商業(yè)模式商業(yè)模式里的利潤種子

1、 商業(yè)模式商業(yè)模式里的利潤種子 賠錢時(shí)代：商業(yè)模式里的利潤種子*前言經(jīng)濟(jì)事務(wù)總是跟賠錢聯(lián)系在一起,近年來,賠錢愈演愈烈。就在本書即將出版之際,國產(chǎn)手機(jī)有報(bào)全面虧損。賠錢成為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)的一個(gè)主要音符。企業(yè)為什么會(huì)賠錢？這個(gè)問題看來非常的傻,但是卻難以回答。正如列寧所說,一百個(gè)聰明人也回答不了一個(gè)傻子提出的問題。目錄前言：不是巧合,是我們配合在感知世界第 1 章賠錢時(shí)代1.1 理性的歧途1.2 無差別競爭1.3 不懂成本組成1.4 用戶稀疏1.5 信息匱乏1.6 符號消費(fèi)的時(shí)代1.7 侃價(jià)工具1.8 不平衡運(yùn)作第 2 章重新思考2.1 是誰創(chuàng)造了利潤2.2 乘數(shù)效應(yīng)和擴(kuò)展因子2.3 藝術(shù)與科學(xué)2.4

2、 科學(xué)之路2.5 外部工作和內(nèi)部工作 第 3 章商業(yè)模式分析和設(shè)計(jì)3.1 商業(yè)模式的三要素3.2 模式思維和以模式解決問題3.3 聚焦于客戶3.4 行業(yè)與模式3.5 行業(yè)分析舉例3.6 發(fā)現(xiàn)模式3.7 模式切換3.8 案例：模式版本的升級3.9 模式與企業(yè)中的其他要素3.10 兩個(gè)成功的競爭案例3.11 形而上的模式第 4 章商業(yè)模式舉要4.1 發(fā)現(xiàn)品牌4.2 轉(zhuǎn)移模式4.3 產(chǎn)品生命周期管理4.4 渠道模式4.5 服務(wù)模式4.6 解決方案模式4.7 先發(fā)優(yōu)勢4.8 第三方買單4.9 依賴營銷4.10 沒有模式4.11 結(jié)語：不賺錢才是商業(yè)的歸宿賠錢時(shí)代 不是巧合,是我們配合在感知世界(1)經(jīng)

3、過了將近一年時(shí)間的修改,當(dāng)我從編輯部拿到這本審核過的稿件時(shí),我也同時(shí)拿到了 2005 年第 10 期的中文版哈佛商業(yè)評論。竟然有兩篇文章和本書關(guān)注的內(nèi)容高度一致。一篇文章是 104頁的華爾街也發(fā)生過,里面有這樣一句話：“當(dāng)幾個(gè)因素配合作用,華爾街的投資活動(dòng)從藝術(shù)轉(zhuǎn)變成了科學(xué)。”作者是沃頓商學(xué)院的馬歇爾費(fèi)希爾。另一篇文章的題目是先發(fā)優(yōu)勢鑒真辨?zhèn)?作者是波士頓大學(xué)的費(fèi)爾南多蘇亞雷斯。事實(shí)上,所有的人幾乎都有類似的經(jīng)驗(yàn)。這是為什么呢？我認(rèn)為這是因?yàn)槭澜珉m然浩瀚,但我們卻在配合感知這個(gè)世界。看了我的書之后,很多讀者有這樣的感慨絕不奇怪：“嗐,我也想寫這樣一本書,沒想到讓這家伙占了個(gè)先機(jī)?！睍r(shí)代總是在用

4、它跳動(dòng)的脈搏撥動(dòng)每個(gè)人的心弦。雖然,我一個(gè)人關(guān)在屋子里寫作。但是,沿著這條自然之路,卻可以感覺到自己已經(jīng)超越了時(shí)空,在和讀者配合寫這本書。在經(jīng)濟(jì)事務(wù)中,我們最關(guān)心的話題總是配合的。賠錢,無處不在的賠錢經(jīng)濟(jì)事務(wù)總是跟賠錢聯(lián)系在一起,近年來,賠錢愈演愈烈。就在本書即將出版之際,國產(chǎn)手機(jī)有報(bào)全面虧損。賠錢成為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)的一個(gè)主要音符。企業(yè)為什么會(huì)賠錢？這個(gè)問題看來非常的傻,但是卻難以回答。正如列寧所說,一百個(gè)聰明人也回答不了一個(gè)傻子提出的問題。在企業(yè)眾多的賠錢原因當(dāng)中,市場機(jī)制是一個(gè)重要原因。市場主要是通過淘汰和懲罰機(jī)制起作用的,任何一個(gè)人都可以以任何方式參與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。但如果他的所作所為不符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律

5、的話,就會(huì)被市場淘汰。由于事先不知道競爭結(jié)果是賺錢還是賠錢,所以賠錢的總是前赴后繼。我們身邊隨便的一個(gè)例子就可以說明市場機(jī)制起作用的機(jī)理。昌吉是烏魯木齊邊上的一個(gè)小城市,人口大約有 30 萬。那里共有 100 多個(gè)網(wǎng)吧,但是規(guī)模都 很小,通常都只有 2030 臺機(jī)器。在這種情況下,雇傭一個(gè)專門的網(wǎng)絡(luò)管理員,工作量是不飽滿的。于是昌吉就出現(xiàn)了兩家專門維護(hù)網(wǎng)吧的小公司,他們的人隨叫隨到,然后網(wǎng)吧每個(gè)月固定給他們一些費(fèi)用。這個(gè)事情非常奇妙,市場竟然能自發(fā)地、如此天衣無縫地配置資源。再深入地想一想,是因?yàn)橛蟹浅Ｂ斆鞯娜嗽O(shè)計(jì)了這個(gè)模式嗎？不太可能。那么這個(gè)有效率的市場是如何形成的呢？我設(shè)想的參考答案就是

