六西格瑪世界最佳企業(yè)的實(shí)踐

1、六西格瑪-世界最佳企業(yè)的實(shí)踐六西格瑪?shù)某醪秸J(rèn)識(shí)1、 起源；(摩托羅拉、通用) 1-2 2、 發(fā)展； 23、 特點(diǎn)； 2-34、 相關(guān)疑問(wèn)； 3-45、 相關(guān)術(shù)語(yǔ)及部分解釋； 4-10二、 營(yíng)運(yùn)問(wèn)題1、 應(yīng)該注意的問(wèn)題；(效益、弊端) 10-112、 應(yīng)用范圍； 11-12 3、 存在的誤區(qū)； 11-124、 應(yīng)用成本； 12-13三、 中國(guó)輿六西格瑪?shù)木嚯x 13-14四、 六西個(gè)瑪?shù)膶?shí)施1、 實(shí)施的思想準(zhǔn)備(實(shí)施的理由及應(yīng)該注意的問(wèn)題)； 15-182、 施的工具(Tool)； 18-37五、 輿其它管理方法和聯(lián)系(BPR、 ISO、 ERP) 37-45六、 個(gè)案分析 45-48七、 最新培

2、訓(xùn)信息； 48-50一、 六西格瑪?shù)某醪秸J(rèn)識(shí)1、 起源；(摩托羅拉、通用)摩托羅拉 從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來(lái)又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司面臨倒閉。一個(gè)日本企業(yè)在70年代并購(gòu)了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過(guò)日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問(wèn)題出在摩托羅拉的管理上。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開(kāi)始了6西格瑪質(zhì)量之路。1987年，MOTOROLA為了應(yīng)付來(lái)自于國(guó)外，尤其

3、是日本的強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)建了六個(gè)西格碼的概念和相應(yīng)的管理體系，并全力應(yīng)用到公司的各個(gè)方面。取得了立竿見(jiàn)影的效果。1989年，MOTOROLA就成功獲得 “Motorola Baldnige National Quality Award ” 的質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)。 從公司開(kāi)始實(shí)施六個(gè)西格碼的1987年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少84%，制作流程失誤降低99.7%，節(jié)約制造費(fèi)用總計(jì)超過(guò)110億美元。公司平均每年業(yè)務(wù)、利潤(rùn)和股票價(jià)值的綜合收益率平均每年增長(zhǎng)17%。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們成功

4、的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。通用 六個(gè)西格碼，一種突破提升式的企業(yè)戰(zhàn)略，是GE所曾實(shí)行過(guò)的企業(yè)運(yùn)動(dòng)中最重 要的一個(gè)。它是未來(lái)GE領(lǐng)導(dǎo)核心的基因成份?！苯芸? 威爾奇，前GE執(zhí)行總裁兼主席，(Jack Welch Jr., Former CEO & Chairman of GE)美國(guó)通用電氣公司（GE）于1996年正式全面實(shí)施六個(gè)西格碼，從1997年開(kāi)始，銷售業(yè)績(jī) 和利潤(rùn)每年一直都以兩位數(shù)百分比快速增長(zhǎng)。例如，1999年總收入1116億美元，利潤(rùn)為107億美元，分別比1998年增長(zhǎng)11%和15%，而如此令人矚目的驕人業(yè)績(jī)背

5、后的支撐點(diǎn)來(lái)自于 通用電氣的四大企業(yè)戰(zhàn)略，其中之一就是六個(gè)西格碼。這四大戰(zhàn)略分別是六個(gè)西格碼，電子商務(wù)，企業(yè)全球化，加強(qiáng)公司服務(wù)業(yè)務(wù)比重 。 發(fā)展 中國(guó)最龐大的下載資料庫(kù) (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請(qǐng)?jiān)L問(wèn)cnshu, 加入 必要時(shí)可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式2、從六個(gè)西格碼問(wèn)世以來(lái)，世界上已經(jīng)有眾多的商業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)施了或正在實(shí)施這個(gè)體系。讓我們看看其中的一些世界知名公司，這些公司有的屬于制造業(yè)，有的屬于服務(wù)業(yè)。說(shuō)明了六個(gè)西格碼的廣泛應(yīng)用性。索尼 (SONY) 柯達(dá) (KODAK) 東芝 (TOSHIBA) 寶麗萊(POLARIO

6、D) 西門子 (SIEMENS) 杜邦 (DUPONT) 聯(lián)邦快遞 (FEDEX) 強(qiáng)生 (JOHNSON) 德州儀器(TEXAS INSTRUMENTS) 阿西亞. 布朗. 勃威爾 (ABB) 諾基亞(NOKIA) 六個(gè)西格碼管理法實(shí)施企業(yè)的實(shí)踐證明，他們可以得到千百萬(wàn)元的收益卻不用進(jìn)行固定資產(chǎn)投資。這種收益來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部隱藏的，未開(kāi)發(fā)的潛力，來(lái)自于企業(yè)高效率，精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)。成功的實(shí)施平均能使六個(gè)西格碼的投資回報(bào)率達(dá)到700%。3、 六西格瑪管理體系的特點(diǎn)第一 它注重量化的綜合管理。六西格瑪很強(qiáng)調(diào)對(duì)數(shù)據(jù)的收集、分析。中國(guó)的企業(yè)家一向很注重感性的認(rèn)識(shí)，對(duì)實(shí)體的理解比較深入，而缺少理性的關(guān)注，所

7、以在管理的時(shí)候更要注重量化。但是服務(wù)態(tài)度怎么測(cè)量呢？這就要把不可測(cè)量的東西轉(zhuǎn)化成可測(cè)量的東西。作為人力資源的經(jīng)理，要怎么做？把服務(wù)再進(jìn)一步肢解，溫柔動(dòng)聽(tīng)如何量化？一般來(lái)說(shuō)，聲音頻率高，聲音比較尖；聲音頻率低，聲音比較有磁性。根據(jù)頻率在哪里可以看出是否溫柔。禮貌用語(yǔ)是“謝謝”、“對(duì)不起”、“請(qǐng)”，如何量化？這就可以把禮貌用語(yǔ)集合，分析在一段話中用禮貌用語(yǔ)的百分比是多少。微笑，如何衡量？可以根據(jù)微笑時(shí)露出多少顆牙齒來(lái)判斷。八顆牙是標(biāo)準(zhǔn)的微笑。這實(shí)際上都可以量化。人的管理也是如此。第二 對(duì)企業(yè)流程的強(qiáng)烈關(guān)注。在六個(gè)西格瑪管理體系里，非常注重企業(yè)流程，關(guān)注的內(nèi)容一般分為兩個(gè)部分。一部分叫流程的提高，第

