裝備制造業(yè)資金管理模式探析

1、裝備制造業(yè)資金管理模式探析產(chǎn)品特征的管理難度核電集團(tuán)屬大型裝備制造業(yè)，主要生產(chǎn)核電站核島”的各類主設(shè)備，其產(chǎn)品具有制造周期長、批量小、單價大的特 征。以蒸汽發(fā)生器為例，現(xiàn)有執(zhí)行中的訂單僅有34臺，但訂單總額將近80億元，平均每臺超過 2億元。同時，一臺 蒸發(fā)器從材料采購到完工出廠通常需5年多，質(zhì)保金期限也長達(dá)4年。獨(dú)有的產(chǎn)品特點(diǎn)使得企業(yè)資金多以分期收款為主， 且墊款現(xiàn)象比較嚴(yán)重。相應(yīng)的，資金管理工作具有復(fù)雜性和 不確定性等特點(diǎn)。外部環(huán)境的資金壓力隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩，各 種隱形風(fēng)險逐步顯性化，集團(tuán)部分客戶資金緊張，部分甚至 出現(xiàn)資金斷流。同時，受政策變動及突發(fā)事件影響，

2、有些客 戶的部分核電項(xiàng)目暫緩執(zhí)行。這就使得集團(tuán)面臨市場穩(wěn)定性 差、收款難度大、資金周轉(zhuǎn)緩慢等諸多壓力。內(nèi)部環(huán)境的阻礙在一體化初期，即 2014年下半年至2015年，核電集團(tuán) 面臨多重困境。其中，組織困境體現(xiàn)在各企業(yè)財務(wù)信息孤立， 存在管理成本重復(fù)、各自為政導(dǎo)致運(yùn)作效率低等方面；運(yùn)行 困境則包括財務(wù)人員對業(yè)務(wù)執(zhí)行控制力弱、財務(wù)與業(yè)務(wù)部門 信息不對稱、存在難以控制的內(nèi)部風(fēng)險；財務(wù)困境是指某些 子公司一度出現(xiàn)資金流緊張，影響了企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，其原因 主要在于回款速度慢且不穩(wěn)定，采購款幾乎都是現(xiàn)金支付， 資金計劃執(zhí)行不嚴(yán)。理所面臨的內(nèi)外部挑戰(zhàn)，核電集團(tuán)借助一體化運(yùn)營管控 模式轉(zhuǎn)變之機(jī)，重塑了企業(yè)營運(yùn)資金

3、管理的部門職能，突破 財務(wù)部門的邊界，將業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理進(jìn)行有效整合，從 原來單一的財務(wù)部門靜態(tài)管理發(fā)展到融合業(yè)務(wù)財務(wù)部門對 營運(yùn)資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的全方位動態(tài)管理。應(yīng)收賬款集中管理核電產(chǎn)品的主要客戶有 5到6家。各家客戶的采購模式 各不相同，其中一家客戶的采購模式最為復(fù)雜：首先是核電 業(yè)主總包給該客戶旗下的工程公司，然后工程公司將核島設(shè) 備的部分分包給該客戶集團(tuán)旗下的設(shè)計院，最后是設(shè)計院分 包給核電集團(tuán)。經(jīng)統(tǒng)計，該客戶工程公司支付給設(shè)計院前內(nèi) 部需要11個審批節(jié)點(diǎn)，設(shè)計院支付給核電集團(tuán)前內(nèi)部需要 22個審批節(jié)點(diǎn)，合計達(dá)到 33個審批節(jié)點(diǎn)。因此，縮短應(yīng)收 賬款周轉(zhuǎn)期是提高營運(yùn)資金管理績效的一項(xiàng)重要

4、手段，核電 集團(tuán)在面臨市場競爭激烈化、項(xiàng)目收款難度加大、市場不確 定性等難題下，制訂了一系列的措施以加強(qiáng)項(xiàng)目收款管控。 1.實(shí)行集中化的訂單管理模式由于子公司同處于核電產(chǎn)業(yè) 鏈上，面對的客戶重合度高，將子公司的項(xiàng)目集中起來由集團(tuán)項(xiàng)目部統(tǒng)一管理，有利于展開客戶信用管理，提高項(xiàng)目部門運(yùn)作效率，充分運(yùn)用一體化管理運(yùn)營模式的優(yōu)勢。2 .應(yīng)收賬款精細(xì)化管控對于應(yīng)收賬款集團(tuán)從組織、流程、方法等 方面細(xì)化管控：明確職責(zé)分工，做到責(zé)任到人，獎懲并用。 密切跟蹤、層層出擊，每筆應(yīng)收賬款都有專門的項(xiàng)目經(jīng)理 跟蹤到客戶付款流程的每個節(jié)點(diǎn)，如果問題在客戶的普通員 工節(jié)點(diǎn)，就由我們的項(xiàng)目經(jīng)理去跟蹤催款；如果問題在客戶