6、,通過市場淘汰機(jī)制選舉出好的模式?？梢韵胂?當(dāng)初曾經(jīng)有過各種嘗試的模式。最后,大家發(fā)現(xiàn)這種模式好,于是其他模式就消亡了。任何人在當(dāng)下對五年前的情況進(jìn)行決策一般都很正確?；氐竭^去的戰(zhàn)爭中,很容易看到一些明顯的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)錯(cuò)誤。商業(yè)也是如此,問題在于如何在當(dāng)下信息不完整、情況不清楚的情況下作出選擇。如果我們沒有能力作出選擇,或者作出錯(cuò)誤的選擇,市場就會(huì)通過其精妙的機(jī)制選舉出正確運(yùn)作的公司。愛回顧過去的人我們常常在想：“現(xiàn)在賺錢越來越難,機(jī)會(huì)越來越少,要是回到過去該有多好！”在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期,各行各業(yè)都是賣方市場,只要能生產(chǎn)出來東西就不愁賣不出去。但是,這種想法有一個(gè)明顯的錯(cuò)誤,即現(xiàn)在看來很容易的“只要

7、能生產(chǎn)出來”在那個(gè)時(shí)代并不是件容易的事,企業(yè)的所有努力都可以理解為爭取稀缺資源的過程。那個(gè)時(shí)候的稀缺資源就是制造能力和生產(chǎn)效率?，F(xiàn)在的問題是什么呢？很顯然是過剩,幾乎所有的東西都過剩。生產(chǎn)變得很容易,理論上,任何產(chǎn)品的生產(chǎn)本身都很簡單,但是要指望這個(gè)產(chǎn)品在市場上賺錢可就難了。在商品過剩的情況下,營銷成了稀缺的能力。但是很多企業(yè)的產(chǎn)品,即使銷售出去又怎么樣呢？還是賠錢！“銷也賠錢,不銷更賠錢?！毕萑肓诉@樣的死循環(huán)并不是什么新鮮事。在深圳的賽格電子市場租兩個(gè)柜臺,每個(gè)月的租金要三萬元。當(dāng)你去這些柜臺購物時(shí),你可以仔細(xì)觀察一下。它們絕大多數(shù)都是出售一些小的元器件,其價(jià)格本身就比較低,而且銷售也不是很

8、火暴。這樣的柜臺能賺錢嗎？其實(shí),幾乎所有的柜臺本身都是賠錢的,他們的贏利模式在柜臺之外。通過柜臺得到產(chǎn)品和顧客信息,然后在柜臺外“跑單”才有可能賺錢。所以說,現(xiàn)在是一個(gè)商品簡單、商業(yè)復(fù) 雜的時(shí)代。多年以前則不是這樣。當(dāng)商品變得簡單時(shí),商業(yè)通路卻變得復(fù)雜了,成為商業(yè)最主要的制約因素。商業(yè)模式現(xiàn)在“商業(yè)模式”已經(jīng)是掛在嘴邊上的詞了,它是一種商業(yè)整體運(yùn)作的方式。就像格林斯潘通過數(shù)據(jù)了解美國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況一樣,商業(yè)模式就是通過對周邊商業(yè)環(huán)境的觀察分析,設(shè)計(jì)出更好的商業(yè)運(yùn)作解決方案。不是巧合,是我們配合在感知世界(2)整個(gè)商業(yè)生產(chǎn)線是什么呢？簡單地說就是商業(yè)通路,它有三個(gè)基本要素即關(guān)聯(lián)性、動(dòng)態(tài)性和系統(tǒng)性。

9、這三點(diǎn)綜合起來,用我們頭腦中存在的詞匯來描述,就是商業(yè)模式?，F(xiàn)在的商業(yè)往往不取決于你是否努力。企業(yè)處于困境時(shí),并非員工不努力,而是“有勁沒處使”。也就是說,行動(dòng)不是最難的,知道如何行動(dòng)才有用,這才是最難的。再看看另外一些人,他們賺錢其實(shí)很容易。坐在舒適的辦公室里,整天開著無聊的會(huì)議,獲得豐厚的收入,甚至還時(shí)不時(shí)地發(fā)一些牢騷。這是商業(yè)里的真實(shí)場景,并非刻意的杜撰。你可以說這些公司運(yùn)氣好,這些人運(yùn)氣好,事實(shí)可能確實(shí)如此。問題在于,從商業(yè)的角度看,這種看法僅僅是牢騷,因?yàn)樗粫?huì)給你帶來好運(yùn),也不會(huì)改變什么。我們要做的事情是要了解為什么會(huì)是這樣,進(jìn)而制定自己的行動(dòng)綱領(lǐng)和計(jì)劃。行動(dòng)綱領(lǐng)和計(jì)劃的基礎(chǔ)來源于

10、關(guān)鍵問題在何處,說起來也很簡單,就是你要知道這個(gè)東西怎么玩。各行各業(yè)有不同的玩法,其實(shí)質(zhì)是一種游戲規(guī)則。我們整個(gè)的商業(yè)環(huán)境,已經(jīng)被游戲規(guī)則所控制,規(guī)則時(shí)代才是現(xiàn)代商業(yè)的本質(zhì)。“游戲規(guī)則”和“商業(yè)模式”是最近在商業(yè)語言中出現(xiàn)頻率最高的兩個(gè)詞,它們說的其實(shí)都是一回事。只是商業(yè)模式更基本,而游戲規(guī)則更具體地體現(xiàn)了各個(gè)行業(yè)的細(xì)節(jié)。 有的公司也曾經(jīng)成功過,接下來就是一次接一次的失敗。為什么？因?yàn)樗麄兂晒Φ幕驔]有得到復(fù)制,或者在新的環(huán)境中失去了生存的土壤。在經(jīng)濟(jì)事務(wù)中,不管是成功的參與者還是失敗的參與者,都想總結(jié)經(jīng)驗(yàn)以保持其成功或者規(guī)避失敗。這可不是一件容易的事,最關(guān)鍵的是我們要能夠?qū)ι虡I(yè)模式足夠敏感,

