關(guān)于建筑工程管理現(xiàn)代化的探析畢業(yè)論文

1、建筑工程管理現(xiàn)代化目 錄1我國項目總承包管理方面存在的主要問題41.1總承包組織結(jié)構(gòu)不合理41.2對總承包管理模式理解不深，管理體制未理順41.3業(yè)主還存在不規(guī)范行為51.4總承包法律地位不明確，分包市場難以形成51.5復(fù)合型人才缺乏，管理人員素質(zhì)不高52 加強項目總承包管理52.1調(diào)控總承包規(guī)模，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)62.2理順總承包管理體制，明確總承包管理責(zé)任62.3培養(yǎng)復(fù)合型人才72.4建立和健全總承包管理的法律法規(guī)，逐步規(guī)范業(yè)主行為72.5提高專業(yè)配套能力，適應(yīng)總承包的需要92.6推動總承包企業(yè)向管理、技術(shù)和智力密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變92.7開展項目信息化管理，提高總承包管理水平102.7.1實現(xiàn)項目

2、管理網(wǎng)絡(luò)化102.7.2開拓國際市場必須與國際全面接軌102.7.3建立資格資信體系112.7.4規(guī)范合同管理123結(jié)語12建筑工程管理現(xiàn)代化關(guān)于建筑工程管理現(xiàn)代化的探析摘要：目前，工程項目總承包管理方面存在著組織結(jié)構(gòu)不合理、對總承包管理模式研究不深不透、管理體制未徹底理順，以及業(yè)主行為不規(guī)范等問題。必須從調(diào)控總承包規(guī)模，理順總承包管理機制，建立健全法律法規(guī)，以及規(guī)范業(yè)主行為等方面入手，加強工程項目總承包管理，更好地同國際接軌，提高總承包管理水平和競爭能力。abstract: at present, the engineering project general contract manage

3、ment of the existence of irrational structure, the general contract management mode research is not deep, not through thoroughly straighten out the management system, as well as the owner behavior is non-standard wait for a problem. must from the regulation of general contracting scale, straighten o

4、ut the general contract management mechanism, build perfect law laws and regulations, as well as normative owner behavior to wait for respect proceed with, strengthen engineering project general contract management, to better conform with international, enhance overall contract management level and

5、competitive ability.關(guān)鍵詞：建筑管理現(xiàn)代化key words: construction management modernization1、我國項目總承包管理方面存在的主要問題1.1、總承包組織結(jié)構(gòu)不合理因長期受計劃經(jīng)濟影響，形成了企業(yè)、部門和地區(qū)三重割據(jù)局面，短期內(nèi)很難形成專業(yè)協(xié)作下的經(jīng)濟規(guī)模。建筑行業(yè)全方位綜合改革的政策還不明朗，如對勘察、設(shè)計單位改制，還未把推進工程總承包作為主導(dǎo)方向等。據(jù)統(tǒng)計，35 種新資質(zhì)類別中就有 23 種是按部門劃分的，這種政出多門的市場準入辦法和相互交叉的管理方式，造成了行業(yè)壟斷和市場分割，是建筑市場混亂的根源之一。由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，

6、形成了大公司不大不強，小公司不小不專的局面，具有一級總承包資質(zhì)的企業(yè)過多，會導(dǎo)致在總承包管理平臺上過度競爭，管理水平較低，利潤空間狹小。1.2、對總承包管理模式理解不深，管理體制未理順許多人對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多。有人認為，總承包管理就是施工費再加管理費，是加大了管理費的“扒皮”承包方式，是皮包公司行為?！靶I(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。20 世紀 90 年代初期我國引入 fidic 條款及歐洲采用的建筑師負責(zé)制，使我國企業(yè)對國際承包管理的通用做法有了一些了解，并在國內(nèi)一些重點工程上收到了較好效果。但對 cm 模式、nc 模式、bot/pfi 模式了解還不

7、多，研究不深不透，這對于我國總承包企業(yè)面對加入 wto 后的機遇與挑戰(zhàn)，面對國外承包商的競爭非常不利。1.3、業(yè)主還存在不規(guī)范行為由于業(yè)主建設(shè)目的、籌資方式的不同，對有關(guān)法律法規(guī)理解不同，導(dǎo)致有些業(yè)主為避開其限制，把大工程進行肢解、切塊和分段招標，出現(xiàn)了壓價承包、墊資承包、隨意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等現(xiàn)象，很不利于項目總承包管理的有效開展。1.4、總承包法律地位不明確，分包市場難以形成有關(guān)總承包法律法規(guī)還不完善，工程項目總承包條件下的分包，其外延要比建筑法和勘察設(shè)計管理條例的規(guī)定大許多，從市場變化與需要角度出發(fā)，對該項內(nèi)容的修改，以及對發(fā)達國家相應(yīng)制度的研究、探索和借鑒已刻不容緩。國際大