8、二個(gè)叫流程的設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì)。前者比較通俗易懂，而后者通常是指行業(yè)編寫程序或者是新產(chǎn)的研發(fā)第三 以顧客為中心。即以顧客的標(biāo)準(zhǔn)為規(guī)格，來(lái)滿足顧客的要求。第四 六西格瑪管理體系會(huì)影響到企業(yè)文化。 六西格瑪要求思想的無(wú)邊界性，即要求開(kāi)放。在中國(guó)加入以后，我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”。一個(gè)企業(yè)做大，做強(qiáng)，然后要保持長(zhǎng)久的活力和競(jìng)爭(zhēng)力，這都離不開(kāi)思想的開(kāi)放和海納百川的精神。4、 相關(guān)疑問(wèn) 1、 什么是六西格瑪？六西格瑪是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪是一個(gè)希臘字母的中文譯音，統(tǒng)計(jì)學(xué)用來(lái)表示標(biāo)準(zhǔn)偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。對(duì)連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性： 用“”度量質(zhì)量

9、特性總體上對(duì)目標(biāo)值的偏離程度。幾個(gè)西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計(jì)尺度。任何一個(gè)工作程序或工藝過(guò)程都可用幾個(gè)西格瑪表示。六個(gè)西格瑪可解釋為每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì) 中有3.4個(gè)出錯(cuò)的機(jī)會(huì)，即合格率是99.99966。而三個(gè)西格瑪?shù)暮细衤手挥?3.32。六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量 的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。 六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開(kāi)始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)

10、等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn) 略目標(biāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。 2、實(shí)施六西格瑪?shù)哪康氖鞘裁矗繛槠髽I(yè)實(shí)施六西格瑪提供必須的管理工具和操作技巧；為企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力，激勵(lì)能力，項(xiàng)目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的核心力 量。從而使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的效益，促進(jìn)快速實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效，幫助企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。 3、為什么說(shuō)六西格瑪是一種卓越的管理哲學(xué)？ *追求卓越的標(biāo)準(zhǔn) *以事實(shí)為依據(jù)的科學(xué)決策 *強(qiáng)調(diào)組織的全員參與 *以客戶需求為導(dǎo)向

11、*與財(cái)務(wù)指標(biāo)密切聯(lián)系 *變革企業(yè)文化 *對(duì)企業(yè)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)4、 為什么說(shuō)六西格瑪追求近乎完美的標(biāo)準(zhǔn)？百萬(wàn)分之三點(diǎn)四六西格瑪近乎完美的標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)業(yè)務(wù)流程能力提供了一個(gè)長(zhǎng)期，持續(xù)改進(jìn)和提高的管理目標(biāo)。而只有一個(gè)看得見(jiàn)，摸得著，并被多家跨國(guó)企業(yè)實(shí)踐證明成功的管理目標(biāo)，才能凝聚組織士氣，才會(huì)形成企業(yè)穩(wěn)定地，鍥而不舍地管理提升和帶來(lái)持續(xù)不斷的成功。真正實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)應(yīng)該意識(shí)到，追求六西格瑪，不是一種形式，一種短期的運(yùn)動(dòng)，而是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的學(xué)習(xí)能力和管理水平持續(xù)提高的過(guò)程；是企業(yè)源源不斷獲得成本減少，利潤(rùn)增加，客戶忠誠(chéng)度提高的過(guò)程。5、為什么說(shuō)六西格瑪以事實(shí)和科學(xué)來(lái)決策? 業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性、人員的龐

12、雜，以及組織內(nèi)部溝通的低效導(dǎo)致大中型企業(yè)總裁無(wú)法再靠拍腦袋做出正確的決策。六西格瑪管理相信結(jié)果都是可以測(cè)量、改善并加以控制的。因此，在六西格瑪對(duì)業(yè)務(wù)流程改造的過(guò)程中，六西格瑪依賴于多種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕y(tǒng)計(jì)工具和方法的應(yīng)用、依賴于事實(shí)和數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)客戶需求，流程的關(guān)鍵因素進(jìn)行測(cè)量，提供給高層決策者和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人真實(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，保證了企業(yè)決策的高效性，準(zhǔn)確性。 6、為什么說(shuō)六西格瑪強(qiáng)調(diào)全員參與? 六西格瑪以客戶需求出發(fā)，基于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和管理思想，打破了傳統(tǒng)意義上職能部門的分工壁壘。六西格瑪?shù)膶?shí)施不再是個(gè)人的主張，不再是某個(gè)部門的事情，而是一場(chǎng)企業(yè)整體流程的變革。實(shí)施六西格瑪要激勵(lì)和要求所有相關(guān)職能部門員工的深

13、度參與，由此貫通業(yè)務(wù)流程的相關(guān)領(lǐng)域，使企業(yè)整體業(yè)務(wù)無(wú)邊界的流暢運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)提高客戶忠誠(chéng)度和增加企業(yè)利潤(rùn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。7、什么說(shuō)六西格瑪以客戶需求為導(dǎo)向? 由于企業(yè)所有業(yè)務(wù)流程的六西格瑪值的定義都是根據(jù)客戶需求而定的，沒(méi)有客戶需求就沒(méi)有六西格瑪值的定義。因此，實(shí)施六西格瑪流程改進(jìn)項(xiàng)目是開(kāi)始于客戶之聲（Voice Of Customer）并且所有改善活動(dòng)亦圍繞VOC進(jìn)行(讓客戶感受到六西格瑪?shù)暮锰帲?。最終是通過(guò)提高客戶忠誠(chéng)度獲得企業(yè)的生存與發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)客戶忠誠(chéng)度的提高也成為了企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的利器。8、您的企業(yè)業(yè)務(wù)流程能力是幾個(gè)西格瑪水平的？ 事實(shí)上，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量都是業(yè)務(wù)流程管理質(zhì)量的輸出

14、結(jié)果。因此，企業(yè)業(yè)務(wù)流程能力的高低完全反映出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。這就是為什么跨國(guó)500強(qiáng)企業(yè)紛紛實(shí)施六西格瑪，將原本4西格瑪水平的生產(chǎn)質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量提高到5個(gè)西格瑪；從5個(gè)西格瑪提高到5.5個(gè)西格瑪。在相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，3個(gè)西格瑪?shù)漠a(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量是根本無(wú)法和4個(gè),甚至5個(gè)西格瑪水平企業(yè)抗衡的。下列是不同西格瑪值的業(yè)務(wù)流程能力比較，試比較您的企業(yè)處于什么水平： 6個(gè)西格瑪3.4失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)意味著卓越的管理，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和忠誠(chéng)的客戶 5個(gè)西格瑪230失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)優(yōu)秀的管理、很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和比較忠誠(chéng)的客戶 4個(gè)西格瑪6,210失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)意味著較好的管理和運(yùn)營(yíng)能力，滿意的客戶 3個(gè)西格瑪66,80

15、0失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)意味著平平常常的管理，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力 2個(gè)西格瑪308,000失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費(fèi) 1個(gè)西格瑪690,000失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)每天有三分之二的事情做錯(cuò)的企業(yè)無(wú)法生存5、相關(guān)術(shù)語(yǔ)及部分解釋術(shù)語(yǔ)英文展開(kāi)中文 *BPRBusiness process reengineering業(yè)務(wù)流程再造 *SIPOCSupplier Input Process Output Customer六西格瑪工具之一 *DPMODefeats Per Million Opportunities每百萬(wàn)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù) *QFDQuality Function Deployment質(zhì)量功能展開(kāi)