11、能夠以較小的代價(jià)解析出關(guān)鍵的因素。這樣才能讓我們交了學(xué)費(fèi)之后,學(xué)到更多的東西。這是一本什么樣的書？偉大的阿爾伯特愛因斯坦曾說過：“所有科學(xué)不過是日常思考的精煉而已?！苯?jīng)濟(jì)事務(wù)更是如此,經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的基本方法總是來源于我們的直覺和常識。把這種直覺和常識加以系統(tǒng)的分析和深入的研究,就會(huì)總結(jié)出比僅靠直覺多得多的碩果,這是西方思想方法給我們的最重要的啟迪。比如,憑常識我們就會(huì)知道,通過產(chǎn)品的更新?lián)Q代,可以多賺幾輪的錢。西方的領(lǐng)先企業(yè)把這種直覺變成了系統(tǒng)的科學(xué)和方法,就會(huì)使利潤倍增,并維持行業(yè)的繁榮。本書努力的目標(biāo)就是把我們的經(jīng)濟(jì)常識加以深化和系統(tǒng)的研究,以使我們得到更多的見解。賠錢時(shí)代商業(yè)模式里的利潤種子

12、這個(gè)名字已經(jīng)完全詮釋了作者的動(dòng)機(jī)。迅速識破一種無效的方式,找出一種有效的方式參與經(jīng)濟(jì)活動(dòng),這是我們?nèi)康脑竿?。這種方式就是模式識別。實(shí)際上模式思維無處不在,它的基本要素是人腦有歸納、總結(jié)的能力和模仿的能力。有些時(shí)候模式思維只是一種本能,比如我們認(rèn)識一個(gè)人,不管他換什么樣的衣服、什么樣的姿勢,我們都認(rèn)識。而另外一些地方卻需要訓(xùn)練和學(xué)習(xí),圍棋高手總是能從基本的棋型判斷形勢。商業(yè)模式就是屬于后面一種情況,對商業(yè)模式的識別通常是多年摸爬滾打、努力探索的結(jié)果,但這種方式不但代價(jià)太大,而且缺乏系統(tǒng)性,不容易舉一反三。模式思維是一種一葉知秋的洞察力,而不是一種捕風(fēng)捉影的猜測習(xí)慣。模式思維是一種整體思維,它不

13、是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織,也不是關(guān)于企業(yè)管理的學(xué)說。當(dāng)作者仔細(xì)思索企業(yè)的這些要素時(shí),發(fā)現(xiàn)它們和商業(yè)模式皆有關(guān)聯(lián)。比如決策如何作出,往往是領(lǐng)導(dǎo)者模式思維得出的判斷；企業(yè)采用什么樣的組織方式,其實(shí)是由其選擇的商業(yè)模式?jīng)Q定的。本書的成果 美國第 30 任總統(tǒng)柯立芝說：“美國人的事情就是做生意?！边@句話對現(xiàn)在的中國人來說,是再恰當(dāng)不過的。實(shí)際的商業(yè)過程是既快樂又痛苦的事情。對于企業(yè)來說,賺錢就快樂,賠錢就痛苦。界定企業(yè)是否幸福比較容易,分析背后的原因就比較困難了,指出幸福之路則是難上加難。我們所處的世界是一個(gè)對成功者過于慷慨,對失意者過于殘酷的時(shí)代。能否賺錢的因素太多了,難以悉數(shù)。通過觀察,我們可以發(fā)現(xiàn)一

14、個(gè)最主要的因素,那就是一個(gè)企業(yè)有無一種合適的模式。對新創(chuàng)立的企業(yè)如此,對謀求發(fā)展的企業(yè)也是如此。就算是一些我們稱之為榜樣的企業(yè),也都是由一些普通的人治理,這些人并非一定要有多么高的智慧和學(xué)問。簡而言之,他們之所以比較成功,主要是因?yàn)樗麄冇幸粋€(gè)較好的運(yùn)作模式。系統(tǒng)性的研究也證實(shí)了上述觀察。科學(xué)投資歷時(shí)數(shù)月,將多年建立的科學(xué)投資創(chuàng)業(yè)企業(yè)案例庫中的數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)計(jì),得到了這樣一組數(shù)據(jù)：在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中,因?yàn)閼?zhàn)略原因而失敗的只有23%,因?yàn)閳?zhí)行原因而夭折的也只不過是 28%,但因?yàn)闆]有找到贏利模式而走上絕路的卻高達(dá) 49%。不是巧合,是我們配合在感知世界(3)把企業(yè)成敗的點(diǎn)聚焦于“商業(yè)模式”所帶來的一個(gè)

15、巨大的潛在好處是,商業(yè)模式比文化、管理、機(jī)會(huì)等有好得多的可執(zhí)行性。通常,管理、文化方面的革新往往顯示出無處發(fā)力的困難,而對模式的思考和設(shè)計(jì)可以直達(dá)要義,甚至可以取得立竿見影的成效。這便實(shí)現(xiàn)了作者最高的野心指出企業(yè)通向幸福之路。誰適合讀這本書？這本書對于新創(chuàng)辦的企業(yè)有顯而易見的重要性。對于這些企業(yè)來講,缺產(chǎn)品、缺渠道、缺資源,總之,什么都缺。但是,最根本的一條是缺乏模式。有了良好的模式,財(cái)富可以迅速積累,隊(duì)伍可以迅速壯大,沒有模式,再多的錢也會(huì)迅速燒光。 對于已經(jīng)存活的企業(yè),模式也是很重要的。模式是一種動(dòng)態(tài)地、系統(tǒng)性地看待產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的方式。過時(shí)的模式常常是企業(yè)發(fā)展的羈絆,任何一個(gè)企業(yè)都需要不斷地

16、掃描外部環(huán)境的變化,以適時(shí)調(diào)整自身的模式,否則難免被淘汰。產(chǎn)業(yè)過度投資,加上企業(yè)靈敏而迅速的反應(yīng),使得游戲玩法的更新速度越來越快,商業(yè)模式的版本不斷地被更新。對個(gè)人的發(fā)展而言,模式也是非常重要的。一個(gè)人們皆知的事實(shí)是,當(dāng)你去應(yīng)聘一個(gè)新的工作時(shí),經(jīng)驗(yàn)和背景被認(rèn)為是非常重要的,這是對過去工作的積累性回報(bào)。這說明,在工作中得到的回報(bào)不僅是你看得到的現(xiàn)金。長期來看,注意到現(xiàn)金回報(bào)以外的價(jià)值,是一些成功者的配合特征。賠錢時(shí)代中“累計(jì)效應(yīng)”一章就解析了獲得累計(jì)效應(yīng)的因素,一旦能夠獲得較高的累計(jì)效應(yīng),眼前的回報(bào)便成為一個(gè)小得多的問題。但做到這些并不全憑運(yùn)氣,系統(tǒng)設(shè)計(jì)往往能左右結(jié)果。作者的建議比不讀書更糟糕的