8、承包商一般沒有自己的施工隊伍，總承包后將大部分工程分包給不同專業(yè)分包商；而我國規(guī)定主體結(jié)構(gòu)工程必須由總承包企業(yè)自己完成，這是對項目總承包管理的開展，分包市場的形成，占領(lǐng)國際和國內(nèi)市場的嚴重制約。1.5、復(fù)合型人才缺乏，管理人員素質(zhì)不高單純的土建專業(yè)人才多，而掌握新技術(shù)、懂外語、知法律和善管理的復(fù)合型人才則嚴重缺乏；管理人員整體素質(zhì)也有待提高。2、加強項目總承包管理加入 wto 后，一方面，經(jīng)濟全球化為機制靈活的民營企業(yè)帶來活力；另一方面，資金雄厚、管理高效的國際承包商將進入我國，總承包企業(yè)將面臨雙重競爭與嚴峻挑戰(zhàn)。只有充分認識這一點，加快改革步伐，練好內(nèi)功，積極開拓國內(nèi)外市場，總承包企業(yè)才能做

9、大做強做好。2.1、調(diào)控總承包規(guī)模，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)控規(guī)模實質(zhì)上就是調(diào)控建筑市場上能進行施工總承包的力量。2001-03 國家發(fā)布建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定，提高了一級企業(yè)的門坎，以前注冊資本金只要求 3 000 萬元，現(xiàn)在是 5 000 萬元，并要求凈資產(chǎn)不少于 6 000 萬元；另外，取消了 4 級資質(zhì)企業(yè)，只設(shè)特級、13 級企業(yè)。新資質(zhì)就位有利于施工總承包企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，同時，也是建立嚴格的市場準入和清出制度的關(guān)鍵。明確不同資質(zhì)、等級企業(yè)，只能承擔與資質(zhì)、規(guī)模相當?shù)墓こ?。小馬不許拉大車，大馬拉小車也要制止?？偝邪髽I(yè)應(yīng)進一步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，加強調(diào)控和監(jiān)管功能，重點做好總承包管理，使總公司成為技術(shù)

10、、智力、資金和管理密集的總承包管理集團。分公司要形成獨立產(chǎn)權(quán)和資質(zhì)的專業(yè)化施工的民營化或民營參股公司。應(yīng)抓住改制機遇，通過政策引導(dǎo)，形成一批具有工程總承包能力的勘察設(shè)計公司，扶植一批資本雄厚、人才集聚、科技領(lǐng)先和管理過硬的國際型工程公司，參與國內(nèi)外市場競爭。國家對這些企業(yè)要給予一定的特殊政策，進行縱橫向聯(lián)合，盡快形成大而強的建設(shè)管理集團，才可與國際承包商競爭抗衡。在wto 規(guī)則條件下，政府要采取一定的保護措施，有限度地、有步驟地開放建筑市場；國家可實行境外企業(yè)市場進入許可制度或?qū)χ攸c建筑企業(yè)進行補貼或保護，以避免境外企業(yè)壟斷國內(nèi)總承包市場。2.2、理順總承包管理體制，明確總承包管理責(zé)任以合同為

11、依據(jù)，明確總分包的責(zé)、權(quán)、利?？偝邪鼘I(yè)主負總責(zé)，分包對總承包負責(zé)；總承包對分包實行統(tǒng)一計劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。只有理順總承包、分包、監(jiān)理和業(yè)主四者關(guān)系，并清晰各自的責(zé)、權(quán)、利，才能真正樹立起“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據(jù)合同規(guī)定，向合同段派駐項目經(jīng)理和勞務(wù)作業(yè)單位，接受總承包管理?？偝邪鼏挝回撠?zé)全權(quán)處理與業(yè)主的經(jīng)濟關(guān)系，為分包單位提供高效、高質(zhì)量的服務(wù)，并對業(yè)主全面負責(zé)，配合并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督，對分包商進行進度、質(zhì)量、費用和安全四大控制?？偝邪鼏挝槐仨毦邆渥銐虻募夹g(shù)力量、管理經(jīng)驗，具備誠信的品格和雄厚財力，才能確保合同的順利履行。2.3、培養(yǎng)復(fù)合型人才首先，要充分