16、六西格瑪工具之一 *FMEAFailure Model Effect Analysis失效模式及后果分析 *MSEMeasurement System Evaluation測(cè)量系統(tǒng)分析 *SPCStatistics Process Control統(tǒng)計(jì)的流程控制 *VOPVoice of Process流程之聲六西格瑪工具之一 *DOEDesign of Experiment試驗(yàn)設(shè)計(jì)六西格瑪工具之一 C&E MatrixCause and Effect Matrix原因結(jié)果矩陣六西格瑪工具之一 中國(guó)最龐大的下載資料庫(kù) (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信

17、. 請(qǐng)?jiān)L問(wèn)cnshu, 加入 必要時(shí)可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式 *VOCVoice of Customer顧客之聲 *COPQCost of Poor Quality低質(zhì)量成本 *CTQCritical To Quality 關(guān)鍵質(zhì)量特性 *ERPEnterprise Resource Planning 企業(yè)資源規(guī)劃 *KPIVKey Process Input Variable流程關(guān)鍵輸入變量 *KPOUKey Process Output Variable流程關(guān)鍵輸出變量 *SOPStandard Operation Procedure 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序 *6MMan, Mac

18、hine, Material, Method, Mother Nature, Measurement人， 設(shè)備，材料，方法，自然環(huán)境，測(cè)量 *SubSub-Process子流程 *Micro微觀的 *KANO 滿意度分析模型 相關(guān)術(shù)語(yǔ)解釋(六個(gè)西格瑪辭典)Attribute Data (特怔型數(shù)據(jù)) 數(shù)據(jù)或變量的最低層次, 通常是二元的數(shù)據(jù), 比如開(kāi)/關(guān), 好/壞, 合格/不合格. Benchmarking (比較)企業(yè)向其它企業(yè)學(xué)習(xí)更好實(shí)踐和方法的過(guò)程, 可以幫助企業(yè)了解別人如何比自己做得更好同時(shí)運(yùn)用這些 獲取的信息改善自己的能力.Black Belt (黑帶)在一個(gè)Six Sigma組織中

19、接受黑帶培訓(xùn), 并完成兩個(gè)黑帶項(xiàng)目后被授予黑帶稱號(hào)的六個(gè)西格瑪全職人員.Brainstorming (頭腦風(fēng)暴)一個(gè)集思廣益的討論過(guò)程, 通常的規(guī)則是: 沒(méi)有任何想法是不好的想法. 能夠幫助參加討論的人進(jìn)行最全面的思考.Cause (原因)在流程中影響流程的結(jié)果的因素, 是我們要尋找和控制的對(duì)象.Cause-And-Effect Diagram (因果圖)也稱為魚骨圖, 是用圖示的方法將造成某個(gè)結(jié)果的可能原因列出并分類的工具.通常和頭腦風(fēng)暴結(jié)合使用.Champion (帶頭人)資源和支持. 通常他也是項(xiàng)目批準(zhǔn)和項(xiàng)目審核的最終決定人.Characteristic (特性)可定義或量化的產(chǎn)品或服務(wù)

20、特征.Control Chart (控制圖)統(tǒng)計(jì)工序控制中對(duì)流程或工序按照時(shí)間作圖, 通過(guò)計(jì)算控制上下限以監(jiān)控流程是否處在受控狀態(tài)的工具.Continuous Data (連續(xù)型數(shù)據(jù))數(shù)據(jù)在測(cè)量系統(tǒng)精度的可能下可以是任意可能的數(shù)值. 比如用天平測(cè)量質(zhì)量的數(shù)據(jù), 用時(shí)鐘測(cè)量時(shí)間的數(shù)據(jù)等.Correlation (相關(guān)性)當(dāng)某個(gè)變量的變化和另一變量的變化存在關(guān)系時(shí)候, 我們稱這兩個(gè)變量之間有相關(guān)性. 通常兩個(gè)變量之間的相關(guān)性為正相關(guān)性, 負(fù)相關(guān)性或無(wú)相關(guān)性.Critical-To-Quality (CTQ) 質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)必須滿足客戶要求的質(zhì)量特征. 在Six Sigma 中, 通

21、常用Y來(lái)表示.Design For Six Sigma (DFSS) 為六個(gè)西格瑪而設(shè)計(jì)通常也稱為DMADV,. 是一套運(yùn)用六個(gè)西格瑪?shù)墓ぞ卟⒆袷匾惶讎?yán)格的程序來(lái)進(jìn)行新產(chǎn)品或新流程設(shè)計(jì)的方法論. 又稱為”關(guān)卡設(shè)計(jì)法”.Design of Experiments (DOE) 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)根據(jù)統(tǒng)計(jì)方法設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品和流程的品質(zhì)的方法. 應(yīng)用在Six Sigma的改進(jìn)階段中.Discrete Data (離散型數(shù)據(jù))數(shù)據(jù)是有限分類的數(shù)據(jù). 比如省份, 產(chǎn)品個(gè)數(shù). 離散型數(shù)據(jù)不能夠再做有意義的拆分.Distributions (分布)大量的數(shù)據(jù)在某個(gè)中心值的兩邊散布的趨勢(shì).DMAIC六個(gè)西格瑪方法論的

22、一種, 通常是對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行改進(jìn)的方法. 包括5個(gè)階段: Define(定義), Measure(測(cè)量), Analyze(分析), Improve(改進(jìn))和Control(控制).DMADV六個(gè)西格瑪方法論的一種, 也稱為六個(gè)西格瑪而設(shè)計(jì)(DFSS), 包括5個(gè)階段: Define(定義), Measure(測(cè)量), Analyze(分析), Design(設(shè)計(jì))和Verify(驗(yàn)證).DPMO (百萬(wàn)次機(jī)會(huì)中缺陷數(shù))Defect-Per-Million-Opportunity. 是將單位產(chǎn)品的缺陷率除以單位產(chǎn)品的缺陷機(jī)會(huì)數(shù)再乘以來(lái)表示的缺陷率. 六個(gè)西格瑪?shù)娜毕萋蕿?.4DPMO.Eff

23、ect (結(jié)果)流程的輸出和結(jié)果. 是六個(gè)西格瑪項(xiàng)目改進(jìn)的對(duì)象. 它是因變的. 和原因想對(duì)應(yīng).Experiment (實(shí)驗(yàn))在事先確定的條件下所進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)以尋找實(shí)驗(yàn)因素對(duì)實(shí)驗(yàn)結(jié)果的影響, 尋找或驗(yàn)證未知或已知的規(guī)律.Fishbone Diagram (魚骨圖)見(jiàn)因果圖FMEA 失效模式和后果分析研究產(chǎn)品, 流程, 系統(tǒng), 軟件中的各子部分可能失效的模式和后果, 并根據(jù)分析制定相應(yīng)的預(yù)防和改善措施的方法和程序. 在Six Sigma中用于解決3-4西格瑪?shù)膯?wèn)題.5M1E在因果圖中常用的對(duì)因素的分類方法，包括：人, 機(jī), 料, 法, 測(cè)量和環(huán)境.Gage R&R (測(cè)量系統(tǒng)的重復(fù)性和重現(xiàn)性)對(duì)測(cè)量