17、事情是不思考。在商業(yè)中沒有恒久不變的真理,廣為流傳的商業(yè)格言,如“快魚吃慢魚”、“做大才能做強(qiáng)”、“一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn),二流的企業(yè)做市場,三流的企業(yè)做產(chǎn)品”等。這些商業(yè)格言其實(shí)都有其存在的條件,當(dāng)這些條件不存在時(shí),運(yùn)用這些格言只會(huì)使情況變得無比糟糕。大到國家決策,小到一個(gè)小企業(yè),我們正在為這些商業(yè)信條支付著慘痛的代價(jià)。這些也許不需要作者明示,讀者自然可以在自己所知的范圍內(nèi)展開想像的空間。在讀書上,我最推崇的是俄國女皇葉卡特琳娜二世的方式。在她的周圍聚集了大批的學(xué)者,葉卡特琳娜非常好學(xué),然而她卻從來都不相信書中的道理和智囊的建議。這就是一種辯證?！拔恼卤咎斐?妙手偶得之。”作者絕不敢以妙手自居。文

18、章本天成,卻是比較真實(shí)的。寫這本書是好幾年前的想法,真正動(dòng)筆寫的時(shí)候,用了三個(gè)月的時(shí)間就完成了。然后我就找到了編輯孫忠先生,準(zhǔn)備出版。開始一個(gè)計(jì)劃是容易的,但要做得比較好需要付出艱苦的努力。我的方法就是不斷地讓書和自己對話,去偽存真。在長達(dá)近一年的修改過程中,孫先生也給我提出了很多重要的建議。他們認(rèn)真的工作態(tài)度,也感染我去戰(zhàn)勝先天的懶惰,不斷地修改我的稿件。當(dāng)我看到即將要出版的稿件時(shí),終于松了一口氣?？梢哉f,這是一本對得起讀者的書。 書籍是一個(gè)典型的“符號消費(fèi)”模式,在這種模式下,書名比內(nèi)容更重要。出版有點(diǎn)像擲色子,只要書名打中目標(biāo)讀者的心,里面的內(nèi)容便無關(guān)緊要了,尤其是管理類書籍。這一點(diǎn)也傷

19、害了圖書市場本身,就像任何新的商品或者市場短期博弈一樣,竭澤而漁式的開發(fā),假冒偽劣充斥市場。短時(shí)間的繁榮之后,必然帶來長時(shí)間的蕭條。毋庸置疑,管理類圖書現(xiàn)在陷入了蕭條時(shí)期。這是市場的失靈,因?yàn)閳D書的主要生產(chǎn)者作者從經(jīng)濟(jì)利益出發(fā),完全沒有激勵(lì)因素照顧后面的市場。要把一本書寫成好書顯然是一個(gè)過高的要求,甚至連論理正確都不是那么容易做到。但是書中的邏輯應(yīng)該能經(jīng)得起基本的推敲,應(yīng)該給讀者以尊重,這種要求是不過分的。遺憾的是,即便是這一點(diǎn),很多的圖書也難以達(dá)到。當(dāng)作者完成本書后,和周圍的朋友交流,發(fā)現(xiàn)這本書確實(shí)有點(diǎn)用。只要不浪費(fèi)讀者的時(shí)間和金錢,那就是值得高興的。*賠錢時(shí)代我不害怕賠錢,但害怕不確定性。

20、喬治索羅斯CHAPTER11.1 理性的歧途(1)真正經(jīng)營企業(yè)的人追求的并不是卓越,也不是成為行業(yè)的翹楚。他們知道,在當(dāng)今社會(huì),企業(yè)活下去已屬不易。那些被寫進(jìn)教科書的榜樣企業(yè)畢竟是很少數(shù)的,而且即使是這些企業(yè)活得也不是那么輕松。據(jù) 2001 年人民網(wǎng)報(bào)道,“亞洲企業(yè) 1000”排行榜,是根據(jù)亞洲企業(yè) 2001 年度或者最近公布的年度營業(yè)額來排名的。1000 家亞洲企業(yè)中,上榜的日本企業(yè)數(shù)目最多,達(dá)到 711 家；其次是韓國企業(yè),為 67 家。中國內(nèi)地企業(yè)有 34 家上榜,其中有 3 家進(jìn)入“亞洲企業(yè) 1000”排行榜的前 50 位,分 別是中國國家電力公司(第 13 位)、中國石油化工股份有限

21、公司(第 20 位)和中國石油天然氣股份有限公司(第 28 位)。在這 1000 家亞洲企業(yè)中,純利最高的就是中國石油天然氣股份有限公司,2000 年的純利高達(dá)56.551 億美元；排名榜首的豐田汽車緊跟其后,位于第二。從整個(gè)排行榜來看,日本企業(yè)盡管營業(yè)收入頗高,但是贏利能力卻較疲弱,711 家上榜的日本企業(yè)純利之和竟然是虧損 32 億多美元。美國航空運(yùn)輸業(yè) 19902001 年總體贏利狀況的分布情況航空業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)不是中國特有的現(xiàn)象,產(chǎn)業(yè)的模式?jīng)Q定整體利潤。再以一個(gè)產(chǎn)業(yè)為例。航空業(yè)是一個(gè)幾乎沒有贏利的行業(yè),賠錢的年份和賺錢的年份一樣多。下圖是美國航空運(yùn)輸業(yè)過去十幾年來總體贏利狀況的分布情況。在

