhǔn)時交付率從13大幅提高到了85。部門的成功大大激勵了公司士氣，促使整個公司也開始開發(fā)新流程。2006年約恩松出任公司首席執(zhí)行官，進(jìn)一步推動了變革進(jìn)程。pemm框架的應(yīng)用流程能動因素和企業(yè)能力構(gòu)成了一個完整的框架，可以幫助企業(yè)評估業(yè)務(wù)流程的成熟度，以及組織對流程變革的接受程度。該模型涵蓋廣泛，流程變革之復(fù)雜也可從中略見一斑。同時，成熟度有級別之分，說明企業(yè)從毫無基礎(chǔ)到臻至完美也不必一蹴而就，企業(yè)規(guī)劃只需循序漸進(jìn)。再則，這種成熟度逐級遞增的結(jié)構(gòu)也表明，只要一步步地努力，組織就一定能夠成為一個流程型企業(yè)。有了這種認(rèn)識，人們也可以減輕焦慮，消除困惑了。pemm不同于其他的流程成

57、熟度框架，如卡內(nèi)基梅隆大學(xué)(carnegie mellon)構(gòu)建的“能力成熟度模型集成”(capability maturity model integration，cmmi)框架。該框架適用于軟件開發(fā)和購置等流程，對具體流程的最佳實踐進(jìn)行了界定，并根據(jù)組織內(nèi)已執(zhí)行的最佳實踐數(shù)量來評估該組織的成熟度。而pemm則不同，它適用于任何行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，而且不對特定流程的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行界定它指出，無論是哪個企業(yè)中的哪個環(huán)節(jié)，若要設(shè)計和部署高績效流程，應(yīng)該實現(xiàn)哪些指標(biāo)。由于企業(yè)可以將pemm應(yīng)用于所有流程，因而整個組織就有了一套標(biāo)準(zhǔn)的評估方法，有助于方便地分享經(jīng)驗，快速地比較結(jié)果。此外，每個組織都可以建立符

58、合自身需要的流程，因為pemm并不要求流程設(shè)計必須包含某些特定功能。讓員工評估某個流程或整個企業(yè)，實際上是在引導(dǎo)他們進(jìn)行參與；他們越是深入?yún)⑴c流程再造，對變革的投入就越高。pemm也很容易管理。只要稍加介紹，不懂流程的人員也能夠建立和解讀這兩方面的指標(biāo)。由于該模型簡單易懂，人們可以自行應(yīng)用，無須依靠專家或顧問。員工因此也更愿意相信評估結(jié)果，并根據(jù)結(jié)果采取行動。與此同時，該模型使用的是可檢驗的表述，而不僅是提供主觀意見，因此具有客觀性，有助于人們避免情緒化和不必要的爭辯。讓員工評估某個流程或整個企業(yè)，實際上是在引導(dǎo)他們進(jìn)行參與，他們越是深入?yún)⑴c流程，對變革的投入就越高。所以說，參與pemm評估好

59、比是在對員工進(jìn)行培訓(xùn)，但又避免了培訓(xùn)的正式性以及一些敏感問題再則，這是一個結(jié)構(gòu)化的模型，以公司自身的經(jīng)驗為基礎(chǔ)，使用者可以直觀地判斷陳述的準(zhǔn)確性，因而使上至高管下至一線員工的各級人員都更樂于接受基于流程的變革。借助pemm框架，人們可以直接通過實踐，而不僅僅是旁觀的方式，來了解流程以及以流程為中心的組織。許多企業(yè)已經(jīng)在流程變革項目的不同階段，以多種方式應(yīng)用了pemm框架。在開始重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，或力求提升級別時，先進(jìn)行成熟度分析是非常關(guān)鍵的。湯姆珀維斯(tom purves)現(xiàn)任殼牌公司(shell)美國墨西哥灣地區(qū)生產(chǎn)運(yùn)營副總裁，2001年，他出任位于得克薩斯州阿瑟港的motiva煉油廠廠長，該廠由殼牌公司和沙特阿