24、系統(tǒng)進(jìn)行研究以確定測(cè)量系統(tǒng)由量具和測(cè)量者造成的偏差是否在一個(gè)可以接受的范圍之內(nèi)的方法. 在DMAIC的測(cè)量階段必須確認(rèn)測(cè)量系統(tǒng)合格之后項(xiàng)目才能繼續(xù)進(jìn)行.Green Belt (綠帶)在本職工作之外, 接受Six Sigma綠帶培訓(xùn), 完成一個(gè)綠帶項(xiàng)目并被授予綠帶稱號(hào)的員工.Histogram (直方圖)用直方塊的方法來(lái)表示數(shù)據(jù)在某個(gè)區(qū)域出現(xiàn)的頻率的方法. 是基本的質(zhì)量工具, 用于了解數(shù)據(jù)的分布情況.Independent Variable (自變變量)流程中不受其它變量的影響的變量. 是Six Sigma的核心概念 y=f(x)中的x.Interaction 交互作用因子 A 對(duì)結(jié)果的影響大小

25、取決于因子B的水平(位級(jí))時(shí), 通常稱A和B之間有交互作用.Lower Control Limit 控制下限在控制圖中數(shù)據(jù)波動(dòng)允許的下限. 和控制上限一起用來(lái)判定數(shù)據(jù)的波動(dòng)是否在正常的范圍內(nèi). 可能是連續(xù)的水平線, 也可能是不斷變化的水平線.Master Black Belt (MBB) 黑帶大師在六個(gè)西格瑪組織中的質(zhì)量專家, 他負(fù)責(zé)指導(dǎo)六個(gè)西格瑪團(tuán)隊(duì), 制定六個(gè)西格瑪實(shí)施方案, 加速流程的改進(jìn), 培訓(xùn)和輔導(dǎo)黑帶, 對(duì)確保六個(gè)西格瑪項(xiàng)目的完成提供工具和技術(shù)上的支持.Nonconformity (缺陷)產(chǎn)品不符合某項(xiàng)或多項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)或要求, 通常也稱為缺陷(Defect). 任何缺陷產(chǎn)品都有可能含

26、有一個(gè)多個(gè)缺陷.Normal Distribution (正態(tài)分布)當(dāng)數(shù)據(jù)的分布呈鐘型曲線, 并在中心的兩邊對(duì)稱時(shí)的分布.Pareto Diagram (柏拉圖)對(duì)事件的發(fā)生頻率進(jìn)行排序的工具, 同時(shí)包括事件發(fā)生的絕對(duì)數(shù)的排序和累計(jì)百分比.Probability (概率)某個(gè)事件發(fā)生的可能性. Process (流程)完成某項(xiàng)特定任務(wù)的一系列相互連接的步驟和操作. 流程通常包括五大要素: 邊界, 供應(yīng)商, 輸入, 輸出, 客戶和步驟. 也稱為: SIPOC.Process Capability (流程能力)流程在滿足質(zhì)量規(guī)范方面的相對(duì)能力. 在六個(gè)西格瑪中, 用Z來(lái)表示. 當(dāng)Z=6時(shí), 也就是

27、我們說(shuō)的六個(gè)西格瑪.Process Map (流程圖)用圖示的方法將流程表示出來(lái). Quality Functional Deployment (QFD) 質(zhì)量功能展開(kāi)一種系統(tǒng)的將客戶的要求轉(zhuǎn)換成對(duì)產(chǎn)品, 服務(wù)和內(nèi)部流程的要求的方法. 運(yùn)用在Six Sigma 方法的定義和測(cè)量階段.Random (隨機(jī))當(dāng)從數(shù)據(jù)總體中選擇某個(gè)樣本時(shí), 每個(gè)數(shù)據(jù)被選取的機(jī)會(huì)是均等而沒(méi)有特定的規(guī)則.Random Cause (隨機(jī)原因)流程中的某個(gè)因素對(duì)流程的偏差造成的影響是隨機(jī)的, 內(nèi)在的, 在一個(gè)小的范圍內(nèi)正常的波動(dòng).Random Variation (隨機(jī)偏差)由隨機(jī)原因造成的流程的偏差.Regressio

28、n Analysis (回歸分析)統(tǒng)計(jì)上研究一個(gè)變量和另外一個(gè)或多個(gè)變量之間的關(guān)系的方法.Repeatability (重復(fù)性)在測(cè)量系統(tǒng)分析中指由于測(cè)量量具造成的測(cè)量偏差Reproducibility (重現(xiàn)性) 中國(guó)最龐大的下載資料庫(kù) (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請(qǐng)?jiān)L問(wèn)cnshu, 加入 必要時(shí)可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式在測(cè)量系統(tǒng)分析中指由于測(cè)量者造成的測(cè)量偏差Robust (穩(wěn)定)產(chǎn)品或流程在可控因素發(fā)生較大變化時(shí)其性能和輸出能夠不受可控因素的變化干擾的能力.Scatter Diagram (散點(diǎn)圖)研究?jī)蓚€(gè)變量之間關(guān)

29、系的圖表.Sigma (標(biāo)準(zhǔn)方差)統(tǒng)計(jì)上衡量數(shù)據(jù)散布程度大小的指標(biāo), 通常用在數(shù)據(jù)為正態(tài)分布時(shí). 標(biāo)準(zhǔn)方差越大, 數(shù)據(jù)的散布程度也就越大. 恒定的有68.26% 的數(shù)據(jù)在正負(fù) 1 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方差內(nèi), 95.44% 的數(shù)據(jù)在正負(fù) 2 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方差內(nèi), 99.73% 的數(shù)據(jù)在正負(fù)3 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方差內(nèi).Sigma Level (西格瑪水平)既Z, 是對(duì)流程相對(duì)質(zhì)量規(guī)范可能的缺陷率(表示為百萬(wàn)次機(jī)會(huì)中個(gè)數(shù))的衡量方法. 西格瑪水平越高, 流程缺陷率越低, 質(zhì)量水平就越高.Six Sigma (六個(gè)西格瑪)世界級(jí)的質(zhì)量水平, 代表在一百萬(wàn)次機(jī)會(huì)中只有3.4次機(jī)會(huì)出錯(cuò). 也代表一套利用統(tǒng)計(jì)工具對(duì)質(zhì)量進(jìn)行改進(jìn)的方法論

30、. Stable Process (受控流程)只受到隨機(jī)因素的影響的流程或工序.Standard Deviation (標(biāo)準(zhǔn)方差)見(jiàn)Sigma.Statistical Process Control (統(tǒng)計(jì)工序控制)應(yīng)用控制圖的方法對(duì)流程和工序進(jìn)行監(jiān)控的方法. Upper Control Limit (控制上限)在控制圖中數(shù)據(jù)波動(dòng)允許的上限. 和控制下限一起判定數(shù)據(jù)的波動(dòng)是否在正常的范圍內(nèi). 可能是連續(xù)的水平線, 也可能是不斷變化的水平線.“Xs”在Six Sigma的術(shù)語(yǔ)中代表你所要改進(jìn)的流程中的因素. 它是流程產(chǎn)生偏差的原因, 是自變的. 和y 相對(duì)應(yīng).X - R控制圖針對(duì)連續(xù)型數(shù)據(jù)的控制