5、的領(lǐng)導(dǎo)層節(jié)點(diǎn)，由領(lǐng)導(dǎo)層去跟蹤催款，做到員工盯員工，領(lǐng) 導(dǎo)盯領(lǐng)導(dǎo)。監(jiān)控風(fēng)險，快速反饋，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一般情況 下每周向部門領(lǐng)導(dǎo)匯報，每兩周向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報，特殊情況 如出現(xiàn)重大突發(fā)事件，則實(shí)時上報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。做到因地制 宜，一客戶一策略，特殊款項(xiàng)一事一議。項(xiàng)目部門實(shí)施精細(xì) 化管控能夠很大程度上控制收款風(fēng)險，同時加速收款進(jìn)程。應(yīng)付賬款集中管理應(yīng)付賬款管理是企業(yè)提高營運(yùn)資金效率的另一重要措 施，利用信用期延遲應(yīng)付賬款的支付是常用的手段。但超過 信用期支付會影響企業(yè)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，甚至導(dǎo)致供應(yīng) 鏈關(guān)系的破裂。如何在推遲企業(yè)支付的同時，又滿足供應(yīng)商 的資金需求成為應(yīng)付賬款管理的重點(diǎn)，核電集團(tuán)通過利用S電氣

6、集團(tuán)財務(wù)公司和香港公司融資平臺，大力推廣票據(jù)和信 用證支付，很好地平衡了與供應(yīng)商間的資金矛盾。1.運(yùn)用 供應(yīng)商開發(fā)策略降低采購成本是控制資金最根本的途徑。財務(wù)部積極與米購部門、技術(shù)部門聯(lián)合實(shí)施 供應(yīng)商開發(fā)策略 以降低原材料采購成本。具體而言，針對國外獨(dú)家供應(yīng)商， 一方面幫助培養(yǎng)國內(nèi)企業(yè)，爭取實(shí)現(xiàn)原材料的國產(chǎn)化，以替 代進(jìn)口；另一方面，對于實(shí)在無法實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)化的原材料，積 極地尋找國外獨(dú)家供應(yīng)商的競爭對手。針對國內(nèi)獨(dú)家供應(yīng) 商，通過培養(yǎng)其他企業(yè)的能力以打破國內(nèi)獨(dú)家的壟斷格局， 形成供應(yīng)商方面的競爭。實(shí)施供應(yīng)商開發(fā)策略已取得了一定 的效果，包括原材料成本的顯著下降，采購付款條件的改善 等。以AP10

7、00蒸發(fā)器的原材料干燥器為例，以前該產(chǎn)品是 由美國P公司獨(dú)家提供，價格約為人民幣450萬/臺，后來引 進(jìn)了國內(nèi)某供應(yīng)商后， 現(xiàn)在產(chǎn)品價格已降低至 365萬/臺，成 本下降了 19%。在形成供應(yīng)商競爭的良好局面后，強(qiáng)力推行 票據(jù)結(jié)算等資金管控措施就有了良好的基礎(chǔ)。2.嚴(yán)控采購款支付方式采購部門在采購支付方式上嚴(yán)把第一道關(guān)，財務(wù) 部對其進(jìn)行審核與協(xié)調(diào)。對于國內(nèi)采購，伴隨著集團(tuán)采購部 的一體化運(yùn)營管理，逐步推行一體化采購，增強(qiáng)對供應(yīng)商的 討價還價能力；同時，嚴(yán)格控制采購款支付方式，以票據(jù)支 付優(yōu)先。對于國外采購，力推信用證支付。其中部分大額國 外采購款，還借助集團(tuán)香港公司平臺，進(jìn)一步降低融資成本。

8、左圖所示為2016年1-9月S核電公司票據(jù)和信用證支付比 例，可以看出，除了 1、2月份外，國內(nèi)采購票據(jù)支付比例 均在50%以上；國外采購除1月份外，其余各月份的信用證支付比例均在60%以上，而一半以上的月份更是接近 100% 整體營運(yùn)資金管理1.資金預(yù)算管理在營運(yùn)資金全過程管理中，需要充分 發(fā)揮全面預(yù)算在資金綜合平衡中的作用，每月根據(jù)預(yù)測的收 款金額和計劃的采購支付金額制定資金預(yù)算。預(yù)測收款金額 來源于項(xiàng)目部每兩周更新的收款進(jìn)度表，包括近期實(shí)際到款 和預(yù)測收款；計劃支付采購款金額通過加總當(dāng)月到期的應(yīng)付 票據(jù)支付金額和每月計劃的現(xiàn)金支付采購款金額而取得。一 方面預(yù)測回款，一方面控制付款，能夠做

