內科系護士長的管理要點

1、第五節(jié) 內科系護士長的管理要點 一、病情復雜多變，必須加強制度管理 1. 護理質量管理得工作重點科護士長要始終如一地將危重患 者、老年患者、小兒患者、新入院患者、病情突變患者、特殊治療患 者作為工作重點。要及時做好指導、督查、檢查、落實。尤其是在對 待重癥、危重患者要做到“七掌握”即掌握床號、姓名、診斷、主要 病情、治療、護理及飲食。要注意環(huán)節(jié)質量和終末質量管理，并就落 實情況進行追蹤檢查，以促進質量的提高。 2嚴格轉好交接班的管理交接班是必須做到“四看五查一巡 視”“四看”指的是看醫(yī)囑本、看交班報告、看體溫本、看各項記錄是 否完整、準確，有無遺漏或錯誤?！拔宀椤敝档檬遣樾氯朐夯颊叩某醪?處理

2、是否完善妥帖；查病情有變化著是否已經(jīng)給予及時處理； 查手術 患者的術前準備是否已經(jīng)完善，各種需要帶進手術室的用物是否已經(jīng) 備齊；查危重、癱瘓患者的三短六潔，是是否按時翻身、患者有無褥 瘡，大小便失禁患者處理是否妥善，皮膚、衣被是否清潔干澡；查大 手術后患者創(chuàng)口有無滲血，敷料包扎是否牢固，是否排尿，引流管是 否通暢，各項處置是否做到及時、準確、安全?！耙谎惨暋笔菍π氯搿?重危、大手術后及病情有特殊變化的患者，與交接班人員共同巡視， 進行床旁交接。 3.抓好各?？萍膊∽o理常規(guī)的落實科護士長要時刻與醫(yī)療相 配合，不但要熟悉各?？萍膊〉倪M展，還要走在?？谱o理的前沿，要 進一步加強對疾病的追蹤性動態(tài)觀察

3、。要做到抓基礎護理、分級護理 與抓各專科疾病的護理相結合，提高?？谱o理水平。特別是對危重患 者的護理中，需要對護理全過程中的基礎護理和?？谱o理質量進行監(jiān) 控。 二、藥物治療多，必須落實“三查七對” 為了避免發(fā)生醫(yī)療事故，科護士長必須督促護理人員嚴格執(zhí)行 “三查七對”準確執(zhí)行各項治療與處置，熟練掌握各種藥物的適應癥、 禁忌癥、換算方法及不良反應，專科用藥要做到“五了解”，即了解藥 物性質、了解藥物主要作用、了解藥物常用劑量、了解藥物不良反應 （中毒癥狀）以及了解藥物的解救方法，并進行有效的管理?？谱o士 長還要做好以下工作： 1. 防止因護理不當引起糾紛及事故發(fā)生護理管理應當做到“預 防為主”謹慎

4、、細致的做好工作： （1）嚴格的執(zhí)行并遵守各項規(guī)章制度、法律法規(guī)、職業(yè)道德。 （2）根據(jù)自己所在的等級醫(yī)院的要求對所管護理病區(qū)的護理質 量進行監(jiān)督和管理。要對操作、治療、處置等方面，嚴格把好安全關； 對危重及特殊患者的護理，要嚴格把好質量關，將各項措施落于實處。 （3）要指定周密的防范預案，加以執(zhí)行。及時發(fā)現(xiàn)問題，采取 糾偏措施，防范可能發(fā)生醫(yī)療糾紛的敏感問題。 （4）要建立完善的差錯、事故管理制度，發(fā)生問題是要及時上 報和處理，必要時請求護理部和相關部門參與處理。 2. 嚴格落實護士培訓計劃 依據(jù)臨床各科室的特點，督促科室針 對性地制定出適應學科當前及未來發(fā)展的長、 中、短期護士培訓計劃。

5、每年都應進行一次專科理論及?？萍寄艿目荚嚕粩嗟靥岣咦o理隊伍 的專業(yè)素質和專業(yè)水平，以適應學科發(fā)展對護理工作提出的要求。 3. 強化對護理人員的安全教育和安全管理科護士長為提高護 士、聘用護士、衛(wèi)生員、實習進修人員的職業(yè)素質修養(yǎng)，應當經(jīng)常深 入科室，利用早交班、護理查房、參加全科護士會等多種機會對其進 行素質教育，倡導愛崗敬業(yè)的精神，防止發(fā)生責任事故，防患于未然。 三、心身疾病多，適宜開展整體護理 心身疾病是由身體因素導致的軀體疾病，內科疾病病情比較復 雜，病程遷延，患者常常伴有緊張、焦慮等心理問題?？谱o士長要以 患者為中心，做好心理疏導，充分運用護理程序，將整體觀念貫穿于 整個護理工作中，積

6、極地為患者的解決實際問題。健康教育是治療內 科疾病的輔助手段。要重視患者主訴與心理感受，掌握患者的個性特 點與心身疾病的治療、護理方法，充分了解患者的各種需求，有針對 性地進行心理護理。根據(jù)內科患者的特點，要求內科疾病要以預防為 主，充分認識預防保健各種的重要性，對不良行為和生活方式有效的 進行干預，在患者實施健康教育前，要選擇健康的教育模式、實施方 法，及時進行效果評價，確實將健康教育作為常規(guī)護理工作加以落實。 四、老年病多，必須加強病區(qū)管理 由于老年人的生理機能和器官功能都逐步衰退， 患內科疾病的老 年患者較多。老年病具有多發(fā)性、發(fā)病快、病程短、易引起水電解質 紊亂、易發(fā)生全身衰竭、易發(fā)生

7、后遺癥和并發(fā)癥等特點。在護理中除 要特別注意老年病的護理外，還有特別加強病區(qū)管理，在病區(qū)設施管 理上應最大限度地從方便老年患者的角度去考慮，充分滿足老年患者 對護理工作機環(huán)境的需求，防止因設施欠缺造成事故發(fā)生?？谱o士長 應定期深入各個科室，了解掌握病區(qū)的護理工作情況。為老年人創(chuàng)造 安靜舒適清潔的環(huán)境，有利于老年患者的康復。 五、疾病譜改變，必須注重知識更新 新的病種在不斷增加，疾病譜也發(fā)生改變。隨著科學技術的發(fā)展， 新的藥物和先進的治療方法不斷增多。科護士長應不斷地獲取醫(yī)學和 護理的新知識、新理論、新方法。以勤思考、勤動手、嚴格管理和不 斷追求質量為目標，積極努力地掌握各科室各專業(yè)的新業(yè)務、