31、圖, 包括變量的平均值圖和極差圖.y”指為滿足客戶CTQ(Y), 產(chǎn)品和服務(wù)必須具備的功能特征或內(nèi)部流程, 也是六個(gè)西格瑪項(xiàng)目需要改進(jìn)的流程的輸出.“Ys”見(jiàn)CTQ.Z值同西格瑪水平.二、 應(yīng)用問(wèn)題1、 應(yīng)該注意的問(wèn)題6質(zhì)量對(duì)顧客來(lái)說(shuō)意味著什么？對(duì)計(jì)量值質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)，可以用日本著名質(zhì)量管理專家田口先生提出的質(zhì)量損失函數(shù)度量其對(duì)顧客的影響。田口先生指出，質(zhì)量特性一旦偏離目標(biāo)值就會(huì)對(duì)顧客造成損失；質(zhì)量特性越遠(yuǎn)離目標(biāo)值，對(duì)顧客造成的損失就越大；顧客的損失是與質(zhì)量特性與目標(biāo)值之差的平方成正比的。我們作如下假設(shè)： 第一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格限內(nèi)且沒(méi)有超差品（當(dāng)主要采用檢驗(yàn)來(lái)控制產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)，通常會(huì)

32、產(chǎn)生這樣的分布）； 第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈倒鐘形分布在規(guī)格限內(nèi)（當(dāng)對(duì)過(guò)程進(jìn)行統(tǒng)計(jì)控制，且過(guò)程具有一定的質(zhì)量保證能力時(shí)，會(huì)產(chǎn)生這樣的分布）； 第三批產(chǎn)品達(dá)到了6質(zhì)量，即質(zhì)量特性呈倒鐘形分布，且以目標(biāo)值為中心分布在1/2規(guī)格限內(nèi)（世界級(jí)企業(yè)按6原理持續(xù)改進(jìn)獲得的質(zhì)量）； 對(duì)同樣的質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)，它們給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1。也就是說(shuō)，如果從對(duì)顧客造成的損失來(lái)度量質(zhì)量的優(yōu)劣的話，第三批產(chǎn)品的質(zhì)量，即6質(zhì)量比第一批產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)12倍，比第二批產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)4倍。 對(duì)記數(shù)值質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)，可以用這樣的假設(shè)來(lái)說(shuō)明：假如一件有100個(gè)零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個(gè)廠家來(lái)生產(chǎn)。這四個(gè)廠家的質(zhì)量水平分別是3

33、、4、5和6。那么每生產(chǎn)10,000件產(chǎn)品,他們交給顧客的無(wú)缺陷產(chǎn)品分別是 10件、5364件、9970件、9997件。在這種情況下，6質(zhì)量是3質(zhì)量的999.7倍、4質(zhì)量的1.86倍。不僅如此，6質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有1處缺陷，而3質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。這也可以用來(lái)說(shuō)明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問(wèn)題而疲于奔命。 市場(chǎng)是由顧客決定的。無(wú)庸質(zhì)疑， 6質(zhì)量具有強(qiáng)勁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2、 存在的誤區(qū)6 Sigma并非萬(wàn)能 在摩托羅拉和通用電氣使用6 sigma取得巨大成功后，如今它已吸引著眾多公司紛紛效仿使用。但是，實(shí)施六希格瑪管理應(yīng)該注意什么？ 首先，現(xiàn)在企業(yè)中似乎存在

34、一種觀點(diǎn)，仿佛6 sigma只是一種提高產(chǎn)品質(zhì)量的工具，不少企業(yè)的老總都認(rèn)為，“我們企業(yè)的生產(chǎn)效率很高，質(zhì)量也不錯(cuò)，完全沒(méi)有必要實(shí)施6sigma”。其實(shí)這是一種誤區(qū)。6sigma將“量化”的概念貫徹到企業(yè)的“每個(gè)角落”，不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)上，在服務(wù)、人力資源等諸多指標(biāo)不易量化的非生產(chǎn)領(lǐng)域，同樣起著巨大的作用。 其次，任何偉大的管理實(shí)踐都不可能是靈丹妙藥，對(duì)于實(shí)施6sigma的企業(yè)而言同樣如此，有很多因素制約著它們的成功，其中維持對(duì)6sigma的熱情極為重要。比如，通用電氣在6sigma培訓(xùn)上的花費(fèi)每年接近4億美元，一開(kāi)始，如此高昂的開(kāi)銷曾引起過(guò)非常強(qiáng)烈的反對(duì)。于是，董事長(zhǎng)韋爾奇為了維持人們對(duì)6

35、sigma理論的熱情，他給全體高級(jí)管理人員下了一道命令，任何人，不論資歷深淺，如果未受到6sigma培訓(xùn)，一律不得提拔到管理崗位上來(lái)；被提拔的人必須完成培訓(xùn)課目；在最高層管理人員年終獎(jiǎng)金中，40%將視6sigma管理達(dá)標(biāo)水平而定。 第三，要充分考慮企業(yè)的財(cái)政狀況怎么樣，自己企業(yè)是否有資金保證實(shí)行6sigma。 第四，企業(yè)文化的選擇。實(shí)行6sigma可能要對(duì)原有的公司文化進(jìn)行沖擊，領(lǐng)導(dǎo)者要充分考慮是保留現(xiàn)有文化穩(wěn)定發(fā)展還是進(jìn)行改變。 最后，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略錯(cuò)誤，大方向錯(cuò)誤，那么不管怎么導(dǎo)入6sigma都有極壞的后果。 事實(shí)證明 6 Sigma不僅適合于制造型企業(yè)，也適合于金

36、融、服務(wù)、貿(mào)易型企業(yè)。當(dāng)然 6 Sigma不是萬(wàn)靈藥，包治百病，其較適合大中型企業(yè)，對(duì)于小型企業(yè)不一定適用，但可以作為有益參考。 3 、 應(yīng)用范圍它適用于任何水平、任何企業(yè)，它功能強(qiáng)，可以測(cè)量到百萬(wàn)分之一的水平。因?yàn)樗且绊懙秸麄€(gè)公司，實(shí)施六西格瑪需要上層領(lǐng)導(dǎo)的大力協(xié)助。中國(guó)的企業(yè)在中國(guó)加入WTO后，必將面臨日益激烈的來(lái)自全球的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為，如何在這種新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、成長(zhǎng)、壯大是對(duì)每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。六西格瑪，由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯?shí)施步驟、以面向最終用戶來(lái)建立營(yíng)運(yùn)體系的管理思想，對(duì)于中國(guó)企業(yè)建立卓越的管理體系、獲取并保持在國(guó)際市場(chǎng)上的

