如何設(shè)計績效獎金

1、企業(yè)人力資源從業(yè)者在推行績效管理過程中，有兩個環(huán)節(jié)是非常重要且復(fù)雜的：一個是績效指標(biāo)設(shè)計；一個是績效獎金設(shè)計。績效指標(biāo)設(shè)計是績效計劃的構(gòu)成部分，績效計劃除了要設(shè)計績效指標(biāo)外，還要給指標(biāo)確定好相應(yīng)的目 標(biāo)值?？冃И劷鹪O(shè)計則屬于績效回報的構(gòu)成部分。績效回報通常又被稱作考核結(jié)果應(yīng)用，考核結(jié)果有哪些應(yīng)用呢？它可以運用到職位職級的升降、績效 獎金發(fā)放的多寡、以及其他精神或物質(zhì)的獎懲。這里面，把考核結(jié)果與收入進行掛鉤，應(yīng)該是考核結(jié)果最 常見、最普遍的應(yīng)用方式。因為績效管理由績效計劃、績效指導(dǎo)、績效評價、績效回報等四個內(nèi)容構(gòu)成，所以績效指標(biāo)設(shè)計與績 效獎金設(shè)計是整個績效管理的一頭一尾，抓住了這兩個重點，整個

2、績效管理的技術(shù)難度可以說攻破無余。今天，讓我們一起探討一下如何進行績效獎金設(shè)計。人生最難分配的就是利益。如何設(shè)計考核結(jié)果與收入的掛鉤，或者說如何設(shè)計績效獎金，是人力資源從業(yè)者成功實施績效管理必須掌握的一門技能之一。 一、抓住績效獎金設(shè)計的主體及順序從企業(yè)績效計劃分解與績效結(jié)果實現(xiàn)的流程圖（如下圖1）來看：公司績效計劃決定部門績效計劃、部門績效計劃決定部門負(fù)責(zé)人（或干部）績效計劃、干部績效計劃績效決定員工績效計劃；員工績效結(jié)果決定 干部績效結(jié)果、干部績效結(jié)果決定部門績效結(jié)果、部門績效結(jié)果決定公司績效結(jié)果。這里面，員工績效結(jié)果對于整個組織的績效結(jié)果實現(xiàn)起著決定性作用。要保證員工的績效結(jié)果符合當(dāng) 初

3、績效計劃的期望，就必須設(shè)計能夠保證員工績效計劃落地的利益分配機制。所以，在設(shè)計考核結(jié)果與收 入掛鉤時，首先必須抓住員工層面的績效獎金設(shè)計，然后才是部門負(fù)責(zé)人的績效獎金設(shè)計。其中，越是靠 近一線、離外部客戶越近的員工，他的績效獎金設(shè)計的優(yōu)先性就越應(yīng)該往前排。某快消品零售公司初次推行績效考核方案時，老板考慮到每年績效計劃是從上往下分解，就理所當(dāng)然 地認(rèn)為對應(yīng)的績效獎金設(shè)計也應(yīng)該從上往下匹配地設(shè)計。結(jié)果第一個季度過去了，一線門店的銷售人員因 為只看到自己今年的考核指標(biāo)目標(biāo)，但對于分配銷售人員的績效獎金，公司遲遲沒有下文，結(jié)果紛紛轉(zhuǎn)投 競爭對手，該公司第一季度的績效計劃轉(zhuǎn)瞬落空。所以，在進行績效獎金設(shè)

