企業(yè)人力資源規(guī)劃方案分析

1、第一章 人力資源規(guī)劃一 簡述組織結(jié)構(gòu)的類型及不同類型組織結(jié)構(gòu)的特點？ 答：組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各單位間關(guān)系、 界限、職權(quán)和責任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié) 作的基本形式。類型一：直線制 它是一種最簡單的 “集權(quán)式”組織結(jié)構(gòu)形式， 又稱“軍隊式 ”結(jié)構(gòu)，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立， 不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。直線制特點： 優(yōu)點：（1）結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；（2）責權(quán)關(guān)系明確；（3）橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；（4）信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高。 缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，管理人員少，在企業(yè)規(guī)模擴大時管理工作會超過個人能力， 影響企業(yè)對重大問題的研究。適用范圍：適用范

2、圍有限，只適用那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 類型二：直線職能制 它是以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理） 統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：（1）廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范 圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)利，并對此承擔全部責任；（2）職能部門是廠長的參謀，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，對業(yè)務(wù) 部門實施指導(dǎo)和監(jiān)督；（3）它是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在一定程度上提高了管理效率，又發(fā) 揮了職能部門的作用。優(yōu)點：統(tǒng)一指揮，能發(fā)揮職能部門的參謀作用，提高管理

3、效率； 缺點：部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得更加復(fù)雜和困難。業(yè)務(wù)和職能部門都向廠長請示、 匯報，使其往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。適用范圍：大中型企業(yè)。 類型三：事業(yè)部制 也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)遵循 “集中決策，分散經(jīng)營 ”的總原則。各事業(yè)部有較大的自主權(quán)， 實行獨立核算、 自負盈虧， 并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置的職能部門。 總公司主要負責研究和制定 重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利 潤指標對事業(yè)部實施控制。優(yōu)點：（1）權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力與外部環(huán)境的研究， 制定長遠的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心；

4、（2）擺脫了事事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理的責 任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的自主性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；（3）可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營 特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；（4）各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀態(tài)緊密掛鉤； 缺點：（1）容易造成組織結(jié)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；（2）各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。適用范圍： 適用那些經(jīng)營規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化， 市場環(huán)境差異大， 要求具有較強適 應(yīng)性的企業(yè)。類型四：矩陣制由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目

5、小組系列組成。 特點：具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點：（1）將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于各部門的溝通與協(xié)作。（2）能在不增機構(gòu)和人員編制的情況下，將不同部門的專業(yè)人員集中起來，組建方便；（3）能較好地使一些臨時性、跨部門的工作任務(wù)的執(zhí)行不再困難；（4）為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)。 缺點：組織管理比較復(fù)雜。類型五：子公司與母公司子公司是獨立法人，受母公司或集團控制。二、簡述影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素？答： 1。信息溝通。信息溝通貫穿于管理活動的全過程。組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度 上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時的利用信息。2、技術(shù)特點。包

6、括技術(shù)的復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個方面。技術(shù)的復(fù)雜程度決定著組織的分工 和作業(yè)的專業(yè)化程度，進而決定組織的結(jié)構(gòu)； 從技術(shù)的穩(wěn)定性看， 對于較小變革、 比較穩(wěn)定 的技術(shù)，適宜采取機械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；反之應(yīng)采取具有較強適應(yīng)性的有機式組織結(jié)構(gòu)。 3經(jīng)營戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略；4。管理體制。上下級機關(guān)專業(yè)對口；5。企業(yè)規(guī)模。規(guī)模越小，組織結(jié)構(gòu)越簡單；規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜；6環(huán)境變化。企業(yè)面臨的環(huán)境越復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置考慮得就越多，反之，就越少或越 簡單。三、簡述部門結(jié)構(gòu)的組合原則？答。 1、以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，設(shè)計的結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣式。 也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)

7、模式。 這種結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性； 最大 的缺點是組織中的每個人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并與之相聯(lián) 系。2、以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，通常表現(xiàn)為事業(yè)部制、模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)模式。這種結(jié)構(gòu) 的優(yōu)點是既了解自己單位的工作和任務(wù)，又能了解整個企業(yè)的任務(wù)；既具有高度的穩(wěn)定性， 又具有較強的明確性。3、以關(guān)系為中心的組織設(shè)計形式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)模式的適用性較差，因為它既缺乏 明確性，也缺乏穩(wěn)定性。四簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系？ 答：答：（1）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)作，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段，組織結(jié)構(gòu)服從 戰(zhàn)略。（2）組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)

