安科公司物流管理案例分析

1、安科公司物流管理案例分析、公司概況安科公司是一家專門經(jīng)營進(jìn)口醫(yī)療用品的公司，2001年該公司經(jīng)營的產(chǎn)品有 26個(gè)品種，共有69個(gè)客戶購買其產(chǎn)品，年?duì)I業(yè)額為5 800萬元人民幣。對于安科公司這樣的貿(mào)易公司而言，因其進(jìn)口產(chǎn)品交貨期較長、庫存占用資金大，庫存管理顯得尤為重要。、ABC分類的理論依據(jù)ABC分類法是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托首創(chuàng)的，1879年，帕累托在研究個(gè)人收入的分布狀態(tài)時(shí)，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人的收入占全部人口收入的大部分，而多數(shù)人的收入只占一小部分。該方法的核心思想是在決定一個(gè)事物的眾多因素中分清主次，識別出少數(shù)的但對事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對事物影響較小的次要因素；：“2080原則是AB

2、C分類法的指導(dǎo)思想，所謂：“20 80原則簡單的說就是 20%的因素帶來80%的結(jié)果。但是：“20 80”原則也不是絕對的，可能是 25% 75%或者16%和84%等?？傊骸?080原則作為一 個(gè)統(tǒng)計(jì)規(guī)律，是指少數(shù)的因素起著關(guān)鍵作用。ABC分類法正是在這個(gè)原則的指導(dǎo)下，試圖對物料進(jìn)行分類，以找出占用大量資金的少量物料，并加強(qiáng)對它們的控制與管理，對那些占用少量資金的大多數(shù)物料，則施于較送的控制和管理。一般地，人們將占用了65%到80%的價(jià)值的15%到20%的物品劃分為 A類，占用15%到20%的價(jià)值的30%到40%的物品劃 分為B類，將占用5%到15%的價(jià)值的40%到55%的物品劃分為 C類

3、。不過這重=劃分也 不是絕對的，要根據(jù)實(shí)際情況加以劃分。ABC分類法不僅應(yīng)用了上述理論，它還由于了數(shù)理統(tǒng)計(jì)、運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程的方面的知識，并結(jié)合庫存的實(shí)際情況采用定性和定量相結(jié)合的 分析方法進(jìn)行庫存管理。三、ABC分類法在安科公司的應(yīng)用安科公司按銷售額的大小，將其經(jīng)營的26種產(chǎn)品排序，劃分為 ABC類。排序在前3位的產(chǎn)品占到總銷售額的97%，因此，把它們歸為 A類產(chǎn)品；第4、5、6、7種產(chǎn)品每種產(chǎn)品的銷售額在0.1 %0.5 %之間，把它們歸為B類；其余的21種產(chǎn)品（共占銷售額的1 % ）, 將其歸為C類。其庫存物品統(tǒng)計(jì)如下表：表1安科公司醫(yī)療用品庫存物品的ABC分類類別庫存物品銷售價(jià)值（萬元

4、）銷售價(jià)值百分比占總庫存比例A3種56259711.5B4種116215.4C19種58173.1安科公司庫存 ABC分類的帕累托曲線從安科公司的 ABC 分類的帕累托曲線可以看出， A 類產(chǎn)品只占總庫存的 11.5% ，而 其 A 類產(chǎn)品的銷售價(jià)值占總銷售價(jià)值的 97% ， B 類產(chǎn)品占總庫存的 15.4% ，其銷售價(jià)值占 總銷售價(jià)值的2%左右，C類產(chǎn)品占總庫存的73.1%，銷售價(jià)值占總銷售價(jià)值的 1%左右。在此基礎(chǔ)上，安科公司對 A 類的 3 種產(chǎn)品實(shí)行連續(xù)性檢查策略，即每天檢查其庫存情 況。但由于該公司每月的銷售量不穩(wěn)定， 所以每次訂貨的數(shù)量不相同， 另外，為了防止預(yù)測 的不準(zhǔn)確及工廠交