12、研究美國、日本等國家在項目總承包管理方面的經(jīng)驗，結(jié)合中國實際，努力實踐。其次，要從三個層次來培養(yǎng)復(fù)合型人才：政府重點培養(yǎng)建筑公共管理 c-mpa 人才，企業(yè)重點培養(yǎng)建筑工商管理 c-mba 人才，項目部重點培養(yǎng)項目管理 c-mpm 人才。國家應(yīng)盡快制定相應(yīng)政策、制度，培養(yǎng)大量既具備堅實專業(yè)知識水平，又具備較強法律知識、文字水平、外語水平和豐富實踐經(jīng)驗的復(fù)合型管理人才。2.4、建立和健全總承包管理的法律法規(guī)，逐步規(guī)范業(yè)主行為目前建筑市場“無法可依、有法不依、執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象還存在，因此必須建立和健全市場管理的法律、法規(guī)和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。同時要充分發(fā)

13、揮和運用法律、法規(guī)手段，培育和發(fā)展我國建筑市場體系，確保項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程施工到竣工驗收等全過程納入法制軌道；要通過對現(xiàn)行法律、法規(guī)的充實與修改，把工程總承包發(fā)包模式用法律形式固定下來，規(guī)定凡符合工程總承包標準與規(guī)模的項目，一般不得平行發(fā)包或化整為零，否則視為違法。建筑行業(yè)應(yīng)加快制定規(guī)范業(yè)主行為的制度研究，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難于克服的頑癥，創(chuàng)造更多的機會、優(yōu)化更好的環(huán)境來實施工程項目總承包管理。但在實踐中，還存在一些問題，主要有二點：（1）業(yè)主責(zé)任問題。由于所有權(quán)和機制上的各種原因，業(yè)主真正關(guān)心的或在決策時實際考慮的，往往不是項

14、目的最終效益，而是上級的意志、自己的政績和利益等，這樣做的直接后果是浪費和腐敗，間接后果是項目效益降低，造成大量無效投資，根本原因是項目法人責(zé)任制沒有落到實處。（2）業(yè)主素質(zhì)問題。業(yè)主作為項目的投資主體，在實施過程中有最大的決策權(quán)，決策正確與否取決于其素質(zhì)。作為業(yè)主應(yīng)具備必要的項目管理知識，了解四大控制，懂得項目費用不一定越低越好，進度不一定越快越好，質(zhì)量不一定越高越好，應(yīng)用最終創(chuàng)造效益來衡量和決定項目合理費用、合理周期和合理質(zhì)量。當業(yè)主盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質(zhì)量標準，往往會適得其反。業(yè)主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設(shè)計和承包商的選擇、項目的協(xié)調(diào)和控制、項目的

15、合同管理等諸多方面。業(yè)主既不要代替和過多干預(yù)專業(yè)化公司的管理行為，更不能放棄對項目的監(jiān)督和控制。2.5、提高專業(yè)配套能力，適應(yīng)總承包的需要在起初的施工總承包中，要積極主動地為業(yè)主開展工程建設(shè)全過程服務(wù)，使業(yè)主相信自己的管理實力和綜合配套能力。通過實施施工總承包，不斷積累經(jīng)驗，就可向項目總承包實踐過渡，即從立項、征地、地質(zhì)勘察、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、土建施工、設(shè)備采購安裝、單機試車到聯(lián)動調(diào)試，最終交鑰匙移交運行，實踐全過程總承包模式。同時，要重視向多元化發(fā)展，根據(jù)市場發(fā)展需要，在提高管理能力和技術(shù)水平的同時，注意向主業(yè)的兩頭延伸，積極發(fā)展設(shè)計、監(jiān)理、地基處理、鋼結(jié)構(gòu)制作與安裝等專業(yè)化配套能力；組

16、建裝飾、智能化、物資、機械租賃公司，使這些專業(yè)公司成為主業(yè)的依托，形成與主業(yè)相配套的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高資質(zhì)等級，與總承包資質(zhì)相配套。各專業(yè)公司要在市場競爭中不斷提高素質(zhì)，使之成為實施工程總承包的堅實基礎(chǔ)。2.6、推動總承包企業(yè)向管理、技術(shù)和智力密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變要加強總承包能力，增強整體實力和提高大型、特色工程的總承包管理水平，必須調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，深化管理體制改革，強化調(diào)控能力。構(gòu)筑企業(yè)管理、技術(shù)和智力密集的管理層，以適應(yīng)總承包管理經(jīng)營的目標。在與業(yè)主簽訂總承包合同后，為確保工期、質(zhì)量等目標的實現(xiàn)，兌現(xiàn)對業(yè)主的承諾，采取積極的組織形式來加強對工程的全面管理，把總承包商的責(zé)任落實分解到各個分包商的工作計劃