37、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供一個(gè)非常有效的管理思想和實(shí)踐?，F(xiàn)在，一些中小型企業(yè)也開(kāi)始運(yùn)用六西格瑪工具，來(lái)提高效率和創(chuàng)新開(kāi)發(fā)能力，為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。六個(gè)西格碼適用于生產(chǎn)性質(zhì)的企業(yè)，同樣適用于服務(wù)業(yè)部門，金融，運(yùn)輸，醫(yī)療等等。而且大有用武之地。六個(gè)西格碼始源于對(duì)制造行業(yè)質(zhì)量的改進(jìn)與控制。因?yàn)樵谥圃爝^(guò)程中對(duì)質(zhì)量的要求是非常嚴(yán)格的，也是看的見(jiàn)的。比如，一個(gè)軸承的直徑要求是5厘米，不小于正負(fù)2毫米的誤差，那么生產(chǎn)出有缺陷的軸承直接就會(huì)造成返工和經(jīng)濟(jì)損失。所以在制造企業(yè)實(shí)施六個(gè)西格碼并不難理解。但是在服務(wù)業(yè)中呢？其實(shí)一樣應(yīng)該使用，并且有許多文章可作。進(jìn)入WTO之后，來(lái)自于服務(wù)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)反而是

38、更激烈的。拿銀行業(yè)來(lái)說(shuō)，外資銀行帶來(lái)的不僅是巨額的資本和實(shí)力，更強(qiáng)勢(shì)的是優(yōu)越的服務(wù)。值得指出的是，這里的服務(wù)并不單單指的是熱情的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)環(huán)境，更重要的是服務(wù)的指標(biāo)，如交易中的短縮的服務(wù)周期，更短的客戶等待時(shí)間，更少的服務(wù)中的錯(cuò)誤，更低廉的服務(wù)價(jià)格，更快速的問(wèn)題解決過(guò)程等等。這些相對(duì)于某個(gè)零件的規(guī)格來(lái)講是軟性的。但是同樣屬于質(zhì)量的范疇，同樣屬于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。也是六個(gè)西格碼所致力完善化的。相對(duì)于制造業(yè)來(lái)講，這些指標(biāo)在很多情況下是含糊的，零散的，隱藏的，主觀的，難以數(shù)字化的。所以很多服務(wù)性企業(yè)對(duì)于商業(yè)過(guò)程中這些指標(biāo)的把握和數(shù)據(jù)的搜集是少而又少，即使有，也是主觀性的較多，往往是問(wèn)題出現(xiàn)以

39、后的補(bǔ)救措施，涉及的范圍也很狹窄。這恰恰是六個(gè)西格碼的拿手好戲。比如說(shuō)，中午去快餐店里吃中午飯的人很多，客人往往要等很長(zhǎng)時(shí)間，這是很頭疼的事?？腿诵枰氖亲疃痰牡群驎r(shí)間。如果讓他們?yōu)榱艘活D中飯等上20分鐘，他們可能要另覓他” 香“了。 六個(gè)西格碼可以幫助快餐店定義顧客的需求，捕捉” 制肘“的環(huán)節(jié)，找出 解決 問(wèn)題 的辦法，改進(jìn)或設(shè)計(jì)后端的工作流程，最終實(shí)現(xiàn)最短的等候時(shí)間。尤其是，六個(gè)西格碼可以設(shè)定出等候時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)，比如不超過(guò)4分鐘。很明顯這種服務(wù)周期的大大縮短會(huì)給快餐店帶來(lái)的短長(zhǎng)期收益。也許有的人會(huì)說(shuō)，我的企業(yè)不是造飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的，也不是給病人作手術(shù)的，不要求有那么高精尖的質(zhì)量水平，那我還用六個(gè)

40、西格碼干什么。這是一個(gè)很好的問(wèn)題。其實(shí)，六個(gè)西格碼管理法并不是要求企業(yè)的所有流程和指標(biāo)都達(dá)到6個(gè)s的水平，六個(gè)西格碼是一種驅(qū)動(dòng)力，驅(qū)使著企業(yè)向優(yōu)質(zhì)管理不斷邁進(jìn)。中國(guó)現(xiàn)在不少企業(yè)的流程能力大概在2s到3s之間，提高到4s就意味著公司流程績(jī)效分別有著50倍和10倍的提高。顯而易見(jiàn)僅僅這種提高就會(huì)帶來(lái)多大的收益。面對(duì)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，無(wú)論你是準(zhǔn)備出臺(tái)新的改革計(jì)劃，制定新的方針策略，擴(kuò)大或重組業(yè)務(wù)，重塑有活力的企業(yè)文化，還是想解決所面臨的重大問(wèn)題和挑戰(zhàn)，六個(gè)西格碼正是你去實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)的尖兵利器。4、執(zhí)行成本如果一個(gè)3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過(guò)程，大約每年可以提高一個(gè)西格瑪水平 可獲得下述收

41、益： 利潤(rùn)率增長(zhǎng)20% 產(chǎn)出能力提高12%18% 減少雇員12% 資本投入減少10%30% 但是其相應(yīng)付出的成本：實(shí)施六個(gè)西格瑪需要投入，包括培訓(xùn)費(fèi)用，項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用，咨詢費(fèi)用等等。人員投入？我們可以從任何一個(gè)人數(shù)開(kāi)始逐步實(shí)施，但是六西格瑪真正的管理理念需要其中的每一個(gè)人，包括管理人員和工人。共同的術(shù)語(yǔ)、共同的目標(biāo)、共同的方法，這些都能促進(jìn)六西格瑪?shù)男?；鑒定輿預(yù)防費(fèi)用的攀升如圖最佳質(zhì)量成本點(diǎn)右半邊所示，企業(yè)的財(cái)務(wù)支出成本隨著鑒定費(fèi)用和預(yù)防費(fèi)用的上升而上升領(lǐng)導(dǎo)者的付出成本：領(lǐng)導(dǎo)者與支持者 成功的六個(gè)西格瑪項(xiàng)目有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是領(lǐng)導(dǎo)者全力的支持。領(lǐng)導(dǎo)者必須了解六個(gè)西格瑪對(duì)于企業(yè)的利益，以及實(shí)施

42、項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使他們對(duì)變革充滿信心。三、 六西格瑪輿我們的距離近幾年來(lái)，6 sigma管理在西方企業(yè)中倍受推崇，取得了巨大的成效。雖然國(guó)內(nèi)有些大企業(yè)如海爾等對(duì)實(shí)施6 sigma管理做了些嘗試，但對(duì)絕大數(shù)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，6 sigma管理還僅僅停留在理論的認(rèn)知水平上。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)的科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒(méi)有做好，6 sigma管理推行更是無(wú)從談起；同時(shí)也有一些大企業(yè)認(rèn)為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6 sigma管理好象沒(méi)有很大的必要；更有甚者認(rèn)為自身企業(yè)連生產(chǎn)營(yíng)銷都沒(méi)搞好，哪還有時(shí)間和精力來(lái)搞什么6 sigma等等，其實(shí)越是這樣經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)，越需