5、貨的不準(zhǔn)確， 該公司還設(shè)定了一個(gè)安全庫存量， 根據(jù)案例資料顯示， 該類 產(chǎn)品的訂貨提前期為 2 個(gè)月，即如果預(yù)測在 6月份銷售的產(chǎn)品，應(yīng)該在 4月 1 日下訂單給 供應(yīng)商，才能保證產(chǎn)品在 6月1日出庫。該公司對 A類產(chǎn)品的庫存管理方案如下：安全庫存 =下一個(gè)月預(yù)測銷量的 1/3訂貨時(shí)間為：當(dāng)實(shí)際的存貨數(shù)量 +在途產(chǎn)品數(shù)量 =下兩個(gè)月的銷售預(yù)測數(shù)量 +安全庫存 時(shí)，就下訂單。訂貨數(shù)量 =第三個(gè)月的預(yù)測數(shù)量安科公司對 B 類產(chǎn)品的庫存管理，該公司采用周期性檢查策略。每個(gè)月檢查庫存并訂 貨一次，目標(biāo)是每月檢查時(shí)應(yīng)有以后兩個(gè)月的銷售數(shù)量在庫里（其中一個(gè)月的用量視為安全庫存 ），另外在途還有一個(gè)月的預(yù)測

6、量。每月訂貨時(shí)，再根據(jù)當(dāng)時(shí)剩余的實(shí)際對于庫存數(shù)量， 決定需訂貨的數(shù)量，這樣就會(huì)使 B類產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率低于 A類。對于 C 類產(chǎn)品，該公司則采用了定量訂貨的方法。根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)，得到產(chǎn)品的半 年銷售量， 為該種產(chǎn)品的最高庫存量， 并將其兩個(gè)月的銷售量作為最低庫存。 一旦庫存達(dá)到 最低庫存時(shí)，就訂貨，將其補(bǔ)充到最低庫存量。這種方法比前兩種更省時(shí)間，但是庫存周轉(zhuǎn) 率更低。安科公司在對產(chǎn)品進(jìn)行 ABC 分類以后， 該公司又對其客戶按照購買量進(jìn)行了分類。 發(fā) 現(xiàn)在 69 個(gè)客戶中，前 5位的客戶購買量占全部購買量的75，將這 5個(gè)客戶定為 A 類客戶；到第 25 位客戶時(shí)，其購買量已達(dá)到 95。因此

7、，把第 6 到第 25 的客戶歸為 B 類，其 他的第 26-69 位客戶歸為 C 類。對于 A 類客戶，實(shí)行供應(yīng)商管理庫存，一直保持與他們密 切的聯(lián)系，隨時(shí)掌握他們的庫存狀況；對于 B 類客戶，基本上可以用歷史購買紀(jì)錄，以需 求預(yù)測作為釘貨的依據(jù)；而對于 C 類客戶，有的是新客戶，有的一年也只購買一次，因此， 只在每次訂貨數(shù)量上多加一些，或者用安全庫存進(jìn)行調(diào)節(jié)。三、ABC分類后，安科公司庫存管理的效果對于安科公司這種經(jīng)營進(jìn)口產(chǎn)品且產(chǎn)品種類繁多、各產(chǎn)品的需求量變化幅度較大的企 業(yè)來說，庫存管理顯得尤為重要，甚至關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，所以，必須采取適當(dāng)?shù)拇胧齑鎸?shí)施控制與管理。而安科公司是對庫

8、存進(jìn)行 ABC 分類控制與管理，這是符合該企業(yè) 的企業(yè)特點(diǎn)的。 首先， 該公司經(jīng)營的產(chǎn)品種類繁多且各產(chǎn)品的需求量變化幅度較大，對其產(chǎn)品進(jìn)行 ABC 分類，有利于庫存管理、銷售量的統(tǒng)計(jì)、需求預(yù)測、訂貨計(jì)劃的編制、成本控 制及其會(huì)計(jì)核算等環(huán)節(jié)的實(shí)施。 并對其產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)控制， 這樣大大降低了由于上述原因而 造成的庫存管理成本，提高了此類產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率。其次，在ABC 分類的前提下，該公司對A類產(chǎn)品進(jìn)行連續(xù)性檢查策略，這樣防止了由于A類產(chǎn)品缺貨而造成的缺貨損失，同時(shí)也避免了由于盲目進(jìn)貨而帶來的不必要的存儲成本。由于A 類產(chǎn)品的訂貨周期為 2 各月 且銷售價(jià)值占總銷售價(jià)值的 97%左右，所以，對 A