4、計時，一定要分清不同主體的輕重緩急程度。通常，越是靠近一線、接近客戶 的員工的績效獎金設(shè)計越重要緊急，因為他們是最直接執(zhí)行公司各項政策為客戶創(chuàng)造價值的崗位，決定了 公司戰(zhàn)略的落地、政策與計劃的兌現(xiàn)，并且考核周期通常為月，甚至更短，經(jīng)不起任何的拖延。 二、正確認(rèn)識員工績效獎金設(shè)計的來源一般來說，員工績效獎金設(shè)計根據(jù)其來源可分為三類（見下圖）：提成制、定額制、分解制。提成制，又可進一步分為利潤提成、銷量提成、銷售額提成。利潤提成包括按實際利潤金額對應(yīng)的提點來提成、按實際利潤率對應(yīng)的提點來提成。不管是按照利潤 額的提點還是利潤率的提點，利潤提成一定是實際利潤額乘以對應(yīng)的提點，所以利潤提成一要看被考核

5、者 的實際利潤額，二要看實際利潤額對應(yīng)的提點或者實際利潤率、實際利潤額對應(yīng)的提點來計算。銷量提成根據(jù)產(chǎn)品的銷量來提成，通常情況，不同種類的單臺產(chǎn)品對應(yīng)的提成金額不同。一旦企業(yè)產(chǎn) 品種類過于繁多時，那么銷量提成則會相應(yīng)的化繁為簡，把實際銷售的各類產(chǎn)品數(shù)量折合成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的數(shù) 量，再根據(jù)單臺標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品數(shù)量的提成乘以折合后的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品數(shù)量來核算提成。銷售額提成根據(jù)產(chǎn)品的銷售金額來提成，通常情況下，不同渠道銷售金額提成不同、不同產(chǎn)品銷售金 額提成不同。如快消企業(yè)，直營渠道的提成與分銷渠道的提成不同；不同產(chǎn)品單價不同，自然銷售金額的 提成不同。定額制，指員工績效獎金是按照年薪的所占比例（按照月薪所占比例來設(shè)計

6、績效獎金的，其實就是把 年薪總額除以12再按照年薪所占的比例來進行分配）或者年底N薪來設(shè)計。如主管的績效獎金占年薪 30%經(jīng)理的績效獎金占年薪的 50%；普通員工年底雙薪、干部年底三薪等。分解制，指員工的績效獎金來源于部門獎金總額減去部門內(nèi)其他員工的獎金總額。因為部門獎金總額 =企業(yè)獎金總額 - 其他部門獎金總額，所以，分解制的員工績效獎金=企業(yè)獎金總額 - 其他部門獎金總額 -部門內(nèi)其他個人獎金。企業(yè)獎金總額直接根據(jù)利潤計提，因此分解制是一種自上而下、事后對企業(yè)實際利潤進，所以行的利益分配，其激勵周期長、激勵效果不夠顯性化（其激勵程度的高低取決于企業(yè)實際經(jīng)營利潤）對于一線員工不太合適，比較適

7、合中高層員工的績效獎金設(shè)計。實際情況要比理論更復(fù)雜，通常企業(yè)的員工績效獎金類型肯定是涵蓋了以上多種方式，并且不僅有月 度、季度的績效獎金設(shè)計，還有年度的績效獎金設(shè)計。所以，在每次進行績效獎金設(shè)計前，一定要先梳理 好企業(yè)或者部門內(nèi)部員工的績效獎金來源（建議以最小層級的部門為單位，將每個員工的獎金來源進行收 集、整理，如下表），然后再采取合適的方案進行嫁接、過度。1王軍銷售額提成制年底雙薪2李剛年薪占比30%無3張麗無分解制三、深入理解提成制中獎金設(shè)計的來源毋庸置疑，因為提成制比較顯性化，如制作一個產(chǎn)品或者賣掉一個產(chǎn)品就能夠抽成，所以它對于員工 績效獎金的激勵作用最大、也是在績效管理過程中最常見的