9、出比較準(zhǔn)確的資金 預(yù)算，很好的控制資金變動。 財務(wù)部與項(xiàng)目部、采購部聯(lián)合， 嚴(yán)格按照預(yù)算組織資金調(diào)度，定期跨部門綜合分析預(yù)算執(zhí)行 情況，進(jìn)行資金安全檢查。財務(wù)部每日監(jiān)控資金風(fēng)險，通過 記錄實(shí)時收款和付款情況，以及對人工、稅金、日常費(fèi)用支 出作出一些預(yù)測，來模擬可用資金余額，達(dá)到每日監(jiān)控資金 風(fēng)險的效果。2.發(fā)票及稅金管理 2016年5月，核電集團(tuán)實(shí) 行了發(fā)票傳遞方式的變革。開具出的銷售發(fā)票，以前由項(xiàng)目 經(jīng)理寄送給客戶，改為由財務(wù)部專員在發(fā)票開出的當(dāng)天直接 寄送給客戶聯(lián)系人。客戶簽收信息直接反饋到財務(wù)部專員， 項(xiàng)目部人員可以通過利用 KOA流程查看發(fā)票的開具、傳遞 和簽收信息，這樣就規(guī)避了因銷售

10、發(fā)票未及時傳遞到客戶引 發(fā)的風(fēng)險。采購發(fā)票傳遞同時也實(shí)施了變革。以前供應(yīng)商把 發(fā)票寄給采購員，采購員報銷時將發(fā)票遞交財務(wù)部；現(xiàn)在要求供應(yīng)商把發(fā)票直接寄送到財務(wù)部專員，并規(guī)定發(fā)票上需備 注合同號、節(jié)點(diǎn)款，另附便簽寫明所屬采購員。財務(wù)部設(shè)置 采購發(fā)票登記臺賬，記錄收到發(fā)票的有關(guān)信息，便于跟蹤發(fā) 票后續(xù)處理的情況，對于60天內(nèi)認(rèn)證將到期的發(fā)票設(shè)置提醒功能，先認(rèn)證的發(fā)票也會準(zhǔn)確記錄下來，便于后期調(diào)賬。 采購2016年S核電公司票據(jù)和信用證支付比例發(fā)票登記臺 賬通過FTP與采購部門信息共享。 這樣做的結(jié)果是，財務(wù)部 能夠掌握發(fā)票抵扣期限，對于即將過期的發(fā)票，及時認(rèn)證， 防止發(fā)生采購發(fā)票進(jìn)項(xiàng)稅抵扣過期的風(fēng)

11、險。發(fā)票傳遞的變 革，使得財務(wù)部控制了開出去的銷售發(fā)票和收進(jìn)來的采購發(fā) 票，利于企業(yè)協(xié)調(diào)每月應(yīng)繳納增值稅金額，進(jìn)行稅務(wù)籌劃， 有效降低企業(yè)營運(yùn)資金的占用，一定程度上提高資金運(yùn)營效 率。3 .融資渠道互補(bǔ)隨著核電集團(tuán)一體化運(yùn)營的推進(jìn)，原 先由各子公司分別負(fù)責(zé)的融資工作整合為集團(tuán)財務(wù)部統(tǒng)一 協(xié)調(diào)，在此過程中，不僅優(yōu)秀的財務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)得以轉(zhuǎn)移、擴(kuò) 散、共享，而且可實(shí)現(xiàn)有利資源的互補(bǔ)。獲得可靠、穩(wěn)定、 高效的融資渠道是集團(tuán)提升營運(yùn)資金管理的重要環(huán)節(jié)。由銀 行出具預(yù)付款保函和履約保函是核電集團(tuán)訂單項(xiàng)目開始執(zhí) 行的前提，也同樣是收款的前提條件，如果無法按照客戶要 求的格式出具保函則會直接影響到收款。因此，發(fā)