9、 類產(chǎn)品實(shí)施重點(diǎn)控制和管理是有必要的， 也可以盡可能地把庫存成本降至最低。再次，該公司對客戶也進(jìn)行了 ABC 分類管理，這以 一方案的實(shí)施， 不但有利于掌握重要客戶的市場信息， 而且還可以增強(qiáng)這類客戶的滿意程度。 除此之外， 更有利于公司對未來市場的需求預(yù)測， 從而避免了由于信息的不對稱而帶來的盲 目預(yù)測銷售量而使公司蒙受損失的情況。 最后， 有什么樣的企業(yè)管理體制， 就有什么樣的企 業(yè)形象， 安科公司對其產(chǎn)品和客戶 ABC 分類后，該公司的內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境得到里很大的改善， 樹立了一個(gè)良好的企業(yè)形象，提升了企業(yè)的市場競爭力。綜上所述， ABC 分類以后，安科 公司的庫存管理效果主要體現(xiàn)在以下幾各

10、方面：1、降低了庫存管理成本，減少了庫存占用資金，提高了主要產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率。2、避免了缺貨損失、過渡超儲等情況。3、提高了服務(wù)水平，增強(qiáng)了客戶的滿意程度。4、樹立了良好的企業(yè)形象，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力。四、小結(jié)現(xiàn)今的企業(yè)環(huán)境，零庫存只不過是以種理想狀態(tài)，對于大量、大批生產(chǎn)型的企業(yè)來 說，這是不可能做到的。 所以， 必須對庫存實(shí)施控制與管理， 應(yīng)用定量和定性相結(jié)合的分析 方法對企業(yè)進(jìn)行全面的分析， 采用適當(dāng)?shù)膸齑婀芾矸椒ǎ?使庫存管理成本降至最低。 目的只 有一個(gè)，那就是長期使企業(yè)的利益最大化。附件：提高物流管理水平，是企業(yè)增加競爭力的重要手段，庫存管理在企業(yè)的物流管 理中起著至關(guān)重要的作用。

11、現(xiàn)代庫存管理的理論和方法很多， ABC 分析法就是其中的一個(gè)， 并且在懔際中被廣泛地應(yīng)用。ABC 分析法是經(jīng)濟(jì)學(xué)中帕累托原理在庫存管理上的一種應(yīng)用，它將公司的產(chǎn)品按照銷 售額和客戶的購買額分為 ABC 三類，對于不同類的產(chǎn)品、不同類的客戶采用不同的管理方 法。安科公司是一家專門經(jīng)營進(jìn)口醫(yī)療用品的公司， 2001 年該公司經(jīng)營的產(chǎn)品有 26 個(gè)品 種，共有 69 個(gè)客戶購買其產(chǎn)品，年?duì)I業(yè)額為 5 800 萬元人民幣。對于安科公司這樣的貿(mào)易 公司而言，因其進(jìn)口產(chǎn)品交貨期較長、庫存占用資金大，庫存管理顯得尤為重要。安科公司按銷售額的大小，將其經(jīng)營的 26 種產(chǎn)品排序，劃分為 ABC 類。排序在前 3

12、 位的產(chǎn)品占到總銷售額的 97，因此，把它們歸為 A 類產(chǎn)品；第 4、5、 6、 7 種產(chǎn)品每種 產(chǎn)品的銷售額在0.1 %0.5 %之間，把它們歸為B類；其余的21種產(chǎn)品（共占銷售額的1 % ）, 將其歸為 C 類。對于 A 類的 3 種產(chǎn)品，安科公司實(shí)行了連續(xù)性檢查策略，即每天檢查庫存情況，隨時(shí) 掌握準(zhǔn)確的庫存信息， 并對其進(jìn)行嚴(yán)格的控制， 在滿足客戶需要的前提下維持盡可能低的安 全庫存量。 通過與國外供應(yīng)商的協(xié)商， 并且對運(yùn)輸時(shí)間進(jìn)行了認(rèn)真的分析， 算出了該類產(chǎn)品 的訂貨提前期為兩個(gè)月，即如果預(yù)測在 6 月份銷售的產(chǎn)品，應(yīng)該在 4 月 1 日下訂單給供應(yīng) 商，才能保證產(chǎn)品在 6 月 1 日