22、行業(yè)抱怨中國航空運(yùn)輸總是打價(jià)格戰(zhàn)時(shí),大家都沒有重視一個(gè)事實(shí)：是否陷入價(jià)格戰(zhàn)跟國度基本上沒有關(guān)系,而是和行業(yè)特點(diǎn)及產(chǎn)業(yè)總體狀況息息相關(guān)。常言道：“賠錢的買賣沒人做?！钡瞧髽I(yè)卻常常賠錢,這是為什么呢？個(gè)中原因千差萬別,有沒有通用一點(diǎn)的法則來解釋？這樣也好讓我們能夠觸類旁通,給自己一點(diǎn)建設(shè)性的意見。有的,這就是我稱之為“理性歧途”的思維在作祟。所有的企業(yè),賺錢的途徑只有一條,那就是銷售企業(yè)的產(chǎn)品,如果企業(yè)從事的是純粹的服務(wù)行業(yè),服務(wù)也就是企業(yè)的產(chǎn)品。但花錢的途徑卻很多很多,要開一家飯館,得首先租房、裝修；要開發(fā)產(chǎn)品,首先得投入研發(fā)費(fèi)用；要維持公司的運(yùn)轉(zhuǎn),得雇傭一些員工,還有各種各樣的日常開銷。當(dāng)銷

23、售收入大于支出時(shí),企業(yè)會(huì)賺錢,反之就賠錢。深入挖掘這句放之四海而皆準(zhǔn)的“廢話”,企業(yè)賠錢的秘密就大白于天下了。據(jù)說,一架客機(jī)一旦起飛,它的盈虧平衡點(diǎn)大致是飛機(jī)上要保證有 60%左右的乘客。常坐飛機(jī)的人會(huì)發(fā)現(xiàn),有很多時(shí)候,自己乘坐的飛機(jī)連一半的座位都沒有坐滿,這個(gè)航班是注定要賠了。是航空公司愚蠢到甘愿做賠錢的買賣嗎？肯定不是。是航空公司可以保證返回的航班有足夠的贏利來彌補(bǔ)本次航班的虧損嗎？也沒譜。到底是什么原因,使他們甘愿維持那些明顯賠錢的商業(yè)行動(dòng)呢？ 想賺錢的行動(dòng),往往是賠錢的原因。在格里高利曼昆所著的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中,他說：“當(dāng)你走近一家飯館吃飯的時(shí)候,你發(fā)現(xiàn)飯館門庭冷落,諾大的飯館只有一兩桌客

24、人,你非常奇怪,這個(gè)注定賠錢的飯館為什么還要經(jīng)營呢？”于是,他引出了一個(gè)人們從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的普遍原理,那就是：“理性的人通常會(huì)注重邊際量?！焙唵蔚胤g成不帶經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語的語言就是：“反正飯館已經(jīng)開了,賺一點(diǎn)兒是點(diǎn)兒,不做更賠?！弊霰炔蛔龊?就是這個(gè)飯館還開的原因。我有一個(gè)朋友,他裝修了一家豪華飯館,做的話,每個(gè)月賠 20 萬；完全停止運(yùn)營,每個(gè)月要賠40 萬；如果關(guān)門大吉,他就得賠上所有的開辦費(fèi)用。況且大家都知道,如果停止運(yùn)營,就再也等不到顧客盈門的那一天。公司是不是賺錢,你做的事情是不是賺錢,取決于你的銷售總收入和總成本之間的對比。但是在具體地銷售某一個(gè)單位的產(chǎn)品時(shí),你考慮的主要因素則是邊際成本

25、,也就是賣這個(gè)產(chǎn)品我能多賺多少錢。比如有一家服裝店,每一件衣服的進(jìn)貨成本是 100 元,服裝店老板預(yù)定的價(jià)格是 200 元一件,最低價(jià)是 150 元。此時(shí),來了一位侃價(jià)能力極強(qiáng)的顧客,他堅(jiān)持以 120 元購買一件衣服,如果你的生意門可羅雀,你做不做這單生意呢？那還用說,做可以賺 20 元,不做一分錢都賺不到。月底結(jié)算的時(shí)候,你發(fā)現(xiàn)把各種開銷分?jǐn)傁氯?實(shí)際上每件衣服的平均成本是 140 元,以 120元賣出去的那件衣服賠了 20 元。如果你當(dāng)初不做這個(gè)生意,結(jié)果是怎樣呢？因?yàn)樯儋嵙?20 元,月底結(jié)算,平均每件衣服的成本可能是 141 元。你不會(huì)因?yàn)樯儋u一件衣服而少交一點(diǎn)房租,也不會(huì)因此少雇傭一

26、個(gè)營業(yè)員,開銷是不會(huì)因?yàn)檫@件服裝發(fā)生改變的。這種事情每天在千千萬萬家企業(yè)都會(huì)發(fā)生,每個(gè)人都親身經(jīng)歷過許多類似的事情。對于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)生意人、一個(gè)銷售員,在銷售時(shí)考慮邊際量是非常自然、非常理性的選擇。其實(shí),邊際量只是后來經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論概括和總結(jié)。絕大多數(shù)人都沒有經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念,但他肯定懂“做比不做強(qiáng)”這個(gè)道理。 CHAPTER11.1 理性的歧途(2)“做比不做強(qiáng)”這種理性的選擇,結(jié)果往往導(dǎo)致巨大的虧損,它是所有企業(yè)賠錢而不肯關(guān)門的一個(gè)最主要的原因,所以我們把這種原因叫做“理性歧途”。畫一張圖可以清楚地說明商品成本的組成,以及如何賠錢、如何賺錢的道理。商品成本組成、銷售與盈虧示意圖超過平均成本才能

27、賺錢,但理性告訴我們超過邊際成本就該銷售。并不是小的門面房商鋪或者小商小販在生意中會(huì)因?yàn)槔硇云缤径r錢,大的公司、大的產(chǎn)業(yè)也會(huì)為理性歧途埋單。因?yàn)槲磥韺?huì)發(fā)生的問題,往往難以預(yù)測。企業(yè)要作的主要決策就是這件事該不該做,做出決策的依據(jù)通常都是眼前可以確定的邊際量。一個(gè)大的電信運(yùn)營商投入巨大的成本建設(shè)了光纖網(wǎng)絡(luò),比如從 A 地到 B 地,假如這個(gè)光纖的鋪設(shè)成本是 10 萬元,但是 B 地只有一個(gè)用戶會(huì)使用這個(gè)光纖,月租金是 1000 元。以此計(jì)算,靜態(tài)投資要 10 年左右才能回收,加上動(dòng)態(tài)投資,實(shí)際上這是一個(gè)典型的賠錢用戶。但是問題在于如果不接入這個(gè)用戶,光纖照樣折舊,連一分錢收入都沒有。國內(nèi)有這