8、新技術、 新項目等進展等情況，主動參與課題論證和護理工作。 及時制定詳細 的護理方法、程序和預防措施，有利于有效穩(wěn)定的開展工作。 第六節(jié)外科系科護士長的管理要點 外科患者大部分都需要手術治療，所以對圍手術期患者的護理和 管理是科護士長工作重點。 一、針對圍手術期的階段性，抓好組織分工 通常將圍手術期解釋為確定手術治療之時起，至與這次手術有關 的治療基本結束的時間，一般分為 3個階段： 1. 手術前期：是做出手術決定到患者離開所住病房進入手術室。 2. 手術期：是患者進入手術室手術到離開手術室進入麻醉復蘇室 的時間。 3. 手術后期：是患者進入麻醉復蘇室（或術后監(jiān)護病房）直至治 療基本結束的時間

9、。 為了從整體上保證手術質量的提高，使患者獲得滿意的康復效 果，依據(jù)手術前后的情況不同，護理管理得內容也有所偏重，管理重 點在手術后，造成術后24小時以內患者死亡的主要原因是并發(fā)癥， 只要嚴密觀察和及時處理，其中有一半是可以避免的。外科科護士長 應合理安排術后護理工作，周密計劃充分挖掘各科的人力資源和做好 預測管理，不但要在常規(guī)狀態(tài)下正常運轉，還要考慮各類大手術及特 殊情況患者的搶救與護理?？谱o士長不但要對手術后患者病情及重要 變化了如指掌，而且要加強重點的監(jiān)護與管理，做到心中有數(shù)才能確 保手術患者順利康復。 二、針對手術救治的重要性，抓好?？朴柧?外科是手術患者多、急診手術多、危急救治多的科

10、室。心、肺、 肝、腎臟等重要器官或系統(tǒng)的監(jiān)護與治療，經(jīng)常貫穿于外科搶救與手 術中。由于交通事故、自然災害等各種原因，為外科帶來大批的急診 患者，要求科護士長在管理中，必須加強?？朴柧毜牧Χ龋绕湓?ICU、手術室、神經(jīng)外科、心胸外科等?？菩暂^強的科室，要采取輪 流進修、專題講座、臨床護理查房等多種方式，提高護士的?？谱o理 水平。 三、針對臥床護理的繁重性，抓好基礎護理 經(jīng)外科手術后，患者都需要臥床休息一段時間。根據(jù)不同情況， 臥床體位和臥床時間均不同。例如，全麻術后需要平臥，以后改為半 臥位或平位。因此，對基礎護理的要求很高，要求科護士長加強基礎 護理，不僅要提供正確、安全、舒適的臥位，防止因

11、臥床時間長而引 起的護理并發(fā)癥，還要抓好各班基礎護理工作質量的評價， 定期做好 護理查房，提高危重患者的基礎護理質量。 四、針對心理反應的突出性，抓好護、換之間的溝通 手術是一種創(chuàng)傷，也是一種壓力源。手術患者往往會出現(xiàn)焦慮、 緊張、恐懼、不安、消沉、悲觀等不良心理反應，可能導致患者產(chǎn)生 緊張消極、抵觸的情緒，出現(xiàn)依賴被動的行為。要求科護士長知道護 理人員及時做好心理護理，主動做好護、患之間的溝通，要盡可能的 做到及時性、針對性、全程性和細致性，耐心傾聽患者和家屬訴說心 理心里的不安和焦慮，提供有關手術的正確信息，消除或減輕患者不 必要的心里壓力，提高患者對手術治療的信心和安全感。 五、針對外科

12、診療的協(xié)作性，抓好護、醫(yī)之間的配合 在外科診治的每一個環(huán)節(jié)中，都需要醫(yī)、護之間及時溝通、互相 協(xié)作，以確保診治工作的完整性，杜絕可能發(fā)生的糾紛和差錯。要求 科護士長做好護醫(yī)、護患之間溝通的紐帶。要尊重科主任和上級醫(yī)師 的工作安排，在工作中要相互協(xié)作，相互督促，保證醫(yī)療工作的正常 運轉。 六、針對病區(qū)管理得特殊性，抓好制度落實 科護士長管理得重點就是病區(qū)管理，最基本的管理就是病區(qū)環(huán)境 和秩序的管理。要做到病區(qū)陳設規(guī)格化，病房要清潔、整齊，認真落 實每天1-2次的掃床制度，使床單元整潔無污，物品擺放有序；為新 入院的患者及時做好衛(wèi)生工作，使患者達到“三短、六潔”。 七、針對康復護理的全程性，抓好康

13、復指導 康復護理可加速傷口的愈合，促進功能的恢復，提高患者的生活 質量。所以，要求護士長對康復護理全程化，做好患者入院 -手術-出 院-家庭（社區(qū)）的有計劃康復。入院時做好術前指導，做好康復訓 練和適應的準備；術后循序漸進的配合主動與被動的訓練，同時，依 據(jù)手術的方式與手術部位進行被動的功能鍛煉， 出院時要給予患者簡 要的康復訓練指導，通過社區(qū)和家庭的干預，使康復訓練按時、有效 地完成，最終可以達到最佳效果。 八、針對醫(yī)療糾紛的敏感性，抓好護理安全 外科科護士長管理的首要就是安全管理，要嚴格執(zhí)行和落實各項 規(guī)章制度。每天主動跟班、查房，做好對大手術、新入院、危重患者 的護理質量檢查。查房中要做

14、到：不走過場、不留死角、不留疑問， 發(fā)現(xiàn)問題要及時糾正處理。發(fā)現(xiàn)不安的苗頭和隱患，及時指出和提醒， 防患于未然。同時要抓好服務態(tài)度和服務藝術， 要教育護理人員急患 者所急、想患者所想、幫患者所需，在工作中要充分運用語言的藝術， 使糾紛的患者消除在萌芽狀態(tài)中。 第七節(jié)科室護士長的管理要點 護士長擔負著病房人員組織、護理業(yè)務、病房管理、護理教學與 科研等多項任務，在管理中應抓住要點，以點帶面，統(tǒng)籌安排，全面 管理。 一、抓計劃落實 計劃是工作的方向和目標，沒有計劃的管理，就不能實現(xiàn)人、財、 物的合理運用。護士長抓計劃落實時要注意一下幾點： 1. 明確任務和要求需要明確護理部的工作計劃和任務，依據(jù)領

15、 導要求和本科室情況，定出適合本科室的年度計劃，并把年度計劃分 解，定出月重點、周安排、日程序，有計劃、有步驟地落實完成任務。 2. 明確分工和職責 護士長首先要明確自己的工作范圍和職責， 將主要精力放在危重患者護理、病房科學管理和護理質量控制等計劃 目標方面。要將年度計劃的目標落實到個人，使每個護士明確自己的 職責和承擔的任務，以確保計劃的落實和分工協(xié)作的最優(yōu)化。 3. 定期總結講評 護士長要對每周的護理工作進行講評和總結， 并作出下周安排，每月召開護士會檢查計劃落實情況， 及時調整計劃 安排，以確保計劃的逐步落實。 二、抓質量監(jiān)督 護士長承擔著病房護理質量管理、監(jiān)督和反饋的職能。病區(qū)質量

