人力資源管理專業(yè) 高科技企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

1、高科技企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)摘 要：人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)，薪酬非常重要，對于所有公司來說，不管有多少吸引、挽留與激勵職員的方式，薪酬都是最為重要的方式。在薪酬管理中合理且完善的薪酬體系首當(dāng)其沖。本文把薪酬詮釋成公司依照職員完成的工作任務(wù)、做出的貢獻(xiàn)，包含其達(dá)成的績效、自身努力、學(xué)識、技術(shù)、時間、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新等，所回饋給職員對應(yīng)的貨幣或非貨幣類型的物品、福利、服務(wù)等的總和。本文在對M企業(yè)戰(zhàn)略與崗位價值進(jìn)行研究的前提上開展薪酬方案優(yōu)化分析，根據(jù)M公司原有的薪酬方案找出其漏洞與缺點(diǎn)，幫助M公司優(yōu)化設(shè)計(jì)出一個科學(xué)合理的薪酬體系，從而提高M(jìn)公司的綜合實(shí)力。讓其對內(nèi)具備激勵性以及科學(xué)性，對外具備競爭性以及魅力。關(guān)

2、鍵詞：薪酬方案；問題；優(yōu)化設(shè)計(jì)引言能否擁有準(zhǔn)確有效的薪資管理系統(tǒng)，將直接決定職員的能力提升水平和公司能否提升總體凝聚力。也是對公司現(xiàn)有的人才資源進(jìn)行系統(tǒng)的分類。當(dāng)公司人才資源并不充沛時，如何有效的利用現(xiàn)有資源開展高效的工作是現(xiàn)階段需要考慮的問題。如何科學(xué)地劃分人力資源，使每個員工都能物盡其用。這就需要一套比較完備的人才管理系統(tǒng)。一個人的得到的薪資高低除了取決于他的勞動量，還應(yīng)該考慮崗位的勞動量需求水平。合理有效的利用薪資管理系統(tǒng)不僅可以留住人才，也可以使公司不斷提高市場競爭力擁有雄厚的資本儲備。1 薪酬管理相關(guān)理論概述1.1薪酬概念界定什么是薪酬？薪酬是相關(guān)機(jī)構(gòu)或公司向付出勞動力的勞動職工提供

3、的與勞動等職的酬勞。再說的相對簡單一點(diǎn)，就是能夠轉(zhuǎn)化變現(xiàn)成勞動人員能夠獲得的工資。廣泛一點(diǎn)來說，就是除了能夠獲得的能夠變現(xiàn)的工資以外，有價值的福利待遇，例如公派旅游，年終晚會等等。通常我們將薪酬分為兩大部分，一部分是經(jīng)濟(jì)性的，它包括直接和間接兩種，另一種是非經(jīng)濟(jì)性的。1.2薪酬管理相關(guān)理論1.2.1公平理論1963年，國外知名學(xué)者約翰亞當(dāng)斯首先提出了公司所提供的薪資待遇水平將直接影響公司員工的工作積極性，這就是著名的公平理論。公平理論指出，一般員工對公司薪酬是否與自己得到的工資以及福利的多少關(guān)系密切，但是更加重要的還是自己的付出與回報是否得到了公平公正的待遇。假設(shè)員工A努力工作，認(rèn)真對待每一項(xiàng)

4、任務(wù)，只得到員工B工資的一半。而員工B平時工作卻總是找別人幫忙完成。久而久之，這就會造成類似于A這樣的員工的不滿，進(jìn)而對公司所派的工作消極怠慢。1.2.2效率工資理論大概從上世紀(jì)八十年代開始，大眾不再只考慮工資的多少，而是通過比較勞動量是否與勞動價值對等，這就是著名的效率工資理論。該理論的主要觀點(diǎn)是公司員工的工資應(yīng)該由員工所付出的勞動量來決定。通俗一點(diǎn)說，就是干的活多的人得到的工資高，反之工資較低。這樣對等的工資發(fā)放制度能夠有效地調(diào)動大眾的工作積極性。員工為了更高的工資就會對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，從而得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，活得更好的福利水平。尤其是處在起步階段的公司，為了留住員工，打破了對等原則，就提高薪資