13、出庫。由于該公司的產(chǎn)品每個(gè)月的銷售量都不穩(wěn)定，因此，每次訂貨的數(shù)量都不同，要按照 實(shí)際的預(yù)測數(shù)量進(jìn)行訂貨。 為了預(yù)防預(yù)測的不準(zhǔn)確及工廠交貨時(shí)間的不準(zhǔn)確， 還要保持一定 的安全庫存，安全庫存是下一個(gè)月預(yù)測銷售數(shù)量的1 3。該公司對該類產(chǎn)品實(shí)行連續(xù)檢查的庫存管理， 即每天對庫存進(jìn)行檢查， 一旦手中實(shí)際的存貨數(shù)量加上在途的產(chǎn)品數(shù)量等于下 兩個(gè)月的銷售預(yù)測數(shù)量加上安全庫存時(shí)，就下訂單訂貨，訂貨數(shù)量為第 3 個(gè)月的預(yù)測數(shù)量。 因其實(shí)際的銷售量可能大于或小于預(yù)測值，所以， 每次訂貨的間隔時(shí)間也不相同。 這樣進(jìn)行管理后，這 3 種 A 類產(chǎn)品庫存的狀況基本達(dá)到了預(yù)期的效果。由此可見，對于貨值高的 A 類產(chǎn)品

14、應(yīng)采用連續(xù)檢查的庫存管理方法。B 類產(chǎn)品的庫存管理，該公司采用周期性檢查策略。每個(gè)月檢查庫存并訂貨一次，目 標(biāo)是每月檢查時(shí)應(yīng)有以后兩個(gè)月的銷售數(shù)量在庫里（其中一個(gè)月的用量視為安全庫存 ），另外在途還有一個(gè)月的預(yù)測量。 每月訂貨時(shí)， 再根據(jù)當(dāng)時(shí)剩余的實(shí)際對于庫存數(shù)量， 決定需訂貨 的數(shù)量，這樣就會(huì)使 B 類產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率低于 A 類。對于 C 類產(chǎn)品，該公司則采用了定量訂貨的方法。根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)，得到產(chǎn)品的半 年銷售量， 為該種產(chǎn)品的最高庫存量， 并將其兩個(gè)月的銷售量作為最低庫存。 一旦庫存達(dá)到 最低庫存時(shí)，就訂貨，將其補(bǔ)充到最低庫存量。這種方法比前兩種更省時(shí)間，但是庫存周轉(zhuǎn) 率更低。該公司

15、實(shí)行了產(chǎn)品庫存的 ABC 管理以后，雖然 A 類產(chǎn)品占用了最多的時(shí)間和精力 進(jìn)行管理，但得到滿意的庫存周轉(zhuǎn)率。而 B 類和 C 類產(chǎn)品，雖然庫存的周轉(zhuǎn)率較低，但相 對于其很低的資金占用和很少的人力支出來說，這種管理也是個(gè)好方法。在對產(chǎn)品進(jìn)行 ABC 分類以后，該公司又對其客戶按照購買量進(jìn)行了分類。發(fā)現(xiàn)在69個(gè)客戶中，前5位的客戶購買量占全部購買量的75 %,將這5個(gè)客戶定為A類客戶；到第 25 位客戶時(shí)，其購買量已達(dá)到 95。因此，把第 6 到第 25 的客戶歸為 B 類，其他的第 26-69位客戶歸為C類。對于A類客戶，實(shí)行供應(yīng)商管理庫存，一直保持與他們密切的聯(lián) 系,隨時(shí)掌握他們的庫存狀況；對于 B 類客戶,基本上可以用歷史購買紀(jì)錄,以需求預(yù)測 作為釘貨的依據(jù)；而對于 C 類客戶,有的是新客戶,有的一年也只購買一次,因此,只在 每次訂貨數(shù)量上多加一些, 或者用安全庫存進(jìn)行調(diào)節(jié)。 這樣做, 一方面可以提高庫存周轉(zhuǎn)率, 另一方面