16、監(jiān)督的內容為技術操作質量、病情觀察質量和服務需求質量。護士長 每天早交班時，通過收集夜班工作的信息，檢查交班記錄；巡視病房 觀察重?；颊?、術后患者，了解病情觀察的質量；在跟班檢查中了解 護士的技術操作質量；聽取患者和家屬的服務反饋信息，找出質量薄 弱環(huán)節(jié)，并及時進行質量改進。同時，還應將質量監(jiān)督的信息反饋到 科護士長和護理部，以保證全院護理管理處于一個良性循環(huán)。 三、抓資源調配 護士長是病房人力資源、物力資源的調配者。護士長不但要全面 掌握本病區(qū)護理人員的思想、技術情況，患者的收治、手術和特殊診 療的需要，進行合理地調配人力資源和物力資源。 而且要對本病區(qū)儀 器、設備、病房床位，做到心中有數(shù)。

17、護士長對申請領取批量物資的 情況，要把好關，對使用的儀器設備做好保管和維修工作，做到開源 節(jié)流，避免浪費。 四、抓協(xié)調溝通 護士長在科室的協(xié)調溝通中起著橋梁、紐帶的作用。既要將上 級的文件、指令、任務和要求，及時傳達給每個護理人員，能夠領會 貫徹；將護士、患者及家屬的信息及時的反饋到上級有關部門；還要 保證醫(yī)、護的協(xié)調，護、技的協(xié)調，護、患的協(xié)調，爭取作一個領導 信任、同級配合、下級支持、患者理解的護士長。 五、抓護理科研 護理科研是護士長管理得任務之一。護士長要廣泛宣傳科研的重 要性和必要性，護士長要有計劃地培養(yǎng)科研骨干，主動與醫(yī)療協(xié)作， 開展科學研究，以科研促臨床，以科研育人才。 六、抓業(yè)

18、務培訓 護士長要抓好科室“三基”訓練、?？朴柧毢托聵I(yè)務訓練?！叭?訓練是針對新護士、低年資護士的基本功，需每年進行，特別是做好 訓練項目的建立與考核?？梢圆扇∶恐懿僮魇痉?次的方式，重點安 排好15項護理操作訓練；也可以每年集中1-2個月進行強化訓練。 專科訓練是結合專科護理特點抓培訓，是專科技術發(fā)展、培養(yǎng)人才和 提高護理質量的需要。護士長要有計劃地安排年資高、經(jīng)驗豐富的專 科護士給年資低、新入?？频淖o士講課、示范操作及考核，以提高專 科護理的整體水平。新業(yè)務訓練是結合護理學科及?？圃\療技術的發(fā) 展，就新技術、新方法、新器械使用等新的護理知識或技能進行學習 和普及。護士長要根據(jù)學科發(fā)展，及

19、時安排培訓和考核。 七、抓病區(qū)管理 良好的病區(qū)環(huán)境是保證醫(yī)療、 護理工作順利運行，促進康復的重 要條件，創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的修養(yǎng)環(huán)境是護士長與每一位護士工作的責 任和重點。抓好病區(qū)管理應做到：環(huán)境衛(wèi)生勤消毒、床單元整理規(guī)范 化、物品放置定點化、人員活動有序化、安全管理制度化。嚴格按照 “清潔、整齊、肅靜、舒適、安全”的標準實行管理。 八、抓服務態(tài)度 護士長是醫(yī)院第一線的護理管理者，服務態(tài)度水平直接影響著護 理質量，是患者滿意度的標準之一。在一定程度上也反映了醫(yī)院的管 理水平。服務態(tài)度不還可引發(fā)醫(yī)療糾紛，護士長要把服務態(tài)度的管理 放在重要位置，強調“三個方面、一個標準”。 1. 強調微笑服務，講究語

20、言藝術 強調微笑服務是向門診和入院 患者展示熱情和禮貌，使患者感受到尊重和接納，在展示微笑服務的 同時還要發(fā)揮語言藝術，針對不同患者、不同的情景，給患者以耐心、 滿意的解釋，爭取患者主動配合診療和護理。護士長要以身作則，做 好表率。堅決杜絕對待患者“話難聽、臉難看”的不良行為。 2. 強調方便服務，適應患者的需求為患者提供方便舒適的環(huán)境 是現(xiàn)代住院患者最基本的要求，患者在門診的就診、交費、檢查線路 要合理，方便患者，節(jié)約時間?；颊呷朐汉笞o士要熱情、周到，及時 送檢、送藥、送患者的必須物品。急患者所急，想患者所想，從基本 做起，讓患者感受到溫暖。 3. 強調責任心責任心體現(xiàn)著服務態(tài)度，在護理工作

21、中要一絲不 茍，積極地做好工作。有責任心才會用心觀察患者的各種反應，耐心 聽取患者的傾述，認真仔細地為患者做好處置，加強責任心，護理工 作質量才能提高。 4. 強調一個標準 護士長要深入病房，及時了解患者的情況。定 期召開患者及家屬會議，了解患者對護理工作的滿意狀況。每月在護 士會上有針對性地用數(shù)據(jù)進行講評，并制定改進措施。例如：發(fā)現(xiàn)患 者有不滿意的情緒苗頭，要及時化解和溝通，提高住院患者的滿意率。 九、抓安全制度 病區(qū)的正常醫(yī)療秩序、護理水平、安全管理，在很大程度取決于 有效的制度管理。安全制度，不但是護理管理全過程的準則，同時具 有一定的法制效力。護理安全制度主要內容包括：值班制度、交接班

22、 制度、查對制度、醫(yī)囑制度、分級管理制度、消毒隔離制度制度等。 護士長要熟悉各種制度，組織護士認真學習有關的制度和常規(guī)， 通過早交班、查房小提問和書面考試，檢查護士熟悉掌握制度的情況。 在學習制度的基礎上，針對護理工作的特點，制定出相關的措施，例 如：針對病情變化快、醫(yī)囑更改多，要增加查對的環(huán)節(jié)次數(shù)；對青霉 素皮試陽性反應者要制定青霉素皮試陽性紅色的提示單，放在病歷首 頁，給予警示等。針對護理工作的薄弱點、復雜點和繁忙點，要及時 檢查規(guī)章制度的落實，進行嚴格把關。例如，每日上班提前10-15分 鐘進病房，檢查夜間醫(yī)囑本和醫(yī)囑執(zhí)行情況；利用節(jié)假日或晚上的時 間到科室隨機檢查護士在崗的質量標準；對