17、和實施環(huán)節(jié)中，做到統(tǒng)籌考慮、精心組織、周密安排、規(guī)范施工。要組建精干高效的項目班子，充分發(fā)揮總公司的管理和技術(shù)優(yōu)勢，對確定的各專業(yè)分包商進行督促協(xié)調(diào)管理。關(guān)鍵時刻，能抽調(diào)精兵強將，調(diào)動總公司的人力、物力、財力和機械，確保各關(guān)鍵工序點目標的實現(xiàn)，充分展示整體實力。2.7、開展項目信息化管理，提高總承包管理水平2.7.1、實現(xiàn)項目管理網(wǎng)絡(luò)化面對項目總承包管理的現(xiàn)狀和加入 wto 后的新形勢，必須運用現(xiàn)代化的管理手段，項目管理信息化已成必然趨勢。充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，既是同國際接軌的需要，也是工程建設(shè)管理的需要。中華水利的主導(dǎo)經(jīng)濟 知識經(jīng)濟已經(jīng)來臨，與之相應(yīng)的項目管理也將成為一個熱門前沿領(lǐng)域；美國

18、著名雜志財富（fortune）預(yù)測項目經(jīng)理將成為 21 世紀年輕人首選的職業(yè)。目前，國外項目管理公司已經(jīng)在項目管理上大量運用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實現(xiàn)了項目管理網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。針對知識經(jīng)濟時代的特點，專家認為項目管理在積極開展網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營，實現(xiàn)管理信息化的同時，還應(yīng)實施先進的經(jīng)營戰(zhàn)略。具體講包括虛擬經(jīng)營、合作競爭、全球戰(zhàn)略和跨文化競爭等。虛擬經(jīng)營是知識經(jīng)濟時代的經(jīng)營管理潮流，虛擬經(jīng)營建設(shè)企業(yè)必須控制好關(guān)鍵性的資源和能力，不能受控于人，其目的是運用自身強大的優(yōu)勢和有限的資源和能力，最大限度地提高企業(yè)競爭力；合作競爭的目的則是面對急劇變化的環(huán)境和激烈的市場競爭，爭取在更大利益的前提下實現(xiàn)雙贏。2.7.2、

19、開拓國際市場必須與國際全面接軌長期以來，我國按計劃經(jīng)濟模式運行，造成國內(nèi)勘察設(shè)計、施工安裝等企業(yè)與國際慣例有相當大差距，缺少市場競爭和風(fēng)險意識。企業(yè)要走出國門，參與國際競爭，開拓國際市場就必須與國際慣例全面接軌。fidic（國際咨詢工程師聯(lián)合會）合同條件是在總結(jié)近百年來工程承包合同經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)多次修改出版的范本。反映了建設(shè)項目的共同規(guī)律，充分考慮了業(yè)主、承包商、分承包商各方的責(zé)權(quán)利，力求不偏袒任何一方，它的有關(guān)條款以法律為依據(jù)，經(jīng)過多年的實踐和改進，按照國際工程承包的慣例進行編寫，許多條款在工程承包界都有共同的理解。因此，fidic 合同條款具有科學(xué)、公正、嚴謹、規(guī)范和國際化的特點。對 f

20、idic 合同，我國在一些大型或國際工程中采用并積累了一定經(jīng)驗，但使用還不夠普遍，宣傳還不夠廣泛。我們應(yīng)盡快組織制定以 fidic 合同條件為基礎(chǔ)的適合我國國情的合同范本，加大推廣和宣傳力度，要改變項目管理體制改革滯后，一些業(yè)主和部門領(lǐng)導(dǎo)觀念陳舊，政企不分，行政干預(yù)盛行，地方和部門條塊分割，保護主義嚴重的局面。面對變幻莫測的國際市場，我們只有真正吃透國際慣例、標準和法規(guī)等，才可能順利進入國際市場，同時受到國際法律的保護。2.7.3、建立資格資信體系涉外工程生命力的核心是建立資格資信體系。我國在資格、資信體系建立和管理方面雖有所進步，但受各種因素影響，高資質(zhì)企業(yè)多而泛且資信可信度差。有時會出現(xiàn)越級承包、無證施工的情況。這使得外方業(yè)主對國內(nèi)各級政府或有關(guān)機構(gòu)頒發(fā)認可的企業(yè)資質(zhì)、資信存在明顯的不信任。如果符合國際慣例的國內(nèi)資格、資信體系不能盡快建立，那不但會給我國建筑企業(yè)帶來諸多麻煩，而且隨著競爭加劇，我國建筑企業(yè)將根本無法立足生存。2.7.4、規(guī)范合同管理涉外工程順利實施的關(guān)鍵是雙方信守合同。規(guī)范的合同文件，如能有效地執(zhí)行，就可保證工程項目順利實施。外方人員特別重視合同管理，因為合同文件是施工、驗收、支付和索