43、要實(shí)施6 sigma管理來(lái)解決現(xiàn)存的問(wèn)題。而那些自認(rèn)為已經(jīng)做得夠好的企業(yè)，實(shí)際上改進(jìn)的余地還相當(dāng)?shù)拇?。?dāng)然，國(guó)內(nèi)6 sigma推行緩慢的另一大原因是國(guó)內(nèi)能為企業(yè)進(jìn)行6 sigma培訓(xùn)和作咨詢顧問(wèn)的專業(yè)公司還相當(dāng)有限，而專業(yè)從事6 sigma黑帶培訓(xùn)和咨詢的公司就更是屈指可數(shù)，而軟件系統(tǒng)更可幫助企業(yè)推行6 sigma管理。 盡管6 sigma管理在中國(guó)還處在萌芽階段，但我們相信：隨著WTO的加入以及中國(guó)企業(yè)管理水平的日益提高，6 sigma管理在中國(guó)必將會(huì)得到廣泛的應(yīng)用。四、 如何實(shí)施1、 思想準(zhǔn)備：在國(guó)外，六希格瑪管理法已講了多年，但中國(guó)企業(yè)界鮮有感應(yīng)。最近，由于幾本相關(guān)書籍（包括這本六希格瑪

44、的力量）的翻譯出版，尤其是韋爾奇自傳使眾多讀者得知，韋爾奇是如何看重六希格瑪（據(jù)說(shuō)六希格瑪管理讓通用電氣去年一年減少了15億美元的成本），一時(shí)間，不少企業(yè)的管理者覺(jué)得如獲至寶。2021年7月，中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)向所屬會(huì)員企業(yè)發(fā)出通知，中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)將全面推進(jìn)六希格瑪管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開(kāi)展六希格瑪管理。六希格瑪法的確為眾多的企業(yè)帶來(lái)了相當(dāng)大的效益。如果把成功運(yùn)用六希格瑪?shù)钠髽I(yè)羅列出來(lái)，看起來(lái)就好像是一個(gè)精選版的財(cái)富500強(qiáng)：摩托羅拉、通用電氣、道氏化工、福特福特公司中，六希格瑪法的一個(gè)首要應(yīng)用對(duì)象，是如何更有效率地處理用于每年銷售的大約700萬(wàn)輛汽車的3000多種零件。例如，位于密執(zhí)安州Wayne的組裝

45、廠，耐用零件的短缺曾使人產(chǎn)生建造更多貨倉(cāng)的想法，以便增加供貨。然而，經(jīng)一個(gè)六希格瑪小組研究之后，建議采用一種加速處理供貨的方法解決這個(gè)問(wèn)題，辦法是對(duì)送貨卡車的到達(dá)時(shí)間表做出更有效率的編排，精確到以幾點(diǎn)幾分計(jì)該工廠因此每年節(jié)省380萬(wàn)美元。在整個(gè)工廠推廣這一流程之后，一年又因此節(jié)省了620萬(wàn)美元。還有，道氏化學(xué)公司的一個(gè)六希格瑪小組，找到了某些注模設(shè)備以28%的異常噴注率運(yùn)行的復(fù)雜原因，這個(gè)小組幫助一家供應(yīng)商每年節(jié)省約2000萬(wàn)美元。據(jù)稱，道氏公司的六希格瑪項(xiàng)目實(shí)行了3年，到2022年的目標(biāo)是至少節(jié)約15億美元，這一目標(biāo)目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一半多。值得注意的是，道氏和福特對(duì)這種方法的應(yīng)用，并不限于制造

46、和物流流程。例如，道氏還將六希格瑪原理應(yīng)用于其法律部門，通過(guò)新的程序節(jié)省了24萬(wàn)美元。在福特公司，用六希格瑪方法，進(jìn)行重新設(shè)計(jì)公司呼叫中心處理雇員醫(yī)療保險(xiǎn)咨詢的流程，僅止一個(gè)小項(xiàng)目，去年就為該公司節(jié)省了15萬(wàn)美元。由于運(yùn)用該方法，福特公司的節(jié)省范圍不斷由制造流程向其它業(yè)務(wù)流程擴(kuò)展。福特和道氏等公司應(yīng)用六希格瑪法的成功，促使一些公司紛紛效仿。據(jù)估計(jì)，財(cái)富200家大公司名單中，有1/4強(qiáng)的公司正在執(zhí)行六希格瑪項(xiàng)目。不僅應(yīng)用的公司增多，而且應(yīng)用的范圍擴(kuò)大了六希格瑪?shù)摹安灰恕边@種管理方法的倡導(dǎo)者相當(dāng)看好這一趨勢(shì)。這種方法的發(fā)明者創(chuàng)立的咨詢公司六希格瑪研究所（Six Sigma Academy）所長(zhǎng)丹尼

47、爾勞克斯（Daniel Laux）認(rèn)為，正是由于這種方法的成功，其應(yīng)用范圍大大擴(kuò)展了。六希格瑪法最初主要應(yīng)用于制造業(yè)和物流業(yè)，而勞克斯認(rèn)為現(xiàn)在它可以應(yīng)用到“所有行業(yè)和所有功能”，甚至可以用于創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)。這種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無(wú)所不包，有些公司甚至視之為“整個(gè)企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略”。然而，一些批評(píng)者認(rèn)為，這種趨勢(shì)很危險(xiǎn)。他們認(rèn)為，盡管六希格瑪法在某些方面的應(yīng)用很出色，但這種方法存在著以下錯(cuò)誤的假定：存在的就是健全的，只不過(guò)需要完善而已。一個(gè)對(duì)當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境稍有覺(jué)察的人都承認(rèn)，我們正進(jìn)入一個(gè)非連續(xù)性時(shí)代，無(wú)論是既存的技術(shù)還是既存的商業(yè)模式，都有可能被新出現(xiàn)的技術(shù)和商業(yè)模式連根拔掉。舉一個(gè)

48、淺顯的例子，隨著移動(dòng)通信技術(shù)的發(fā)展，一度異常火爆的尋呼機(jī)市場(chǎng)已到了崩潰的邊緣，再成功的六希格瑪管理都無(wú)力回天。因此，六希格瑪法很不適宜于開(kāi)發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品、尋找新的內(nèi)部流程和確定總體的公司戰(zhàn)略，因?yàn)檫@些方面需要有全新的思路。六希格瑪法的提倡者也承認(rèn)，這種方法可能會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題，但他們說(shuō)問(wèn)題與實(shí)施不當(dāng)有關(guān)，而不是這種方法本身有問(wèn)題。他們認(rèn)為，六希格瑪管理的失敗，主要是由于高層管理者缺乏實(shí)施的決心或耐心。在福特公司領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的六希格瑪管理的Dave Amos說(shuō)，六希格瑪法要成功，至少要5年時(shí)間，在頭兩年，你必須不斷地說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)，讓他相信不可能馬上就能得到滿意的結(jié)果。批評(píng)者則認(rèn)為，這種說(shuō)法掩蓋了六希格瑪法的

49、根本局限。著名的管理學(xué)家和咨詢顧問(wèn)麥克爾哈默（就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世紀(jì)90年代在美國(guó)發(fā)起了一場(chǎng)流程再造的風(fēng)暴）指出，“盡管人們對(duì)這種方法的奇效極盡渲染之能事，但六希格瑪法的成功并不等于商業(yè)的成功”。他還指出，“在最初的采用者當(dāng)中，有一些公司（柯達(dá)，施樂(lè)，寶麗來(lái)等）正經(jīng)歷重大的商業(yè)衰退。甚至摩托羅拉的績(jī)效也是降了又升，升了又降，盡管它持續(xù)地實(shí)踐著六希格瑪管理?！痹谂u(píng)者看來(lái)，IBM公司就是顯示六希格瑪管理局限的一個(gè)很好例子。在20世紀(jì)90年代初，六希格瑪管理在該公司一度幾乎成為一種宗教，并且運(yùn)用于各個(gè)方面，以改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。但是，六希格瑪法沒(méi)有幫助該公司發(fā)現(xiàn)一個(gè)十分顯眼的問(wèn)