12、揮集團(tuán)優(yōu) 勢，選擇能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的商業(yè)銀行尤為重要。如E子公 司防城港3、4#機(jī)組項(xiàng)目需開具預(yù)付款保函和履約保函，向A銀行提出保函申請，但是A銀行拒絕按客戶的保函格式出函，耗時1個月始終無法達(dá)成一致意見，陷入僵局。而S子公司在開保函過程中往往很順利， 原因在于其合作銀行 B銀 行在保函格式要求方面比較開放，且效率較高。因此，E子公司轉(zhuǎn)向B銀行開具保函。而當(dāng)時E子公司沒有B銀行賬戶， 也沒有任何業(yè)務(wù)往來，按常規(guī)難以辦理。但在集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié) 調(diào)下，B銀行決定給E子公司開綠色通道，出具了符合客戶 要求的保函，并且保函費(fèi)率比 A銀行費(fèi)率要低。融資渠道的 互補(bǔ)不僅加速了企業(yè)收款，也降低了財務(wù)費(fèi)用。集團(tuán)資

13、金管理沒有最好的模式，只求最適合實(shí)際的模 式。只有從本企業(yè)集團(tuán)的功能定位、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品特征出 發(fā)，才能探索出有效的資金管理模式。集團(tuán)資金管理重點(diǎn)要與集團(tuán)定位相適應(yīng)集團(tuán)資金管理重點(diǎn)與集團(tuán)的定位密不可分。在戰(zhàn)略管控 型集團(tuán)，資金管理的重點(diǎn)是將集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的資金集中到集團(tuán) 財務(wù)公司或集團(tuán)現(xiàn)金池，提高整體資金利用效率，防范資金 風(fēng)險；從集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，嚴(yán)控企業(yè)的投融資行為，保證投資 項(xiàng)目的戰(zhàn)略必要性，防止重復(fù)建設(shè)和產(chǎn)能過剩；保證融資行 為的合理性，防止過高的資產(chǎn)負(fù)債率，促進(jìn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā) 展。在營運(yùn)管控型集團(tuán)，資金管理的重點(diǎn)是加強(qiáng)營運(yùn)資金的 全面管理，提高資金周轉(zhuǎn)率，保證必要的自由現(xiàn)金流，防止 超期應(yīng)收

14、賬款、存貨的資金占用，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營質(zhì)量的提高。集團(tuán)資金管理模式要與集團(tuán)管理模式相一致在同樣性質(zhì)的企業(yè)集團(tuán)，其資金管理模式也不一定完全 相同，重要的是要與集團(tuán)整體管理模式相一致。當(dāng)集團(tuán)對下 屬企業(yè)實(shí)行產(chǎn)供銷一體化管理的情況下，資金管理也要實(shí)行 一體化管理，與集團(tuán)的管理模式相一致， 以便統(tǒng)一配置資源， 促進(jìn)集團(tuán)效益最大化；當(dāng)集團(tuán)對下屬企業(yè)實(shí)行授權(quán)管理的情 況下，資金管理既要發(fā)揮各企業(yè)的積極性又要采取相應(yīng)管控 措施，保證各企業(yè)的運(yùn)營資金處于合理可控狀態(tài)，保證各企 業(yè)的資金運(yùn)作符合集團(tuán)的財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)集團(tuán)資金管理 不斷優(yōu)化。集團(tuán)資金管理方法要與產(chǎn)品特征相匹配不同的大型裝備制造集團(tuán)其產(chǎn)品特征有所不同

15、。對市場 產(chǎn)品生產(chǎn)周期長且以單件小批為主的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，應(yīng)全面加強(qiáng) 預(yù)收賬款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款及供應(yīng)商管理，合理運(yùn)用商 業(yè)信用、銀行信用，并保持相應(yīng)的經(jīng)營活動現(xiàn)金流和恰當(dāng)?shù)?資產(chǎn)負(fù)債率，根據(jù)合同及市場變化把握采購進(jìn)度、投產(chǎn)進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)營運(yùn)資金的全面管控。對產(chǎn)品生產(chǎn)周期短且以大批量生 產(chǎn)為主的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，應(yīng)注重加強(qiáng)訂單管理、收款管理、存貨 管理、采購管理，合理把握采購頻次、 采購數(shù)量，堅(jiān)持 以銷 定產(chǎn)”控制預(yù)投數(shù)量，加快產(chǎn)品資金回籠，提高資金周轉(zhuǎn)率。集團(tuán)資金集中管理要與加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控相結(jié)合在不少大型企業(yè)集團(tuán)中，由于其下屬企業(yè)分別具有品牌知名度或特殊行業(yè)許可證書等原因，保留了下屬企業(yè)的法人 地位。如核電集團(tuán)下屬企業(yè)具有生產(chǎn)制造不同核電設(shè)備的相 應(yīng)資質(zhì)，要是把這些資質(zhì)轉(zhuǎn)移到集團(tuán)不但需要很大成本而且 需要很長的考核驗(yàn)證期，有可能造成暫停經(jīng)營，不利于