8、。第一、 大數(shù)量戰(zhàn)略，行業(yè)發(fā)展階段，適宜采用簡單的結(jié)構(gòu)；第二、 擴大地區(qū)戰(zhàn)略，行業(yè)進一步發(fā)展階段，企業(yè)要建立職能部門結(jié)構(gòu)；第三、 縱向整合戰(zhàn)略，行業(yè)發(fā)展后期，企業(yè)組織適合采用事業(yè)部制；第四、 多種經(jīng)營戰(zhàn)略，行業(yè)進入成熟期，宜采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。（3）從戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性看，一定要正確認識組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略發(fā)展的變化，企業(yè)不 可錯失時機。五簡述崗位分析任務(wù)內(nèi)容及其作用？ 答（一）、內(nèi)容（1）崗位名稱分析； （ 2）崗位任務(wù)分析；（3）崗位職責的分析； （ 4）崗位關(guān)系分析；（5）崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析；（6）崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的分析。（1）-（ 5）

9、構(gòu)成崗位描述的主要內(nèi)容， （ 6）側(cè)重崗位對員工必備資格條件的研究。（二）、作用1、崗位分析為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。2、崗位分析為企業(yè)員工的考核、晉升提供了依據(jù)。3、崗位分析是企業(yè)改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要標件。4、崗位分析是企業(yè)制定有效的勞動人事計劃，進行人才預(yù)測的重要前提。5、崗位分析是崗位評價的基礎(chǔ)，而崗位評價又是建立、健全企業(yè)工資制度的重要步驟。 六簡述崗位工作設(shè)計的主要內(nèi)容？答。 1、擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。可采取以下措施： （ 1）工作擴大化。包括橫向擴大化和縱向擴大化。（2）工作豐富化。2、工作滿負荷。3、勞動環(huán)境的優(yōu)化。 七簡述勞動定員

10、的原則？ 答，答：原則： （ 1）定員必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)；（2）定員必須精簡、高效、節(jié)約為目標；（3）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)；（4）做到人盡其才，人事相宜；（5）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內(nèi)外部環(huán)境。八簡述企業(yè)人力資源過剩的解決方法？答。 1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工。2、合并或精簡某些臃腫的機構(gòu)。3、鼓勵辦理提前退休手續(xù)。4、提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴 大再生產(chǎn)作準備。5、加強培訓工作，使員工掌握多種技能，增前競爭力。6、減少員工的工作時間，隨之降低工資。7、采取多個員工分擔過去一

11、個或幾個人的工作，降低工資。第二章 招聘與配置一 簡述招聘需求分析內(nèi)容及其需求產(chǎn)生的原因？ 答。（一）分析內(nèi)容1、招聘環(huán)境分析，包括 組織外部環(huán)境因素： （1）經(jīng)濟條件。（2）勞動力市場。 （3）法律法規(guī)。 組織內(nèi)部環(huán)境因素：包括組織的目標、政策、組織文化、管理方式等。組織的財務(wù)預(yù)算也會 影響人員需求。2、組織人力資源配置狀況分析（1）人與事總量配置分析，主要看人與事的數(shù)量關(guān)系是否對應(yīng)。 人員短缺時，首先考慮內(nèi)部調(diào)劑，再考慮外部補充、招聘、借調(diào)、實行任務(wù)轉(zhuǎn)包等； 人員多余時，要注意多渠道安置人員。（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析，主要指應(yīng)根據(jù)不同性質(zhì)、特點的事，選拔有相應(yīng)專長的人去完成，盡量做到人盡其

12、才，人盡其用；（3）人與事質(zhì)量配置分析， 即事的難易程度與人的能力水平要相適應(yīng)。 對于現(xiàn)有人員素質(zhì) 低于現(xiàn)任崗位的， 可考慮采用職業(yè)培訓或降職的方法調(diào)劑； 對于人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要 求，可考慮將其提升到更高的崗位工作。（4）人與工作負荷是否合理狀況分析； 主要考慮人的承受能力， 保證員工的身心健康。工 作負荷過重則應(yīng)考慮減輕其工作負擔或新設(shè)一個崗位來分擔； 若工作負荷不夠， 則考慮合并 或增加該崗位的工作內(nèi)容。（5）人員使用效果的分析； 好 能力低 能力高工 績效好 2 績效好 1作績 能力低 能力高效 績效差 4 績效差 3能力 高區(qū)間 1，應(yīng)留??；區(qū)間 2，鼓勵保持原有的工作熱情，通過