28、種情況,美國也有很多這樣的情況。很多人把這種現(xiàn)象歸結(jié)于公有制,實(shí)際上公有制的老板照樣想賺錢,而私有制也不能避免理性歧途所產(chǎn)生的虧損。前幾年,正值網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)熱火朝天的時(shí)候,我住在北京上地,通過網(wǎng)絡(luò)購買了大約 100 元錢的書,選擇了貨到付款。等貨真正到了,把我嚇了一跳,因?yàn)槿思沂菍ｉT派了一個(gè)人從東四環(huán)的書庫里取了書,然后騎了足足有 20 公里地的自行車給我送來的。享受這樣的服務(wù),我實(shí)在覺得不好意思。所以當(dāng)時(shí)人們戲言,網(wǎng)站之間競爭的方法之一是到對方的網(wǎng)站買一包方便面,這樣就可以使對方損失很多金錢。很多人說,這只不過是先賠后賺,問題是先賠后賺的少之又少,而先賠然后一賠再賠的卻大有人在。這是因?yàn)槠髽I(yè)當(dāng)前

29、的行為沒有為今后的贏利打下基礎(chǔ),很少有人知道當(dāng)前商業(yè)行為的后續(xù)價(jià)值。沒有人知道從東四環(huán)取一本書專門送到上地這件事將來的商業(yè)價(jià)值,更多的實(shí)際情況是這件事將來根 本就沒有后續(xù)的價(jià)值。只有那些諳熟行業(yè)模式的成熟的管理者,才能對當(dāng)前行為的后續(xù)價(jià)值做一個(gè)方向性的估測。絕大多數(shù)人僅僅是憑著愿望預(yù)計(jì)未來的價(jià)值,基本上都會(huì)落空?！袄硇云缤尽焙托袠I(yè)的性質(zhì)相關(guān)性極大,在那些邊際成本偏離平均成本越大的行業(yè),這種商業(yè)損失就越容易發(fā)生。電信運(yùn)營行業(yè)是一個(gè)典型。對于電信運(yùn)營商來講,每個(gè)用戶的邊際成本幾乎是零。尤其是移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò),移動(dòng)公司每增加一個(gè)用戶的支出非常非常的少,但是整個(gè)成本分?jǐn)偟矫總€(gè)用戶上的平均成本并不是零。這時(shí)

30、,移動(dòng)公司必然會(huì)發(fā)展很多收入低于平均成本的用戶,國外著名的咨詢公司對此給出的藥方幾乎是同樣的應(yīng)該砍掉這些低價(jià)值用戶。這可是大錯(cuò)特錯(cuò)的,這等同于你不把 100 元的服裝以 120 元出售,雖然這些是賬面上賠錢的用戶,但是絕對不是應(yīng)該剔除的用戶。咨詢公司掌握足夠豐富的理論,但就連它們也都只能提供非常幼稚的解決方案（如果采用了這種幼稚的方案,結(jié)果會(huì)怎樣？相信讀者已經(jīng)明白了。進(jìn)入 2005 年,聯(lián)通和移動(dòng)開始重點(diǎn)爭奪低端用戶）。這也足以證明,盡管商業(yè)理論種類繁多,真正管用的并不多。航空運(yùn)輸和長途客運(yùn)也是邊際成本和平均成本差異較大的行業(yè)。對于乘坐飛機(jī)的每個(gè)具體的旅客來講,他的成本只不過是在空中為他提供的

31、幾杯飲料,但是行業(yè)平均成本卻遠(yuǎn)不止這個(gè)數(shù)。所以航空票價(jià)戰(zhàn)此起彼伏,因?yàn)槎嗬粋€(gè)乘客是一個(gè),閑著也是閑著。每每談起航空運(yùn)輸業(yè),大家總是把虧損、價(jià)格戰(zhàn)歸咎于國營體制、航空公司老板愚蠢或者中國人的性格,等等。這真是天大的錯(cuò)誤,中國如此,美國也不會(huì)破例,這是由行業(yè)特點(diǎn)決定的。因?yàn)樵谶@個(gè)行業(yè)里還沒有一個(gè)有效的工具來規(guī)避“理性歧途”所產(chǎn)生的損失。而在那些邊際成本和平均成本非常接近的行業(yè),這種損失自然而然地就很少發(fā)生。例如房地產(chǎn)行業(yè),每增加一個(gè)單位的住房,邊際成本就會(huì)相應(yīng)地增加許多。房地產(chǎn)行業(yè)也有虧損,但是卻很少有因?yàn)椤袄硇云缤尽钡牧α繉?dǎo)致的虧損。因?yàn)殚_發(fā)一片樓房時(shí),很容易把成本分?jǐn)偟矫總€(gè)單元房,開發(fā)商很容

32、易根據(jù)成本加利潤的方法來定價(jià)。這樣,我們研究的問題就非常自然而明確,那就是你所處的行業(yè)、你領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)更容易出現(xiàn)哪種 類型的虧損？你有沒有對付這種虧損的有效的工具和經(jīng)營方案？但是人們也不是完全被動(dòng)的,在不同的行業(yè)和企業(yè)中,人們發(fā)明了許多對付各種虧損的本書要揭示的就是這些商業(yè)運(yùn)作中的奧秘。CHAPTER11.2 無差別競爭(1)當(dāng)產(chǎn)品在消費(fèi)者頭腦中沒有什么差別時(shí),你不能抱怨價(jià)格戰(zhàn)。因?yàn)樗邢M(fèi)者買東西的時(shí)候,考慮的都是性能價(jià)格比,當(dāng)性能相同時(shí),消費(fèi)者只能去比較價(jià)格。人類的兩種基本天性在商業(yè)活動(dòng)中起著至關(guān)重要的作用。一種是懶惰,即使是一個(gè)很勤快的人,也不破例。在沒有外部壓力的情況下,人很難作出根本的