5、待遇，使得大多數(shù)員工懈怠而使得工資成本消耗巨大，得不償失。2 M公司基本概況及薪酬管理現(xiàn)狀2.1 M公司基本概況2002年創(chuàng)立的天津M公司，主營鋁合金原料的研發(fā)制造，銷售以及汽車零部件等工作。公司的經(jīng)營中心放在了“M”品牌的研發(fā)與創(chuàng)新，“M”品牌主要涉及高質(zhì)量的，以及型號多樣的汽車零部件，如鋁錠，鋁幫。除此之外還經(jīng)營鑄件模具的制造等制造行業(yè)。公司已于2003年在天津證券交易所掛牌上市。成為整個華北地區(qū)最具規(guī)模的鋁合金零部件生產(chǎn)銷售公司。2.2 公司薪酬體系現(xiàn)狀在M公司不斷發(fā)展的過程中，就會出現(xiàn)薪資管理的問題，這就是的公司不斷重視起了薪資管理工作。由于公司沒有規(guī)范的人力資源部門，所以很容易在管理

6、過程中出現(xiàn)各種紕漏。由于管理體系不夠完善，工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)主要是根據(jù)崗位來提供。擁有固定的工資雖然也是一種方法，但是長此以往就會造成員工懶惰散漫現(xiàn)象發(fā)生。所以M公司在原有的工資標(biāo)準(zhǔn)上，加上了獎金和五險一金等福利補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，主要根據(jù)員工的表現(xiàn)來發(fā)放獎金，多勞動者奪得，這就大大提高了公司員工工作的動力和激情。技術(shù)人員主要根據(jù)能力以及技術(shù)水平的高低和到公司的時間來評估工資的高低。采取崗位薪資制度?；鶎硬僮鞴と巳藛T的工資主要由他們完成的零件個數(shù)和保底工資組成。如下是M公司薪酬結(jié)構(gòu)圖。薪酬結(jié)構(gòu)固定薪酬浮動薪酬福利補(bǔ)貼崗位工資年功工資季度獎金五險一金通訊費(fèi)取暖費(fèi)圖2-1 公司薪酬體系結(jié)構(gòu)由上表得出，薪酬結(jié)構(gòu)主要

7、由固定薪酬、浮動薪酬和福利補(bǔ)貼三大部分和它們各自得下屬分類。以下是它們各自的介紹。2.2.1 固定薪資又分為崗位工資和年功工資工資兩類，崗位工資顧名思義就是你所處的崗位等級所對應(yīng)的工資。我們普遍意義上講的經(jīng)理的工資肯定要比普通職員的工資要高，這是由于經(jīng)理崗位所需要的人員需要有較高的文憑和一定的管理能力，除此以外，經(jīng)理通常是在公司任職資歷老做出貢獻(xiàn)多的人來擔(dān)任的。固定工資并不是按照創(chuàng)造的勞動價值來區(qū)分高低得，而是通過崗位的不同來區(qū)分的。年功工資，從字面上意思上看就是按工齡所提供的補(bǔ)貼，對于老員工要有一定的措施來穩(wěn)定他們的情緒。工齡主要是按照工資發(fā)放時間與參加工作時間的差值再加一來計(jì)算。年功工資主