50、題IBM在很多情況下都是正在打造錯(cuò)誤的產(chǎn)品。正當(dāng)IBM集中關(guān)注減少其網(wǎng)絡(luò)設(shè)備缺陷的時(shí)候，思科公司卻在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，推出新型網(wǎng)絡(luò)設(shè)備如今眾所周知的路由器。正當(dāng)IBM對(duì)其硬盤驅(qū)動(dòng)器進(jìn)行一點(diǎn)一滴改進(jìn)的時(shí)候，EMC公司先行采用一種名為RAID的全新方法生產(chǎn)大量廉價(jià)的硬盤。思科和EMC悄然取得了爆炸性成長(zhǎng)，在這些市場(chǎng)中迅速甩掉IBM而取得領(lǐng)導(dǎo)地位。IBM則從未在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面恢復(fù)元?dú)?，并且在最近宣布了新的?jì)劃，基本上放棄了硬盤驅(qū)動(dòng)器市場(chǎng)。利用六希格瑪法也沒(méi)有幫助IBM發(fā)現(xiàn)其在個(gè)人電腦生意上的戰(zhàn)略性大失敗。該公司當(dāng)時(shí)曾采用六希格瑪法來(lái)改進(jìn)其對(duì)消費(fèi)需求的預(yù)測(cè)。其實(shí)，當(dāng)時(shí)正確的方法應(yīng)該是拋棄預(yù)測(cè)法。正如其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴

51、爾公司的情況所示，根據(jù)消費(fèi)者訂單而不是根據(jù)公司的自己的預(yù)測(cè)來(lái)生產(chǎn)要有效得多。由于IBM只是對(duì)錯(cuò)誤的方法做漸進(jìn)的改變，它在1990年代個(gè)人電腦生意上的損失每年高達(dá)10億美元。批評(píng)者認(rèn)為，IBM自1993年以后向好的方面發(fā)生的轉(zhuǎn)折，是在沒(méi)有實(shí)行六希格瑪法的情況下實(shí)現(xiàn)的。IBM副總裁Fred DeWald也解釋說(shuō)：“我們遇到了一系列的問(wèn)題，超出了消除和減少缺陷的范圍”，“因此，我們將我們的重心轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)流程的再造”。目前，盡管人們對(duì)六希格瑪法可以在多大的范圍應(yīng)用有不同意見(jiàn)，但對(duì)這種由數(shù)據(jù)推動(dòng)的方法會(huì)在什么地方出錯(cuò)卻取得了相當(dāng)程度的共識(shí)。比較一致的看法是，“我們必須將正確的方法用于恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題”。正如哈默

52、公司（邁克爾哈默自己的咨詢公司）的一位咨詢顧問(wèn)指出的，現(xiàn)在我們需要的是“將六希格瑪管理的定義延伸，把流程再造與流程管理結(jié)合起來(lái)?！痹摴咎岢隽肆８瘳敺ǖ囊韵聨追N“不宜”，很有啟發(fā)意義： 不宜過(guò)分吹噓，以為六希格瑪法是萬(wàn)能的。 不宜將其作為改進(jìn)績(jī)效的唯一工具。 不宜將其應(yīng)用于所有商業(yè)問(wèn)題。 不宜同時(shí)實(shí)行一大批互不協(xié)調(diào)的六希格瑪項(xiàng)目。 不宜讓六希格瑪成為某個(gè)自主的集團(tuán)單獨(dú)控制的領(lǐng)域。2、 實(shí)施的工具(Tool)第一階段：1、 DMAIC方法摩托羅拉（Motorola）提出的六西格瑪管理主要是六西格瑪改進(jìn)，可劃分為MAIC（Measure 測(cè)量、 Analyze分析、Improve改進(jìn)、 Cont

53、rol控制）四個(gè)階段。MAIC有時(shí)稱為“少個(gè)G的魔法”（魔法：MAGIC），“G”是代表“猜想”（guess-work）, MAIC四個(gè)階段是六西格瑪解決問(wèn)題的方法的關(guān)鍵，實(shí)際上它本身就是解決問(wèn)題的途徑。到了2000年后，在MAIC的基礎(chǔ)上發(fā)展為DMAIC（Define界定）五個(gè)階段，使六西格瑪成為有效的管理模式解決問(wèn)題的模型。DMAIC如只是一組字母或步驟不會(huì)使它優(yōu)于其它技術(shù)，使它更好為這五個(gè)步驟所做的工作。DMAIC最大的差別或優(yōu)勢(shì)可以簡(jiǎn)化為以下七個(gè)方面：測(cè)量問(wèn)題 在DMAIC中，不能僅僅假定你知道問(wèn)題的所在，必須用事實(shí)來(lái)證明（證實(shí)）它。關(guān)注顧客 外部顧客總是重要的， 即使僅僅想降低某一個(gè)

54、過(guò)程的成本。 從SIPOC( Supplier供方,Input輸入,Process過(guò)程,Output輸出,Customer顧客 )的C（顧客）開(kāi)始，通過(guò)過(guò)程分析來(lái)關(guān)注顧客查證問(wèn)題根源 在過(guò)去，如果一致同意某一個(gè)原因，就可作為足夠的證據(jù)的。而在現(xiàn)在（一個(gè)六西格瑪世界），必須用事實(shí)和數(shù)據(jù)來(lái)證明這些原因。打破舊的習(xí)慣 DMAIC項(xiàng)目的解決問(wèn)題的方案將不僅僅是一個(gè)在固有的舊過(guò)程中的較小的改變，真正的改變和成果需要?jiǎng)?chuàng)新的新方案。管理風(fēng)險(xiǎn) 測(cè)試并完善解決方案找出其中存在的不足這是六西格瑪原則的一個(gè)重要部分。測(cè)量結(jié)果 正如我們已經(jīng)提到過(guò)的，對(duì)任何方案跟蹤都是要證實(shí)它真正的效果，更多的依賴于事實(shí)。可持續(xù)的改變 無(wú)論DMAIC團(tuán)隊(duì)找到的解決方案有多好，如果得不到培養(yǎng)和支持，也會(huì)很快消逝。使改變持續(xù)下去是這個(gè)解決問(wèn)題的方法中最后的一個(gè)關(guān)鍵。DMAIC過(guò)程具有一定的重復(fù)性，這意味著從界定階段到控制階段不是直線進(jìn)行的，而是有反復(fù)性的，要不斷對(duì)以往的假定和匆忙而過(guò)的部分進(jìn)行修正和補(bǔ)充。在某種意義上，六西格瑪保持不變的是：處理持續(xù)變化的柔性的需要，吸收和解釋信息