13、培訓提高其能力；區(qū)間3，找出影響績效的因素，努力幫助提高績效；區(qū)間4，或者改進，或者提高?？傊?，在內(nèi)部配置、調(diào)劑仍能以滿足需要時，就要招聘。3、招聘需求確定組織的運行過程中始終處于人力資源的供需變動狀態(tài)。 組織的擴張時期， 人力資源需求旺盛， 需要招聘；組織的穩(wěn)定時期，人員的退休、離職等也需要人員招聘；（二）招聘需求產(chǎn)生的原因1、組織人力資源的自然減少。2、組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足時，需要招聘。3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。 二簡述招聘工作程序？ 答。從廣義上講，人員招聘包括招聘準備、招聘實施和招聘評估三個階段； 狹義的招聘即指 招聘的實施階段，其間主要包括招募、選擇、錄用三個步

14、驟。（一）準備階段1 進行招聘需求分析；2 明確招聘工作特征和要求；3 制定招聘計劃和招聘策略；（二）實施階段1、招募階段，即采用適宜的招聘渠道和相應(yīng)的招聘方法吸引合格應(yīng)聘者；2、選擇階段，在眾多符合標準的應(yīng)聘者中通過初步篩選、筆試、面試、情景模擬、心理測 驗等方法選擇合適人員；3、錄用階段，對滿意者雙方達成就業(yè)協(xié)議，勞動關(guān)系確立。（三）評估階段 包括兩個方面：1、對照招聘計劃對實際招聘錄用的結(jié)果（數(shù)量和質(zhì)量兩個方面）進行評價總結(jié)；2、對招聘工作的效率進行評估， 主要是對時間效率和經(jīng)濟效率進行招聘評估， 目的是及時 發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，尋求解決的對策，及時調(diào)整有關(guān)計劃并為下次招聘總結(jié)經(jīng)驗教訓。

15、三。簡述面試工作程序（步驟）？答。（一）面試前的準備階段，包括： 1、確定面試的目的； 2、慎重選擇面試考官； 3、科學 設(shè)計面試問題； 4、選擇合適的面試類型； 5、確定面試的時間和地點等； （二）面試開始階段，盡量從預(yù)料到的問題開始交流，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒。（三）正式面試階段，采用靈活多樣的形式進行交流，更多地了解應(yīng)聘者的情況。（四）結(jié)束面試階段，尋問應(yīng)聘者是否有問題提問，不管錄用與否，均應(yīng)在友好的氣氛中 結(jié)束面式。（五）面試評價階段，可采用評語式評估，也可采用評分式評估。 四人員選拔時應(yīng)注意哪些事項？答。 1、簡歷并不能代表本人；2、工作經(jīng)歷比學歷更重要；3、不要忽視求職者的個性特征

16、；4、讓應(yīng)聘者更多地了解組織；5、給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會；6、注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者；7、關(guān)注特殊人員；8、慎重做決定；9、面試考官要注意自身的形象。 五 簡述降低企業(yè)員工流失的主要措施？ 答。（一）降低員工流失的物質(zhì)激勵措施1、支付高工資；2、改善福利措施； （二）降低員工流失的精神激勵措施1、滿足干事業(yè)的需要；2、強化情感投入，創(chuàng)造融洽、和諧的工作氣氛。主要辦法：直接溝通；提供社交機會；使 工作成為樂趣。3、誠心誠意留員工；4、根據(jù)不同周期采取不同的留任措施； 六、簡述困難企業(yè)留人的主要措施？ 答。 1、既要加強激勵，又要鼓勵競爭；2、既要關(guān)心愛護，又要教育引導(dǎo)；3、既要充分放手，又