8、要是每年八元來發(fā)放，年功工資的金額就由年標(biāo)準(zhǔn)工資*參加工作的年限來計(jì)算。2.2.2 浮動薪資主要分為季度獎金和五險一金，季度獎金就是根據(jù)各種綜合項(xiàng)目的達(dá)成比例，不斷修改達(dá)到當(dāng)?shù)氐貐^(qū)制定的標(biāo)準(zhǔn)。依照職員工作崗位的高低和與縣級項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。但是由于考核系統(tǒng)并不完善，所以大多數(shù)企業(yè)都是按照職位高低來發(fā)放的。因此對員工的積極性提升作用不大。2.2.3 福利補(bǔ)貼公司為員工提供的“五險一金”保障工作，以及報銷員工聯(lián)系客戶等消耗的大量通訊費(fèi)用，也會有比較人性化得取暖費(fèi)用來保障員工的利益。對于專業(yè)技能優(yōu)異，比如會多國語言的員工就會有語言補(bǔ)貼這一類福利補(bǔ)貼，在與海內(nèi)外公司進(jìn)行合作時，語言不通就是最大的問題。但是有

9、了這類人才，公司的負(fù)擔(dān)就會小很多，就不用額外支出翻譯費(fèi)用。補(bǔ)貼金占比在基本工資的二成左右，這樣就會極大的調(diào)動起員工學(xué)習(xí)的積極性。2.2.4 新員工薪酬由于新員工的不穩(wěn)定性，因此在試用期的員工只發(fā)放固定工資中的基本工資，而且基本工資也只發(fā)放應(yīng)有的八成。實(shí)習(xí)期結(jié)束后就按照正式員工的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資，也獲得相應(yīng)的獎金。3 M公司薪酬管理出現(xiàn)的問題3.1 M公司薪酬缺乏激勵性在公司的發(fā)展階段，如何更好的調(diào)動員工積極性使其為公司帶來盈利，是必須要考慮的問題。如果再按照公司起步階段的薪酬管理制度就會使得員工的挖掘潛能大幅度下降。管理階層應(yīng)該正視公司現(xiàn)階段產(chǎn)生的問題，不斷完善管理體系，減少紕漏。尤其是現(xiàn)在這個發(fā)

10、展時期，一旦大部分員工對工作失去激情，就會造成大量的離職情況產(chǎn)生。薪資待遇低就不會吸引人才，也不會留住人才，人才外流對公司造成的損失是不可估量的。但是為了留住員工而原則欺騙員工，導(dǎo)致員工的希望一點(diǎn)點(diǎn)破滅也是企業(yè)管理者最失敗最無能的體現(xiàn)。因此，制定更加完善科學(xué)化的薪酬管理制度迫在眉睫。把員工放在首位，讓他們感受到愛與尊重，會激發(fā)員工的無限創(chuàng)造力從而給公司帶來盈利，除此之外還要結(jié)合公司現(xiàn)階段的發(fā)展戰(zhàn)略，同人力資源部門一起共同發(fā)展。3.2薪酬標(biāo)準(zhǔn)難以吸引人才針對這個問題管理階層認(rèn)真做出了反思并進(jìn)行了一次調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示 有一半的人認(rèn)為我們當(dāng)前的薪資待遇水平?jīng)]有很好的市場競爭力，難以吸引人才，對于同

11、種工作崗位，人才會優(yōu)先選擇福利待遇好，工資高的企業(yè)。而公司待遇差會導(dǎo)致員工心生不滿，失去對公司的信心，從而造成人才的流失。如果正灰心失意得員工接到了周圍競爭公司伸來的橄欖枝，那更是一種得不償失的情況，畢竟自家公司的員工對于本公司的運(yùn)行模式、戰(zhàn)屢措施等是十分了解的，一旦被競爭公司挖走，后果可想而知。如果公司專業(yè)技術(shù)人員被挖走，就會造成公司很大一部分的產(chǎn)業(yè)無法運(yùn)營，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。3.3薪酬體系公平公正度不足從問卷結(jié)果我們可以看出，企業(yè)目前的薪酬體系公平性與科學(xué)性對于37%的職工而言持不滿態(tài)度，另有17%的人員雖然可以接受但仍然認(rèn)為有不合理的地方，結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況，通常是以下情況，工種之間界限不明確，

