波特五力分析模型詳解

1、波特五力分析模型詳解五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的議價能力， 潛在進入者 的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行 戰(zhàn)略的提岀首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：咨詢工具安索夫矩陣案例面試分析工具/ /框架ADLADL矩陣安迪格魯夫的六力分析模型波士頓矩陣標桿分析法波特五力分析模型波特價值鏈分析模型波士頓經(jīng)驗曲線波特鉆石理論模型貝恩利潤池分析工具波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型波

2、特的行業(yè)組織模型變革五因素BCGBCG三四規(guī)則矩陣產(chǎn)品/ /市場演變矩陣差距分析策略資訊系統(tǒng)策略方格模型CSPCSP模型創(chuàng)新動力模型定量戰(zhàn)略計劃矩陣 大戰(zhàn)略矩陣多點競爭戰(zhàn)略 杜邦分析法定向政策矩陣 德魯克七種革新來源二元核心模式 服務金三角 ?？思{和鮑曼的顧客矩陣福克納和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣FRICTFRICT籌資分析法GEGE矩陣蓋洛普路徑公司層戰(zhàn)略框架 高級SWOTSWOT分析法 股東價值分析供應和需求模型關(guān)鍵成功因素分析法崗位價值評估規(guī)劃企業(yè)愿景的方法論框架核心競爭力分析模型華信惠悅?cè)肆Y本指數(shù)核心競爭力識別工具環(huán)境不確定性分析 行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣橫向價值鏈分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團分析ITI

3、T附加價值矩陣競爭態(tài)勢矩陣 基本競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略三角模型 競爭對手分析論綱 價值網(wǎng)模型績效棱柱模型 價格敏感性測試法 競爭對手的成本分析 競爭優(yōu)勢因果關(guān)系模式競爭對手分析工具 價值鏈分析方法 腳本法 競爭資源四層次模型 價值鏈信息化管理KJKJ法卡片式智力激勵法KTKT決策法 擴張方法矩陣 利益相關(guān)者分析 雷達圖分析法 盧因的力場分析法 六頂思考帽 利潤庫分析法 流程分析模型 麥肯錫7S7S模型 麥肯錫七步分析法 麥肯錫三層面理論 麥肯錫邏輯樹分析法 麥肯錫七步成詩法 麥肯錫客戶盈利性矩陣麥肯錫5Cs5Cs模型 內(nèi)部外部矩陣 內(nèi)部因素評價矩陣 諾蘭的階段模型 牛皮紙法 內(nèi)部價值鏈分析 NMN

4、NMN矩陣分析模型PESTPEST分析模型PAEIPAEI管理角色模型PIMSPIMS分析 佩羅的技術(shù)分類PESTELPESTEL分析模型 企業(yè)素質(zhì)與活力分析QFDQFD法企業(yè)價值關(guān)聯(lián)分析模型企業(yè)競爭力九力分析模型企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法 人力資源成熟度模型 人力資源經(jīng)濟分析RATERRATER扌旨數(shù)RFMRFM模型瑞定的學習模型GREPGREP模型人才模型ROS/RMSROS/RMS 矩陣3C3C戰(zhàn)略三角模型SWOTSWOT分析模型四鏈模型SERVQUALSERVQUAL 模型SIPOCSIPOC模型SCORSCOR模型三維商業(yè)定義 虛擬價值鏈SFOSFO模型SCPSCP分析模型湯姆森和斯特克蘭

5、方法V V矩陣陀螺模型外部因素評價矩陣 威脅分析矩陣 新7S7S原則 行為錨定等級評價法 新波士頓矩陣 系統(tǒng)分析方法系統(tǒng)邏輯分析方法 實體價值鏈信息價值鏈模型 戰(zhàn)略實施模型 戰(zhàn)略鐘模型 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 戰(zhàn)略地圖 組織成長階段模型 戰(zhàn)略選擇矩陣 專利分析法 管理要素分析模型 戰(zhàn)略群模型 綜合戰(zhàn)略理論 縱向價值鏈分析 重要性- -迫切性模型 知識鏈模型 知識價值鏈模型 知識供應鏈模型 組織結(jié)構(gòu)模型編輯編輯（注：簡單按中1.供應商的議價能力供方主要通過其提高投入要素 價格與降低單位 價值質(zhì)量 的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有 企業(yè)的盈 利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提 供給買主的

6、是什么投入要素， 當供方 所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主 產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或 者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時， 供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：- -供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固 市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。- -供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換 成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。- -供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化 國說法，店大欺客）

7、 編輯2購買者的議價能力購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：- -購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。- -賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。- -購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。- -購買者有能力實現(xiàn) 后向一體化，而賣主不可能 前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）編輯3.新進入者的威脅（threat of new entrants）新進入者在給行業(yè)帶來新 生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希

8、望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場 中贏得一席之地， 這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額 的競爭，最終導致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應情況。進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢（如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學習與 經(jīng)驗曲線效應 等）、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只 能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來

9、突破的。預期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應情況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況、報復記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè) 增長速度 等。總之，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進 入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。（注：潛在的同行，跟風者）編輯4替代品的威脅兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。 首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生

10、產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替 代品生產(chǎn)者的 競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?，替代品價格越低、質(zhì)量越好、 用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度， 可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。奇貨可居編輯5.同業(yè)競爭者的競爭程度大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手 的優(yōu)勢，所以，在實施中就

11、必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、 廣告、產(chǎn)品介紹、 售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。一般來說，岀現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段 促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或 服務，用戶轉(zhuǎn)換成本很低； 一個戰(zhàn)略 行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后， 發(fā)起進攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退岀障礙較高，即退岀競爭要比繼續(xù)

12、參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退岀的 固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額， 否則客戶可以通過設置 進入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護自己。當一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時（參見SWOTSWOT分析），客戶必須進行 定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環(huán)境因 素變化所損害，如 產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其 它企業(yè)的舉動做岀反應。根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要岀發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領有利