23、好人好事及時表揚，對違 規(guī)行為進行批評教育，做到獎懲分明。 十、抓經(jīng)濟管理 1. 保持頭腦清醒 經(jīng)濟管理涉及到每個患者的切身利益， 有很強 的政治性，千萬不能因暫時的、局部的利益，或者個人利益，損害國 家、集體和患者的利益。 2. 熟悉醫(yī)療成本核算的內容 成本的高低，直接影響著醫(yī)院和科 室的經(jīng)濟效益。護士長要十分熟悉醫(yī)院的內容和成本核算的原則、 方 法，計劃領取各種衛(wèi)生材料。 3. 最大限度地利用人力資源 科室工作人員、合同制護士、衛(wèi)生 員，以及護士的工資、勞務補貼都是醫(yī)療成本的必須支出，護士長要 充分挖掘人力資源，合理安排工作，減少人浮于事的浪費。 4. 把好醫(yī)療收入的管理醫(yī)療收入的主要來源

24、就是住院患者的 住院費，護士長要了解患者的住院押金金額，認真做好醫(yī)囑哦核對， 結合查對醫(yī)囑，隨時檢查醫(yī)囑記錄，防止漏收費或重復計費。在患者 出院時，要指導辦公室護士及時與核算室聯(lián)系， 在最大程度上防止漏 收、欠費、不合理收費以及超患者需求服務的收費，以避免不必要的 醫(yī)患糾紛。 5. 防止浪費 護士長可以被稱作為醫(yī)院科室的“大管家”，不但要 教育醫(yī)務人員愛科如家，還要認真管理，防止浪費，避免庫存積壓。 以確?？剖业墓芾碣M降到最低限度， 例如：水、電、氣、藥品管理等， 防止科室出現(xiàn)“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，要向管理要效益。 第三章護士長的管理藝術 第一節(jié)管理藝術的概述 管理既是一門科學，也是一種藝術

25、。護士長管理藝術是護士長在 運用管理理論進行管理實踐時，所表現(xiàn)出的個人行為態(tài)度與行為方式 的特點。護士長面對各種性格不一、社會背景不一的護理人員、服務 對象等，實施適當?shù)墓芾?，這就需要一定的管理藝術。 一、領導藝術的特點 1. 創(chuàng)造性 創(chuàng)造性是科學思維方式在實踐活動中的標新立異或 首創(chuàng)前所未有的事物。領導藝術不能拘于傳統(tǒng)經(jīng)驗，墨守成規(guī)，必須 不斷地進行研究和總結，采取新方法解決新問題，要與時俱進。運用 領導藝術的過程，也就是一個不斷創(chuàng)新的過程。 2. 實踐性 實踐是檢驗真理的唯一標準。愛因斯坦曾說過：“成功 =艱苦的勞動+正確的方法+少談空話?！弊o士長要積極參加護理工作的 實踐活動，將實踐中的

26、經(jīng)驗加以總結、提煉和升華，在實踐中運用領 導藝術、發(fā)展領導藝術、檢驗領導藝術。 3. 經(jīng)驗性 在通常情況下，管理效率與領導者的閱歷、知識面、 能力，尤其是管理者的經(jīng)驗有著很大的關系。因此，個人經(jīng)驗也同樣 運用在高超的領導藝術之中。 4. 靈活性 領導藝術具有高超的靈活性，不是一種模式化的技 巧。護理長在管理中要堅持原則性、程序性、規(guī)律性，又必須具有靈 活性，依據(jù)不同的人員、時間、地點和條件，隨機應變的認識和處理 問題。 5. 多樣性由于護理工作具有復雜性、連續(xù)性、涉及面廣等特點。 因此，護士長的領導藝術也應具有多元化、多樣化的形式、類別和層 次。 二、領導藝術與領導方法的關系 領導藝術與領導方

27、法是相互聯(lián)系、不可分割、辯證統(tǒng)一的，領導 方法是領導藝術的基礎，是管理者在管理活動中所采用的程序和規(guī) 律。但各自又有特定的含義，不可等同。只有充分的理解它們相互之 間的含義，才能得心應手地運用領導藝術，產(chǎn)生良好管理效果。 第二節(jié)護士長的決策藝術 科學管理得前提是決策，是人類活動的主要內容之一，有史以來 人類就以其特有的決策能力，征服自然界，以求得生存和發(fā)展。決策 貫穿于整個管理活動過程，滲透于管理得所有職能中，管理藝術的核 心就是決策藝術。所有的領導者都可以稱作“決策者”。 一、決策的概念 護士長作為一個領導者，為實現(xiàn)一定的目標，針對實施目標過程 及可能出現(xiàn)的問題，制定解決問題的行動方案，選擇

28、最佳方案并實施 的全部活動過程即為決策。簡單的說，決策就是做出決定。護士長的 決策，是整個護理工作中的核心和關鍵，是護士長的一項基本職能， 要想在管理活動中卓有成效，關鍵在于是否科學決策。并使之順利付 諸實踐。 二、決策的分類 管理學家西蒙將決策分為程序化決策和非程序化決策。 1. 程序化決策 指的是決策可以程序化到顯現(xiàn)出重復和例行的 狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以致每當 它出現(xiàn)時不需要再重復處理它。程序化決策又被稱為“結構良好”的決 尺0 策。 2. 非程序化決策 指的是針對那些不常發(fā)生的或例外的非結構 化問題而進行的決策，處理新穎、無結構、不尋常的是例行之外的一 類

29、問題，沒有妙方，需要充分發(fā)揮管理者的創(chuàng)造性和判斷能力。 程序化決策和非程序化決策的主要區(qū)別見表 3-2-1。 還可依據(jù)決策者職務層次將決策分為高層、中層、基層決策。通 常高層決策是指上層領導制定的戰(zhàn)略性決策，多屬于非程序化決策， 中層決策是中層管理者制定的管理性決策；基層決策多為基層管理人 員制定的技術性決策，多屬于程序化決策。 三、決策的原則 科學的決策必須遵循一定的原則， 才能保證決策的正確性。實施 決策時應遵循以下原則： 1科學性原則 科學性要求領導者在決策的過程中講究科學，實 事求是，在尊重事實的基礎上，通過深入調查研究，分析決策問題。 要具體情況具體分析，依據(jù)不同決策問題的不同要求，