33、、持久性的努力。所以在完全沒有競爭的環(huán)境中的企業(yè),就會(huì)被這種自身的這種力量主宰,很快就會(huì)內(nèi)耗殆盡。人類還有另外一種天性,就是貪婪。也許你還不適應(yīng)這種通常被認(rèn)為是極其貶義的字眼,但是事實(shí)上就是如此。在競爭環(huán)境下,貪婪就會(huì)成為商人的靈魂,在任何競爭環(huán)境下,企業(yè)之間很難達(dá)成聯(lián)盟契約,所以企業(yè)在競爭時(shí)都是不遺余力的。競爭是所有商人都非常討厭但又不得不面對的問題。通常在微觀的、具體的企業(yè)看來,競爭都會(huì)使利潤消損。但是,如果超越企業(yè)的具體體驗(yàn),競爭總體上卻是使企業(yè)真正贏利的核心力量。想想看在前 30年,我們處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代中,一切皆在計(jì)劃中,企業(yè)從來沒有遇到像今天這樣激烈的競爭環(huán)境,但贏利情況怎么樣,這個(gè)

34、問題就不辯自明了。商業(yè)的發(fā)展規(guī)律和自然界的其他法則一樣,總是相反相成的。道德經(jīng)灌輸給人們的就是這樣一種思維方式,所以,雖然只有 5000 多字,卻是最有影響力的哲學(xué)思想之一。生物不經(jīng)過競爭,可能早就被自然的變遷淘汰了。即使自然沒有什么變遷,它自己也很快就退化了。競爭之于商業(yè),有點(diǎn)像狼和羊的關(guān)系。草原上沒有了狼的追殺,羊就會(huì)越跑越慢,物種就越來越 退化；如果狼太多了,羊就會(huì)被吃光了。從企業(yè)的微觀角度來看,我們的工作就是從厭惡競爭、面對競爭、分析競爭到戰(zhàn)勝競爭,就像羊絕對不會(huì)從物種的宏觀命運(yùn)上看待狼一樣。競爭的力量使一個(gè)又一個(gè)的企業(yè)喪失了利潤。據(jù)說,競爭強(qiáng)度和利潤的喪失成正比。顯而易見,一只狼一個(gè)

35、星期吃一只羊,兩只狼當(dāng)然就會(huì)吃兩只羊。競爭者的數(shù)量與給予和需求的對比是我們最容易觀測到的,這點(diǎn)在一些書籍中被反復(fù)討論過了,人們甚至不需要看任何一本書,天生就知道這個(gè)顯而易見的道理。隱藏在背后的另外一個(gè)事實(shí)到目前為止,卻沒有多少人知道。競爭作為一種使利潤消失的力量,不僅和數(shù)量與強(qiáng)度有關(guān),更和競爭的屬性有關(guān)。名牌服裝的品種多不多？絕對多,它們?yōu)楹芜€有高額利潤呢？高檔化妝品的品種多不多？很多,那么高檔化妝品的供求關(guān)系怎么樣呢？根本用不著調(diào)研,我們就可以說其實(shí)一個(gè)品牌的生產(chǎn)足夠所有消費(fèi)者享用。這么多的競爭對手、這么大的供求懸殊,為何在這個(gè)行當(dāng)沒有產(chǎn)生我們認(rèn)為的惡性競爭呢？傳統(tǒng)的競爭理論很難給出確切的答

36、復(fù),至少從語意上不能讓你一下子就了解問題的實(shí)質(zhì)。如果不能用詞語或者一句合適的話一下子就把問題講清楚,那么這種理論對企業(yè)的價(jià)值是非常小的。大多數(shù)老板都是比較勤奮、愛鉆研的,但是,真正能影響其行動(dòng)的就是那么一兩個(gè)詞,而不是那些復(fù)雜的邏輯、推導(dǎo)和論證。在百年的營銷歷史上,美國商業(yè)周刊評選出來最具有影響力的理論不是科特勒的那本厚厚的、被一版再版的營銷管理,而是里斯和特勞特的定位。定位是一個(gè)高深的理論體系嗎？不是。它真正對人們有影響的是那些讓人感到非常痛快的案例和行文嗎？也不是。就是兩個(gè)字定位,人們知道去找自己的定位了,一切問題和步驟都變成有目標(biāo)的了,正所謂迎刃而解。競爭強(qiáng)度的語意使人把競爭與供求關(guān)系和

37、競爭者的數(shù)量掛鉤,這也會(huì)令企業(yè)遭受損失。存在于人們頭腦中的關(guān)于競爭的正確觀念應(yīng)該是有差別競爭和無差別競爭,這種差別不是商家認(rèn)為的差別,而是目標(biāo)消費(fèi)者頭腦中存在的差別。 作為一種賠錢的力量,越是無差別競爭,它的強(qiáng)度就越大。在中國的城市里面,目前平均每 10000人就大約擁有一個(gè)網(wǎng)吧。但是它們基本上都不怎么掙錢,都是在微利和賠錢的邊緣徘徊。為什么？就是因?yàn)檫@個(gè)行當(dāng)是無差別競爭的行當(dāng),競爭作為一種賠錢的力量太大了,而從掙錢力量中卻找不到它的影子,那當(dāng)然只有賠錢了。你到網(wǎng)吧轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)就知道了,其實(shí)它的上座率并不是很低,但是網(wǎng)吧以略微高于邊際成本的價(jià)格銷售上網(wǎng)時(shí)間,那當(dāng)然只有賠錢的份了。說是競爭過度也不對,