17、要有效制約；4、既要講人情，也要有制度保證；第三章 培訓與開發(fā) 一簡述入職培訓制度內(nèi)容及入職培訓應(yīng)遵循的原則？ 答：（一）制度內(nèi)容，1 培訓的意義和目的；2 參加培訓的人員；3 特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；4 入職培訓的主要責任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓管理者）；5 入職培訓的基本要求標準（內(nèi)容、時間、考核等） ；6 入職培訓的方法。 （二）原則：它體現(xiàn)的是 “先培訓，后上崗 ”先“培訓，后任職 ”的原則。二 簡述確定培訓需求和培訓對象的有效方法及確定培訓對象的原則？ 答：方法：（一） 運用績效分析方法確定培訓需求和培訓對象。 主要經(jīng)過以下步驟：1、通過績效考評明確績效現(xiàn)狀。2、根據(jù)工作說明

18、書或任務(wù)說明書分析績效標準或理想績效。3、確認理想績效績效與實際績效的差距。4、分析績效差距的成因及績效差距的重要性。5、根據(jù)績效差距原因分析確認培訓需求和培訓對象。6、針對培訓需求和培訓對象擬定培訓計劃。（二）運用任務(wù)和能力分析方法確定培訓需求和培訓對象。 主要步驟：1、根據(jù)任務(wù)分析獲取相關(guān)信息。2、對工作任務(wù)進行分解和分析。3、根據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓需求和培訓對象。（三）根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓需求和培訓對象。 主要步驟1、確認培訓標準。2、確認培訓可以解決的問題。3、確認培訓資源。4、根據(jù)組織需要確定培訓需求和培訓對象。 確認培訓對象的基本原則：1、在最需要的時候選最需要培訓的

19、人進行培訓。2、針對具體的崗位或職位及其在組織運營中的重要程度選員。3、充分體現(xiàn)員工個人發(fā)展愿望與組織需要的結(jié)合。 三 選擇培訓方法應(yīng)注意哪些事項？ 答： 1、保證培訓方法針對具體的工作任務(wù)。2、保證方法與培訓目的、課程目標相適應(yīng)。3、保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應(yīng)。4、培訓的方式、方法，要與企業(yè)的培訓文化相適應(yīng)。5、取決于培訓的資源與可能性（設(shè)備、費用、場地、時間等）四 簡述為了提高員工技能水平而采取的實踐培訓法具有什么優(yōu)點？常用的幾種方式是什 么？答：（一）實踐培訓法的優(yōu)點：（1）經(jīng)濟：受訓者邊干邊學，一般無需特別準備教室等設(shè)施。（2）實用、有效：受訓者通過實干來學習，學習與工作

20、緊密結(jié)合，且在干的過程中，能迅 速得到關(guān)于他們工作行為的反饋和評價。（二）實踐培訓法常用的幾種方式1、工作指導(dǎo)法?；蚍Q教練法、實習法。 其優(yōu)點是應(yīng)用廣泛，可用于基層生產(chǎn)工人，也可以用于各級管理人員培訓。2、工作輪換法。其優(yōu)點是（ 1）能豐富受訓者的工作經(jīng)驗，增加對企業(yè)工作的了解。（ 2）是受訓者明確自己的長處和短處， 找到自己合適的位置。 （ 3）改善部門間的合作，使管理者能更好的理解相互 間的問題。其缺點是： 此法鼓勵 “通才化 ”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員的 培訓。3、特別任務(wù)法。企業(yè)通過為某些員工分派特別任務(wù)對其進行培訓。此法常用于管理培訓。（1） 委員會或初級

21、董事會。 這是為有發(fā)展前途的中層管理人員提供分析全公司范圍內(nèi)經(jīng)驗 和問題的培訓方法。（2）行動學習。 這是讓受訓者將全部時間用于分析、 解決其他部門而非本部門問題的一種 課題研究法。4、個別指導(dǎo)法。類似于：師傅帶徒弟或?qū)W徒工制度 其優(yōu)點：（1）新員工在師傅指導(dǎo)下開始工作，可以避免盲目摸索； （2）有利于新員工盡快融入團隊；（3）可以消除新員工剛進入工作的緊張感；（4）有利于企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)良作風的傳遞；（5）新員工可以從指導(dǎo)人處獲取豐富的經(jīng)驗。缺點：（1）為防止新員工對自己構(gòu)成威脅，指導(dǎo)者可能會有意保留自己的經(jīng)驗、技術(shù)，從而 使指導(dǎo)流于形式；（2）指導(dǎo)者本身水平對新員工的學習效果有極大影響；（3）指