30、運用科學的決 策程序和方法進行正確的決策。 2. 民主性原則 民主性要求領導者在決策過程中， 廣泛聽取意見 和建議，集思廣益，是決策方案更加切實可行。 3. 整體性原則 整體性是指領導者在決策過程中要從組織的整 體利益出發(fā)，按照整體利益的要求，進行合理的決策。 4. 創(chuàng)新性原則創(chuàng)新性是指領導者在決策過程中，要有開拓創(chuàng) 新，不斷進取的精神。特別在確定可行方案的工作中，要用評判性思 維方法，進行科學的思維，打破習慣性思維的束縛，出奇制勝，不斷 創(chuàng)新。 5. 效益性原則 效益性是指領導者在決策過程中， 既要充分考慮 決策問題的社會效益，又要考慮其經(jīng)濟效益。對決策方案是否可行的 評價，應在不斷提高社會

31、效益的前提下，用經(jīng)濟效益的高低，作為評 價方案是否可行的標準。 6. 定量與定量分析相結合的原則在決策活動中對定性分析和 定量分析要給予同等的重視，使每個行動方案都能得到充分的論證， 為選擇和實施行動提供充分而且科學的資料及依據(jù)。 四、決策的程序 根據(jù)模式、模型的特征編制出實施決策的步驟順序， 是科學決策 的一個重要組成部分。一個健全的領導決策程序是一個完整的科學系 統(tǒng)，主要分為以下程序： 1. 發(fā)現(xiàn)問題 是決策的前提，沒有問題就沒有決策。問題就是應 有現(xiàn)象和實際現(xiàn)象之間的差距 （應有現(xiàn)象-實際現(xiàn)象二偏差，偏差就是 問題）。領導者必須在瑣碎復雜的矛盾中，善于發(fā)現(xiàn)關鍵問題，集中 精力解決這類問題

32、。 2. 確定目標 在發(fā)現(xiàn)問題后，就要確定解決問題所要達到的結 果。合理地制定目標是有效決策的前提，合理的目標要有明確的內容、 有清楚的時間規(guī)定、有準確的計量標準和確定實現(xiàn)目標的責任。 3. 核定價值準則 是為了落實目標、價值評價和選擇方案的依 據(jù)。價值包括學術價值、經(jīng)濟價值和社會價值。確定價值準則的科學 方法是環(huán)境分析，應當充分掌握歷史情況和國內外情況。 4. 擬定方案 為了解決問題，達到目標，又符合價值準則，充分 發(fā)揮各方面的專家和智囊團的作用來想出盡可能多的行動方案。方案 越多決策者選擇的范圍越寬。 5. 方案評估 對決策方案的評估應在分析的基礎上進行可行性 分析包括：法律、經(jīng)濟，技術和

33、環(huán)境可行性分析。評估要盡可能的達 到科學化、計量化。 6. 方案選優(yōu) 經(jīng)綜合評估之后選擇一個滿意的方案，做出決策。 滿意決策應當符合顧全大局、技術合理、效益顯著等標準。這個階段 領導者的主觀判斷特別重要。 五、決策的作用及影響因素 1. 決策的作用 (1) 決策是行為的準則：決策是目標到結果的橋梁，它不但決 定了怎樣行動，同時還指引整個行動過程，并按照實際情況對行動作 出不斷調整和修改，盡可能的以最小的代價實現(xiàn)既定的目標?？茖W、 理性的決策會使人的行為減少風險、避免盲目性，趨利避害，把人們 的行為引導到正確的軌道上。 (2) 決策是科學管理的重要職能：管理者在實施計劃、組織、 人員配備、指揮、

34、控制等職能活動過程中，中心工作就是要進行各種 各樣的決策。它明確了組織目標、發(fā)展方向和行動配合要求等，是組 織增加凝聚力的重要紐帶和保證。決策是事業(yè)成敗的關鍵。只有科學 的、理性的決策才能實現(xiàn)管理得現(xiàn)代化。 2. 決策的影響因素 （1）環(huán)境因素 1 ）時間：通常在決策緊急，時間緊迫的情況下，由于收集和評 價決策所需要的信息，其深度和廣度收到限制，導致倉促決策的可能 性增大。 2）資源：指的是決策所能利用的人、財、物、信息等條件。 3 ）不確定性：決策結果是否確定、風險大小、有無競爭直接關 系到?jīng)Q策方式。 4）社會因素：社會的倫理規(guī)范、法律政策、組織的文化和傳統(tǒng) 都會在不同的程度上影響決策。 （

35、2）心理因素 1）個人背景：自信心、判斷力、經(jīng)驗都會影響決策。如自信心、 自尊心較強的人，決策往往迅速果斷。智商與決策質量無明顯關系。 2）價值傾向：決策者的價值傾向能指導不同決策者對同一問題 作出不同決策。一些學者將人的價值傾向分成以下幾種類型： 一是求 知型，這種類型的人注重思考和推理，以探求知識、發(fā)現(xiàn)真理為樂趣， 不太重視美觀實用；二是經(jīng)濟型，此種類型的人講實際、重效率，追 求資源的合理使用；三是審美型，此類人注重形式與和諧，追求生活 情調；四是社交型，此類人特別重視人類本身的價值，把友愛看得高 于一切，待人情而不自私；五是政治型，此種類型的人重視地位和影 響力，喜好權利和競爭，領導者大

36、多具有較高權利傾向；六是宗教型， 這類人追求超凡脫俗的價值，愿意為理想獻身。 3）風險偏好：指決策者對待風險的不同態(tài)度。不同人的風險偏 好差異主要體現(xiàn)在其對風險的看法、興趣并作出相應心里方面的決策 反應上。一些學者將決策者對待風險的態(tài)度分成四種類型：第一種類 型是不惜冒險追求大利的決策者；第二種類型是不求大利但求無過的 保守型決策者；第三種類型是沒有保守或冒險傾向的“理智型決策者”； 第四種類型是一般人情況，即損失較小時愿意冒一下風險，損失可能 較大時傾向于保守。 第三節(jié)護士長的指揮藝術 決策的實施有賴于管理得指揮功能。指揮是護士長依靠權威指派 護理人員從事護理活動。護士長的指揮效能體現(xiàn)在病房

37、突發(fā)事件的處 理上，如危重患者的搶救、集體性的護理活動等，以適應客觀情況變 化的需要。 作為一名護士長，要不斷加強自己在品德、才能、知識、能力等 方面的修養(yǎng)，在護士中樹立較高的威信，增強自身的凝聚力和號召力， 使下屬從心理上信服、尊敬、順從和依賴，才能使護士長的指揮有力、 有效。用自己高尚的品格對護理人員起潛移默化的影響， 要以身作則， 處處其表率作用。平時要注意自己的言行，要求護士做到的，自己應 首先要做到，避免引起護士的反感而導致今后指揮的失靈。 遇突發(fā)事件有良好的控制能力和指揮能力，能隨時調度工作以適 應搶救業(yè)務的需要等。遇突發(fā)事件時護士長應不計較個人得失， 積極 承擔應負的責任和任務。