12、分工不合理，管理制度混亂。例如，部分技術(shù)人員在制造車間工作，而這類員工均為工作年限較長，經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工，通常內(nèi)部此類員工都是生產(chǎn)技術(shù)監(jiān)督員，這也是企業(yè)為了留住員工普遍的方法。即使最底層的車間操作人員雖然擁有計(jì)件工資，但管理人員的不對等問題會造成種種不良后果，公平性都沒了，員工豈不對公司失望透頂？我們在走訪車間時發(fā)現(xiàn)內(nèi)勤人員拿著比車間工人高的工資，但承擔(dān)的工作卻與普通工人無異，這會令公司的員工逐漸心生不滿，消極怠工。3.4員工薪酬滿意度低關(guān)注外部薪酬，輕視內(nèi)在薪酬。雖然公司對于員工激勵方面有很多福利條款，但大多都是，公費(fèi)旅游、游玩等外在的補(bǔ)貼政策。如果公司只重視是否玩的好，而不去重視員工真正需

13、要什么，忘記了精神的慰藉也是相當(dāng)重要的。隨著新時代的發(fā)展，這種已經(jīng)跟不上時代潮流的薪資管理制度早就應(yīng)該淘汰。關(guān)注員工的內(nèi)在需求不僅能夠讓員工享受公司的福利政策，還能夠消除員工的不滿心理等負(fù)面情緒，薪資待遇高是一方面，但提高員工的工作滿意度還需要不斷挖掘員工內(nèi)在的剛性需求。4 M公司薪酬設(shè)計(jì)4.1 劃分工資等級確定崗位工資在薪酬框架設(shè)計(jì)過程當(dāng)中，第一個進(jìn)行的步驟就是要對各個崗位進(jìn)行劃分，從而使與工資等級形成對應(yīng)關(guān)系。表4-1 M公司崗位工資等級分布崗位等級最低分最高分工資等級1300399300-3992400532400-5323533710533-7104.2 確定崗位工資區(qū)間崗位工資區(qū)間在

14、進(jìn)行確立時，要以前文的工資等級基礎(chǔ)作為建立的基礎(chǔ)，從而得到每個對應(yīng)的等級，根據(jù)上文已經(jīng)計(jì)算得出的回歸方程，可以對薪酬區(qū)間的中間值進(jìn)行應(yīng)用，從而求出每個工資等級所處的中間工資范圍。在計(jì)算出每個工資等級的中間工資值之后，再對工資區(qū)間進(jìn)行計(jì)算。本文設(shè)定工資區(qū)間的變動率為20%，可得出表4-2。表4-2 M公司工資等級及所處薪酬區(qū)間工資等級劃分中間值中等工資最低工資最高工資1350386634794253246642393815466336214738426452124.3 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)A出版社物流部過去的薪酬結(jié)構(gòu)單一，故此次薪酬體系優(yōu)化一方面建立崗位工資、工齡工資以增強(qiáng)工資的基本保障能力，提高員工的

15、薪酬滿意度構(gòu);另一方面要增加各類激勵性獎金刺激，提升薪酬的戰(zhàn)略支撐。同時，重視非經(jīng)濟(jì)性報酬設(shè)計(jì)，提升員工工作舒適度和心理滿足度。結(jié)語當(dāng)前部分企業(yè)在薪酬體系的現(xiàn)狀中還存在著一定的問題，這些問題在很大程度上限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展、提高員工的工作熱情和工作效率。為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，完善當(dāng)前所存在的問題，提高員工的積極性與企業(yè)的核心競爭力，必須構(gòu)建恰當(dāng)合理的薪酬管理體系，本文以M企業(yè)為例進(jìn)行了分析，指出了薪酬體系的構(gòu)建措施，以促進(jìn)該企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，同時為其他類似企業(yè)提供一定的參考。參考文獻(xiàn)1李凌健. 國有煤礦企業(yè)薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)D.首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué),2018.2王淼. D公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)D.北京

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