22、導(dǎo)者不良的工作習慣會影響新員工；（4）不利于新員工的工作創(chuàng)新。五 簡述培訓規(guī)劃制定程序？答： 1、培訓需求分析； 2、工作說明； 3、工作分析； 4、排序； 5、陳述目標； 6、設(shè)計測驗；7、制定培訓策略； 8、設(shè)計培訓內(nèi)容； 9、試驗。六 簡述培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容？答： 1、培訓項目的確定；列出各種培訓需求的優(yōu)先順序。優(yōu)先滿足那些排在前列的需求。2、培訓內(nèi)容的開發(fā)；要注意：適用需求、突出能力、具有超前性。3、實施過程的設(shè)計；要注意考慮： （ 1）實施過程中的各個環(huán)節(jié)和階段，合理安排培訓進度； （2）要考慮教訓方式； （ 3）要考慮培訓的環(huán)境。4、評估手段的選擇。5、培訓資源的籌備。6、培訓成本

23、的預(yù)算。七 簡述培訓評估內(nèi)容及其采用方法。答。層次 評估內(nèi)容 評估方法 評估時間 評估單位反應(yīng)評估 衡量員工對具體培訓課程、講師與培訓組織的滿意度 問卷調(diào)查面談觀察綜合座談 課程結(jié)束時 培訓單位學習評估 衡量學員對于培訓內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度 提問法、筆試法口試法模擬練習與演示角色扮演演講 心得報告與文章發(fā)表 課程進行時 課程結(jié)束時 培訓單位行為評估 衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓所導(dǎo)致 問卷調(diào)查行為觀察訪談法績效評估管理能力評鑒任務(wù)目標法360 度評估 三個月或半年后 學員的直接主管 結(jié)果評估 衡量培訓給公司的業(yè)績帶來的影響 個人與組織績效 治標、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本

24、效益分析組織氣候等資料分析、客戶與市場調(diào)查360 讀滿意度調(diào)查 半年、一年后公司績效評估 學員的單位主管第四章 績效管理 一。簡述績效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容？ 答：績效管理的總流程包括五個階段：即準備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用 開發(fā)階段。（一）準備階段1明確績效管理的參與者。考評者；被考評者；被考評者的同時；被考評者的下 級；企業(yè)外部人員。2、績效考評方法的選擇。（1）在選擇確定具體的績效考評方法時， 應(yīng)當充分考慮以下三個重要的因素： 管理成本； 工作實用性；工作適用性。（2）在設(shè)計考評方法時可依據(jù)以下幾個基本的原則： 其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法； 考評

25、者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導(dǎo)向的考評方法； 上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法； 上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法；3、確定各類人員績效考評要素（指標）和標準體系。4、對績效管理的運行程序的要求。主要應(yīng)考慮以下幾個問題：考評時間的確定；工作程序的確定；（二）實施階段1、收集信息與資料積累；2、績效溝通與管理 通過以下幾個環(huán)節(jié)，不斷提高員工工作績效，保持和增強企業(yè)競爭的優(yōu)勢。 目標第一；計劃第二；監(jiān)督第三；指導(dǎo)第四。（三）考評階段 考評階段是績效管理的重心，應(yīng)從以下幾個方面做好考評的組織實施工作。1、提高績效考評的準確性。2、保證績效

26、考評的公正性為了保證考評的公正、 公平性， 企業(yè)人力資源部門應(yīng)當確立兩個保障系統(tǒng)， 公司員工績效 評審系統(tǒng)。公司員工申述系統(tǒng)。3、考評結(jié)果的反饋。4、考評表格的再檢驗。包括考評指標相關(guān)性檢驗；考評指標準確性檢驗；考評表格的簡易程度檢驗。5、考評方法的再審核。（四）總結(jié)階段1 對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷； 對企業(yè)績效管理制度的診斷； 對企業(yè)績效管理體系的診斷； 對績效考評指標和標準體系的診斷； 對考評者全面全過程的診斷； 對被考評者全面全過程的診斷； 對企業(yè)組織的診斷；2 各個單位的主管應(yīng)當履行的重要職責。 召開月度或季度績效管理總結(jié)會； 召開年度績效管理總結(jié)會。（五）應(yīng)用開發(fā)階段1、考評者績