38、當護士與患者出現(xiàn)沖突時，護士長應用于承 擔責任，讓患者滿意。 第四節(jié)護士長的交談藝術 談話是一種信息交流，是一門語言藝術，是人與人之間的一種交 往形式，具有很強的感情色彩。一位富有管理藝術的護士長，善于用 簡練的語言表達自己的意圖；善于做思想工作，抓住護士的心理，即 使批評對方也能接受，達到預期的效果；善于交往，能夠與各種不同 意見的人溝通思想；善于明察秋毫，明辨是非，具有敏捷的思維和準 確的判斷能力，能及時發(fā)現(xiàn)問題作出正確的決策。 護士長切忌不穩(wěn)定的情緒，不要把不好的情緒帶到工作中。批評 也要講究藝術，眾多護士性格各異，思想認識水平也不同，對接受護 士長批評所反映出來的態(tài)度也不同，因此，護士

39、長應根據(jù)問題的性質 和護士的性格采取不同的批評方式。 護士長要遵循這一信條：不要輕易將護士分為“好的”與“壞的”要 確信每個人身上都有優(yōu)點和不足，重要的是鼓勵優(yōu)點，克服缺點。任 何時候都不要傷害護士的自尊心，即使有了差錯，也應避免當眾訓斥、 責備。 護士長要強化語言藝術，以增強領導的績效，當交談是要注意以 下幾個方面： 1. 體現(xiàn)政治性 這是對領導者語言表現(xiàn)最基本的要求。 領導者講 話需要政治性語言，不得發(fā)表有損國家利益和民族利益的言論。 2. 體現(xiàn)職業(yè)特色 領導者應掌握本行業(yè)的專業(yè)語言，不講外行 話。 3. 主要場合和身份 領導者講話應注意場合，講適合自己身份的 語言。如果不分場合，不注意自

40、己的身份，談一些有失身份的話，會 有損領導者自身形象，甚至失去領導者的號召力。 4. 注意講話的對象 領導者要根據(jù)不同的講話對象選用不同的 語言。例如，大會可選用共同語言，小會可選用個性化語言，對待上 級多用請示、報告、匯報等語言，對下級則用指示、要求或商量等語 言。 5巧妙地運用多種語言表達藝術 領導過程千變萬化，領導者的 語言表達也應根據(jù)不同的情況、 不同的場合，巧妙地運用各種語言表 達方式，以達到最佳的領導效果。 常用的表達方式 （1）直接表達：領導者在工作過程中，當情況清楚、資料齊全 只等領導表態(tài)時，可以運用肯定而又簡單的語言表達，例如，“行“好” “可以”等，一錘定音，以體現(xiàn)領導者果

41、斷的作風。 （2）間接表達：對于情況不清楚、事態(tài)不明的問題，領導者不 能立即做肯定的回答，應使用模糊的語言來緩和緊張的氣氛，例如， “我們研究一下、” “我們討論一下”等。待觀察或調查清楚后再給予明確 的答復。 （3）迂回表達：領導者在與對方談話過程中，明知對方說的不 對或做的不對，可不直接說“你說的不對”或“你做的不對而是以委婉 的方式達到目的。例如，“你說的也對，但換一種說法可能更好”。這樣 即使對方保持了自尊，又明白了領導的意思。 （4）非絕對化表達：領導者在處理工作時，應把問題講明而不 把話說絕，留有余地。一旦事情發(fā)生變化，需要重新決議時，就不會 造成很大的困難。反之，則需大費口舌，使

42、工作難度增加。 總之，護士長領導藝術具有創(chuàng)造性、科學性、經(jīng)驗性、靈活性的 特點。在實際管理生活中，領導者只有因人、因事、因環(huán)境而異，才 能事半功倍，達到令人滿意的效果。 第五節(jié)護士長的激勵藝術 激勵是指激發(fā)人的行為動機的心理過程， 即調動人的積極性，喚 起人的內在動力，努力使其朝著組織所期望的目標前進。 護士長必須 在重視個體需要的基礎上，把各種激勵方法綜合運用到不同的管理階 段，主要目的就是為了激發(fā)人的積極性，達到最佳效果。 一個好的護士長除了發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、預防問題之外，更重 要的是對護士的優(yōu)點要懂得激發(fā)和應用。調動并激發(fā)護理人員積極 性，充分運用激勵機制，但前提必須是公正公開。在護士

43、長有限的權 利范圍內，可利用的激勵資源有工資、獎金、推薦晉升、派出進修（學 習）、評選先進等，充分利用這些激勵資源，用好這些資源，鼓勵每 位護士實現(xiàn)自己的理想，提高自己的事業(yè)心與責任感；同時還要善于 發(fā)現(xiàn)先進思想和事跡，進行宣傳和表彰，以激發(fā)護士的工作熱情。 激勵的本質就是激發(fā)人的動機，其過程的基本模式為：需要 -動 機-行為-目標-需要滿足。利用各種激勵方法使護理人員產(chǎn)生內驅力， 激勵理論分為： 1.內容型激勵理論內容型激勵理論也被稱為需要型激勵理論， 內容型激勵理論主要研究激發(fā)動機的因素， 研究下屬的需要，采取多 種多樣方法和手段來滿足下屬的需要， 達到最大的激勵目的。主要包 括：馬斯洛、

44、麥克利蘭、赫茨伯格三者的理論。 （1）馬斯洛的需要層次論：馬斯洛認為人的需要分為5個層次，由 高到低圖3-5-1所示： 馬斯洛的人類需要層次論的基本觀點包括以下幾個方面：1 ）未 被滿足的需要對人構成激勵；2）當某種需要被滿足時會產(chǎn)生高一層 次的需要；3）只有未滿足的需要才具有激勵作用，已滿足的需要不 具有激勵作用；4）如果優(yōu)勢需要長期得不到滿足，會引起人一系列 無理行為或個性缺陷。 （2）麥克利蘭的成就需要論：此理論認為權力需要、輕易需要、 成就需要，這三方面構成了人類的高層次需要。其中，成就需要指一 種達到既定目標，勝過他人和取得成功的動機，由于不同的人對3中 需要的程度不同，導致了他們不