38、因?yàn)轱堭^作為一個(gè)非常古老的行當(dāng),你能說它的競爭強(qiáng)度比網(wǎng)吧小？不能吧,但最起碼這個(gè)行當(dāng)有賠有賺,而且有很多飯館賺了大錢。其原因在于飯館在顧客頭腦中總是有差別的,我就好吃這一口,有什么辦法。-【】中華勵(lì)志網(wǎng) - 心靈勵(lì)志,智慧人生CHAPTER11.2 無差別競爭(2)存在于人們頭腦中的有關(guān)競爭的錯(cuò)誤語意,每天都在誤導(dǎo)我們作出錯(cuò)誤的選擇,所以要盡量地放棄,建立新的、有關(guān)競爭的觀念。雖然這也許不是什么靈丹妙藥,但最起碼可以讓你避免一些錯(cuò)誤的沖動(dòng),做點(diǎn)有可能賺也有可能賠的事情,而不要去嘗試加入到那些準(zhǔn)保賠錢的競爭行列里面去。CHAPTER11.3 不懂成本組成(1)凡是無法衡量的,就無法控制。一個(gè)新開

39、辦的企業(yè)、一個(gè)新創(chuàng)立的品牌,之所以極其容易失敗,其中一個(gè)重要的原因是這個(gè)企業(yè) 沒有一個(gè)較好的辦法來消化固定投入。不明白成本的組成是企業(yè)虧損的一個(gè)最重要的原因。直接會(huì)計(jì)成本容易計(jì)算,不同行為產(chǎn)生的成本卻難以預(yù)計(jì)。比如,一個(gè)大型的高科技企業(yè),現(xiàn)在需要擴(kuò)大再生產(chǎn),有兩種方法解決員工問題,一種是自己招聘,另外一種是把一些活外包出去,或者雇傭外部公司的人員。第二種方式的直接會(huì)計(jì)成本是比較容易計(jì)算的。通常情況下,與常見的宣傳和鼓吹外包省錢的說法相反,外包往往有更高的直接成本,但這種方式在業(yè)務(wù)萎縮或一類產(chǎn)品生命周期結(jié)束時(shí),不必承擔(dān)裁員成本或者沉沒成本。這只是信手拈來的一個(gè)例子。企業(yè)的主要活動(dòng)是各種各樣的行為

40、方式,這些行為的成本和收益尚沒有任何通用的會(huì)計(jì)法則來計(jì)算。不同的行業(yè)必須關(guān)心其收益和成本的主要來源,但實(shí)際上很少有人系統(tǒng)地思考這個(gè)問題。下面列舉的一些常見的主要成本因素,有助于理解各行各業(yè)特有的成本因素。賺錢難,但很清楚；花錢易,卻很難明白。直接的成本花 1500 元雇傭一個(gè)員工比花 1800 元外包每個(gè)月要節(jié)省 300 元錢,這是直接的成本。在那些商業(yè)模式非常成熟的行業(yè)或者商業(yè)環(huán)節(jié)上,直接成本是最為關(guān)鍵的,甚至是唯一關(guān)鍵的因素。所以全球制造向中國遷移,因?yàn)槠髽I(yè)可以通過直接的會(huì)計(jì)方式計(jì)算出把制造工廠遷移到中國一年可以節(jié)省多少錢。當(dāng)中國的人力成本提高了之后,那些追逐廉價(jià)勞動(dòng)辦的方便面生產(chǎn)公司又把

41、他們的制造設(shè)施遷到了剛剛開放的越南,因?yàn)樵侥嫌懈偷闹苯映杀?。一旦一個(gè)行業(yè)成熟度非常高,那些掌握了有效的組織生產(chǎn)方式的人就找到了一個(gè)可以確保贏利的途徑。每天花 10000 元,進(jìn) 11000 元,掙錢就是這么簡單。所以,有經(jīng)驗(yàn)的人在那些成熟度高的行業(yè)里投資,發(fā)生虧損的可能性要小于在新興的領(lǐng)域里投資,因?yàn)樵谶@些行業(yè)里的成本和價(jià)值較容易被直接計(jì)算和衡量。包工頭從事的就是典型的這類工作,他們的收益和成本都是高度可預(yù)期的,所以利潤也很容易掌 握。正因?yàn)槿绱?在這些行業(yè)里更傾向于把工人的薪水降到最低的程度。但是,一旦生產(chǎn)一種需要面向市場的產(chǎn)品或者服務(wù)時(shí),不確定性的因素就顯著體現(xiàn)出來。比如租用一個(gè)商鋪開飯

42、館,需要雇廚師,他的手藝好壞可能直接影響到飯館的上座率,這個(gè)時(shí)候成本的結(jié)構(gòu)變得稍微復(fù)雜了一點(diǎn),企業(yè)利潤的可控性就變得差了一點(diǎn)。對于缺乏經(jīng)驗(yàn)的人來講,在這樣一個(gè)環(huán)節(jié)上經(jīng)營可能賺也可能賠。但是對于具備這個(gè)行業(yè)豐富經(jīng)驗(yàn)的人,他們開出了連鎖店,把廚師手藝這個(gè)不太容易控制的因素標(biāo)準(zhǔn)化了,飯館的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也就小了。新手或者一個(gè)新的企業(yè)創(chuàng)立后之所以賠錢,最基本的原因是他們對所經(jīng)營的企業(yè)的直接成本和收益都不是很清楚。在一個(gè)比較繁華的地段開了一家書店,運(yùn)行了半年后以關(guān)門而告終。換成了一家水果店,三個(gè)月以后又關(guān)門了。直到換成一家飯館,生意才紅火起來。這種事情非常多。表面上看這純粹是運(yùn)氣成分導(dǎo)致的,實(shí)際上可以通過分析得出一些基本結(jié)論以避免這種類型的虧損。對于水果店和書店這種沒有太多變數(shù)的行業(yè)來講,直接成本是很顯然的,是否能夠不賠錢將取決于直接的產(chǎn)出。根據(jù)這個(gè)成本可以計(jì)算要達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的日銷售量,如果能夠大于這個(gè)銷售量就可以賺錢,否則只能虧損。為了搞清楚這一點(diǎn),最簡單的辦法就是去觀察一個(gè)規(guī)模類似的正在經(jīng)營的書店,看它在不同的時(shí)間段內(nèi)可以賣出去多少書,參考答案自然就有了。在實(shí)際的商業(yè)世界中,這樣做的人都發(fā)了財(cái)。大部分人都沒有這樣做,所以虧本總