27、效管理能力開發(fā)；2、被考評者職業(yè)技能的開發(fā)；3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)；4、企業(yè)組織的績效開發(fā)；二、 簡述績效反饋的基本要求內(nèi)容。答： 1、有效的信息反饋應(yīng)具有針對性；2、有效的信息反饋應(yīng)具有真實性；3、有效的信息反饋應(yīng)具有及時性；4、有效的信息反饋應(yīng)具有主動性；5、有效的信息反饋應(yīng)具有能動性；第五章 薪酬管理一 簡述崗位評價的目的和崗位評價方法？ 答：（一）目的發(fā)現(xiàn)和確認哪些崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中具有更加重要的地位，哪些崗位需要更高的管 理、業(yè)務(wù)和技能水平， 現(xiàn)有崗位上的人員是否符合崗位的任職要求， 從而為改進管理和合理 確定薪酬提供依據(jù)。（二）評價方法1、崗位排列法。包括定限排列法；成對排列

28、法；2、崗位分類法。工作程序： 確定崗位類別的數(shù)目； 對各崗位類別的各個級別進行明確定義； 將被評價崗位與所設(shè)定的等級標準進行比較，將他們定位在合適的崗位類別中的合適的 級別上； 當崗位評價完成后，就可以以此為基礎(chǔ)設(shè)定薪酬等級了。3、要素比較法。其工作程序： 獲取崗位信息； 確定薪酬要素； 選擇關(guān)鍵基準崗位； 根據(jù)薪酬要素將關(guān)鍵崗位排序； 根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率； 根據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序； 根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位； 確定崗位薪酬等級； 使用崗位比較等級；4、要素計點法。其工作程序： 確定要評價的崗位系列； 搜集崗位信息； 選擇薪酬要素； 界定薪酬要素； 確定要素等級

29、； 確定要素的相對價值，即確定每個要素的全重； 確定各要素及各要素等級的點值； 編寫崗位評價指導(dǎo)手冊。二 簡述應(yīng)用要素比較法時的工作程序？ 答：要素比較法。其工作程序：1、取崗位信息；2、定薪酬要素；3、選擇關(guān)鍵基準崗位；4、根據(jù)薪酬要素將關(guān)鍵崗位排序；5、根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率；6、根據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序；7、根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位；8、確定崗位薪酬等級；9、使用崗位比較等級；三 簡述崗位評價的功能及其應(yīng)遵循的原則？答。（一）功能1、在一個企業(yè)內(nèi)建立一般的薪酬標準， 使之與同地區(qū)、 同行業(yè)類似企業(yè)保持同等水平，并 使其具有預(yù)期的相對性，從而符合所在地區(qū)的平均水平。

30、2、在一個企業(yè)內(nèi)確認工作崗位之間的薪酬差距及相對價值。3、使新增的機構(gòu)與原有的崗位保持適當?shù)男匠晗鄬π?。（二）原則1、崗位評價的是崗位而不是崗位中的員工。2、讓員工積極地參與到崗位評價工作中來，以便他們認同崗位評價的結(jié)果。3、 崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開。 四 簡述不同薪酬結(jié)構(gòu)的特點？ 答：傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)類型：1、績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)特點：員工的薪酬主要根據(jù)其近期勞動績效來決定， 員工的薪酬隨勞動績效量的不同而變化， 并不是處于同一職務(wù)或崗位或技能等級的員工都能保證拿到相同數(shù)額的勞動薪酬。計件工 資，銷售提成，效益工資都屬這類。優(yōu)點：激勵效果好。缺點：員工只重視眼前效益 ;不重視長期發(fā)展，沒有學習新知識、技能的動力；只重視自己 績效，不重視與人合作、交流。適用范圍：（ 1）企業(yè)任務(wù)爆滿，有超額工作的必要。 （2）績效能自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效。2、以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)特點： 員工的薪酬主要根據(jù)其所擔任的職務(wù)（或崗位）的重要程度，任職要求的高低以及勞 動環(huán)境對員工的影響等來決定，薪酬隨著職務(wù)（或崗位）的變化而變化，崗位工資制、職務(wù) 工資制屬于這種。優(yōu)點：有利于激發(fā)員工的工作熱情和責任心。缺點： 無法反映同一職位 （或崗位） 上工作的員工因技術(shù)、能力和責任