45、同的行為表現(xiàn)：有權力需要的人更關 心個人威信對他人的影響，希望在以競爭為主的環(huán)境中工作持有更高 的權利；對情誼需要的人喜歡合作型工作環(huán)境， 希望有相對融洽的人 際關系；成就需要強烈的人，事業(yè)心、進取心強，希望在工作中承擔 一定的責任和風險并得到反饋，成就需要可以通過后天學習和環(huán)境影 響加以培養(yǎng)。 （3）赫茨伯格的雙因素理論：此理論認為有兩種主要因素影響 著人的工作動機，即激勵因素和保健因素。 激勵因素同員工對工作滿意程度有直接的關系。 可以激發(fā)人的工 作熱情。使員工提高工作效率，努力工作，具有成就感和責任感，提 高工作的挑戰(zhàn)性，有利于自我發(fā)展等，這些都屬于激勵因素。 保健因素是指那些預防下屬產(chǎn)

46、生不滿和消極情緒的因素。是外在 因素，員工的工資水平，福利待遇，組織管理制度，工作環(huán)境等。 激勵因素能激勵人們做出最好的表現(xiàn)，當員工受到很大激勵時他 們對保健因素不全的耐受性是提高的；保健因素不具備會激起強烈不 滿，但不會調動更高的積極性，它能消除不滿，但不能提高效率。領 導者要注意不要將保健因素當做激勵因素。 在一定條件下，激勵因素 和保健因素可相互轉化，有效的管理者要盡可能的將保健因素轉化為 激勵因素。 2.行為改造理論行為改造型激勵理論認為激勵的目標是改造 和修正人的行為。此理論研究如何通過外界刺激對人的行為進行影響 與控制。行為改造型激勵理論主要包括韋納提出的歸因理論和斯金納 提出的強

47、化理論。 （1）歸因理論：韋納認為成功有 4種可能性：1）能力（穩(wěn)定 的內部因素）；2）努力（不穩(wěn)定的內部因素）；3）任務的難度（穩(wěn)定 的外部因素）；4）機遇（不穩(wěn)定外部因素）。此理論將成功歸因于能 力強會增強個人信心和對工作的勝任感， 達到激勵目的。領導者要學 會引導下屬將成功歸因于個人的能力和自己的努力，增強他們的自 信；并要學會改變對失敗的消極歸因，積極調動下屬的主觀能動性， 若將失敗歸因于機遇不佳或努力不夠時，也許會使人產(chǎn)生更強的動 機，為爭取成功再進行奮斗。 （2）強化理論：也可稱為操作條件反射理論，此理論認為，人 類的許多行為具有操作性質，在人由于某種需要而進行探索的過程 中，偶發(fā)

48、的反應稱為達到目標的工具。 激勵的過程就是修正行為的學 習過程，管理者可以通過強化他們認為有利的行為影響員工的活動， 在管理活動中應用強化手段是人的行為得到加強。 保持行為重復出現(xiàn) 的為正強化，如增加工資、獎金、表揚、提升等。是行為減弱或消失 的為負強化，如訓斥、批評、懲罰等。強化理論認為應該將重點放在 積極強化而不是懲罰。 3. 過程型激勵理論 主要研究行為動機的形成和行為目標的選 擇過程，彌補了內容型激勵理論的不足。包括亞當斯公平理論和費魯 姆期望理論。 （1）亞當斯公平理論：此理論主要研究報酬分配的合理性和公 平性及其對員工積極性的影響，報酬和貢獻是一種產(chǎn)出和投入的交換 關系，一個人對他

49、所得到的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而是進 行社會比較（橫向）和歷史比較（縱向），要看相對值。如得到了公 平的待遇，心情就會舒暢，相反，就會感到心里壓力增加，出現(xiàn)不滿 情緒并有消極行為。 應用此理論需要注意的：公平并不是平均主義，每一個下級都有 公平待遇的要求，雖然是按勞分配但是也要提倡奉獻。 （2）費魯姆期望理論：此理論認為人的行為受一種預期心理的 支配，預期目標非常重要，又有實現(xiàn)的可能性時，他們的激勵程度最 大，能否成為一種期望的心理，又能化為行為的動力。取決于兩個關 鍵變量期望與效價。用公式：激勵水平（M）二期望值（E） X效價（V） M=E XV 4. 綜合激勵模式理論不同類型激勵理

50、論的許多觀點是相互補 充的，綜合激勵模式就通過一個模式將上面的激勵理論綜合起來，使 各種理論融會貫通，加深對激勵的理解（圖 3-5-2 ）。 總之，護士長應用上述理論進行活學活用，在日常管理中，盡量 滿足護理人員的愿望；公平合理地分配報酬；對有突出成績者給予一 定的物質獎勵。 第六節(jié) 護士長的授權藝術 授權是指上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監(jiān)督下行 使這些權利以完成任務的過程。管理者勢必躬親必然成不了大事，授 權是管理成功的關鍵。授權可以減輕護士長的負荷，使其能夠專心進 行管理工作；可激勵下屬的責任感，調動其積極性；還可發(fā)揮下屬之 長，補充護士長之短。但是授權一定要信任被授權者，對他

51、的活動不 能隨便干涉，做到放手不放眼。 一、授權的內容和原則 1. 授權的內容 授權主要包括分派任務、委任權利和明確責任這 三方面的內容。其中分派任務指的是使下級明確要完成的任務和目 標，必要的限制條件、計劃完成任務的時間和可以利用的資源；委任 權利是指授予下級執(zhí)行并完成任務所必需的自主權； 明確責任指的是 使下級明確被授予任務和權力的同時，應當承擔的義務和責任。 2. 授權的原則 授權要符合管理活動的規(guī)律，應當遵循以下原 則： （1）權力和職責的對等：授權必須具有足夠的范圍，以使分派 的職責得以完成。權力太小，授權形同虛設，往往會使下級在決策之 前必須請示上級，延誤決策；而授權范圍過大，會使

52、權力失控。所以 必須根據(jù)職責的大小授予權力。 （2）責任的決定性：權力與職責可以被分派給下級，但對上級 的責任，既不能分派，也不能委任。一個管理者為完成負有某些職責， 即使其下屬人員也有一部分責任，但該管理者自己不能推卸掉他對該 項工作的最后責任。 （3）命令的統(tǒng)一：命令的來源應當統(tǒng)一，一個下級只從一個上 級接受分配的職責和授予的權力，并只對這個上級負責。否則，多頭 授權，將使被授權人無所適從。 二、授權的步驟和方法 1. 授權的步驟 （1）確定授權對象：管理者必須仔細思考確定授權對象，不但 要考慮授權對象的能力，還要考慮對像的意愿，來保證授權對象有能 力和動力做好授予的工作。一般情況下授予對

53、象應具有高尚的職業(yè)道 德，善于機制靈活地完成任務，有創(chuàng)新能力及集體合作精神，頭腦敏 銳，精通業(yè)務。 （2）明確授權內容：管理者向下屬授權，需要明確授權的權利 范圍。管理者的權利保留多少，要根據(jù)任務的性質、環(huán)境條件、下級 的狀況而定。通常管理者應保留事關本部門的重大決策權力，直接下 屬和關鍵部門的認識任免權力，監(jiān)督和協(xié)調下屬工作的權力，直接下 屬的獎懲權力。 （3）選擇授權的方式：授權應該是一種法定合約行為，管理者 和下屬都應當了解和同意授權行為以及附帶的條件。管理者給予下屬 特定的權力后，要以書面通知的形式向其他相關人員說明該員工已獲 授權，可運用必要的資源、接受必要的指示、實施必要的管理、提

54、出 必要的報告等。常見的授權方式主要有： 1）模糊授權：管理者明確規(guī)定下屬應達到的目標，但是不規(guī)定 實現(xiàn)目標的手段，被授權者在實現(xiàn)目標過程中有很大的發(fā)揮和創(chuàng)造空 間。例如，護理部主任讓護士長全面負責病房的護理管理工作。 2）惰性授權：管理者因為某些事務性工作簡單瑣碎，或者不理 解某崗位工作的細節(jié)，將工作交給下屬處理。例如，護士長將處置室 的物品擺放交給處置護士負責。 3 ）柔性授權：管理者對被授權者不做具體工作的指派，只是指 示大綱或輪廓，被授權者有較大的余地動用有限資源做他們認為有必 要做的事情。例如，科主任允許護士長動用一定數(shù)額范圍的資金用于 病房發(fā)展，而不過問資金流向。 2. 授權的方法

55、 （1）分析確定什么工作需要授權：并不在所以的工作中都需要 授權，郵箱適宜授權，有些不適宜授權，要具體情況具體分析。通常 情況下向下授權的工作是日常的業(yè)務性、非關鍵的工作，例如，收集 資料擬定計劃草案、編寫報告等。 當有以下幾方面時，領導應考慮授權：1）當領導者每日忙于事 務，無暇研究、解決重大問題時；2）當出現(xiàn)緊急任務，需要迅速組 織人力時；3）當下級事務巨細地向領導請示匯報時；4）當下級工作 無干勁，松懈、影響工作效率時；5）當下級經(jīng)過培養(yǎng)顯示出才干和 專長時。 （2）選擇被授權人：領導在考慮授權人選時應注意，1）擬授權 的工作任務需要什么樣的知識、技術和能力；2）誰具備這些條件；3） 誰

56、有興趣做這項工作。有能力勝任，并且有工作熱情和意愿的人，應 該是授權的首選對象。若同時授權給兩個或兩個以上的人時， 注意要 指定一位負責人。 （3）明確授權的內容：領導向被授權人授予工作任務時應當明 確，1）任務：要說明工作的內容、重要性、原因、必要的限制條件、 計劃完成任務的時間和可以利用的資源； 2 ）權利：需說明擁有的權 限，執(zhí)行并完成工作任務所必需的自主權；3）職責：在說明權限的 同時，應指出承擔的義務和所負的責任。 （4）為被授權者排除工作障礙：要有效地避免、排除可能會出 現(xiàn)的工作障礙，需要做到：1）授權前，預先應采取相關的防范措施， 有技巧地提醒被授權者在工作過程中可能遇到的困難，

57、 使其有充分的 心理準備；2）授權時，充分考慮授權的原則，按原則給予授權；3） 授權后，要進行必要的控制，以合理的獎懲制度為保障，使被授權者 能有效行使所擁有的權力及時解決需要上級協(xié)調的問題。 （5）形成上下溝通渠道：建立執(zhí)行授權工作情況的反饋系統(tǒng)， 以監(jiān)控被授權者的工作進度，發(fā)現(xiàn)偏離目標時，及時采取措施糾正偏 差。 （6）評價授權效果：按預定的工作標準定期進行質量評價，完 成任務后要進行驗收，并將評價、驗收的結果與獎懲、晉升、提職、 擴大授權等掛鉤，以增強被授權人的責任感和成就感。 三、授權的影響因素和注意事項 1. 授權的影響因素 由于某些原因，管理者常常不愿意將自己的 責任轉移到下屬身上

58、，主要原因是管理者所護理的資料通常是一些軟 性的、語言性的、非文字性的信息。其他原因還包括：對下屬的工作 能力無信心、害怕因此而失去管制權、疑心下屬或上級會認為授權即 代表自己工作的無能、害怕有能力的下屬會超過自己而接替自己的職 位、不愿意下下屬請求協(xié)助。事實上，在自我反省或征求自己所信任 的同事的意見之后，便會發(fā)現(xiàn)上訴的想法都是不切實際的，而且，不 懂得如何授權的管理者才是徒有其名的管理者。 2. 授權的注意事項 （1）授權范圍規(guī)范化：授權之前將下屬需呀的職、責、責、禾U 規(guī)范化、制度化，不但要保持相對的穩(wěn)定，也要根據(jù)形勢的變化和工 作需要適當調整和修改，防止下級的越權和濫用職權。 （2）充

59、分調動下屬的積極性：授權后管理者要引導下屬樹立上 下級共同對工作負責的觀念，鼓勵下屬大膽用權，充分發(fā)揮自己的能 動性，積極主動地工作，以最大限度地發(fā)揮人才優(yōu)勢。 （3）保持溝通渠道通暢：授權后要及時監(jiān)督、指導、反饋下屬 的工作狀況，保證信息傳遞渠道通暢，使下屬明確要求、責任和權利 范圍，上級能及時地得到下屬的意見和想法，使工作順利開展。 （4）積極承擔責任授權不等于推卸責任，在充分信任下屬的基 礎上勇于承擔責任，解除下屬的后顧之憂，才能讓下屬放心大膽工作。 四、授權的意義 1. 對領導層的意義 1）可減輕不必要的工作負擔，集中精力研 究、解決組織中的重大問題；2）有利于調動下級的工作熱情，發(fā)揮

60、 下級的潛力與創(chuàng)造力，培養(yǎng)下級的工作能力。 2. 對基層的意義 1 ）可以行使適當?shù)淖灾鳈?、行動權和決策權； 2）發(fā)揮自我特長，增強自我責任心，鍛煉自我能力，取得自我實現(xiàn) 的責任感。 3. 對組織工作的意義 1）使領導與下級之間的命令、指示、要 求及反饋回路簡化，溝通渠道縮短且通暢，提高了工作效率；2 ）有 利于尋求一個合適的管理幅度，提高管理效率。 第七節(jié)護士長協(xié)調人際關系的藝術 護士長在協(xié)調內外人際關系中承擔著重要的責任， 要適應自己承 擔的這個角色，并能自如地協(xié)調好與各個角色之間的關系， 圓滿完成 本職工作，使自己成為一名稱職的護士長是一種必不可少的社會適應 能力。 一、協(xié)調 協(xié)調也是一