8、績效獎金設(shè)計類型。鑒于此，人力資源從業(yè)者 非常有必要深刻理解這一績效獎金類型的本質(zhì)。一言以蔽之，提成制就是對公司利潤的抽成。不論是利潤提成、銷量提成、銷售額提成，最后的績效 獎金設(shè)計公式都可以轉(zhuǎn)化成被“考核者的實際利潤額X實際利潤額對應(yīng)的提點（獎金系數(shù)）”。禾炯提成制，若采用利潤金額提成，貝V績效獎金來源就變成了，當(dāng)被考核者實際利潤額超過保底利潤 額時，獎金=提點*被考核者實際利潤額、提點=實際利潤額對應(yīng)的獎金系數(shù)，所以利潤額提成制就是“被考 核者的實際利潤額X實際利潤額對應(yīng)的提點（獎金系數(shù)）”。禾炯提成制，若采用利潤率提成，貝V績效獎金來源就變成了，當(dāng)被考核者實際利潤額超過保底利潤額， 且實

9、際利潤率超過保底利潤率時，獎金 =提點*被考核者實際利潤額、提點=實際利潤率與實際利潤額對應(yīng)的 獎金系數(shù)（如下表），所以利潤額提成制就是“被考核者的實際利潤額X實際利潤額在不同對應(yīng)的提點（獎 金系數(shù)）”。Y（實際利潤率）X（實際利潤額，單位萬元）Xv 100100三 Xv 500500三 XV 10001000三XYv 10%0 （提點）0 （提點）2% （提點）3% （提點）10履 Yv 20%0 （提點）2% （提點）3% （提點）4% （提點）20履丫0 （提點）3% （提點）4% （提點）5% （提點）銷量提成制，當(dāng)某產(chǎn)品的實際銷量超過保底銷量時，績效獎金=每臺產(chǎn)品提成*實際總銷量，而

10、每臺產(chǎn)品提成=每臺產(chǎn)品的利潤額*提點、提點=每臺產(chǎn)品的實際利潤額對應(yīng)的獎金系數(shù)，所以：獎金=每臺產(chǎn)品的利潤額*每臺產(chǎn)品實際利潤額對應(yīng)的獎金系數(shù) *實際總銷量，所以銷量提成制與“被考核者的實際利潤額X 實際利潤額對應(yīng)的提點（獎金系數(shù)）”無區(qū)別。銷售額提成制，當(dāng)產(chǎn)品的實際銷售額超過保底銷售額時，獎金=實際銷售額*每元提成、每元提成=每元的利潤額*提點，提點=實際產(chǎn)品的利潤額對應(yīng)的獎金系數(shù)，所以獎金=實際銷售額*每元的利潤*實際產(chǎn)品的利潤額對應(yīng)的獎金系數(shù)=實際利潤額*實際產(chǎn)品的利潤額對應(yīng)的獎金系數(shù)，與“被考核者的實際利潤額X實 際利潤額對應(yīng)的提點（獎金系數(shù)）”無區(qū)別。揭示提成制背后的本質(zhì)，是為了告訴

11、企業(yè)人力資源從業(yè)者，提成制中績效獎金設(shè)計的關(guān)鍵在于提點， 提點設(shè)計時必須由企業(yè)財務(wù)部測算出單位產(chǎn)品銷售利潤金額或利潤率，根據(jù)單位產(chǎn)品利潤來定提點。如果 企業(yè)財務(wù)不能基本把握產(chǎn)品的成本、銷售價格、分?jǐn)偢黝愘M用，那么提點設(shè)計可能會影響企業(yè)利潤指標(biāo)的 達(dá)成。四、充分掌握考核結(jié)果轉(zhuǎn)化成獎金系數(shù)的技巧考核結(jié)果與績效獎金掛鉤主要是通過將考核結(jié)果轉(zhuǎn)化成獎金系數(shù)來實現(xiàn)的，當(dāng)考核結(jié)果變成獎金系數(shù) 后，在已知目標(biāo)績效獎金（可通過績效獎金的來源進行測算）的情況下，實際獎金就等于獎金系數(shù)*目標(biāo)績效獎金。將考核結(jié)果轉(zhuǎn)化為獎金系數(shù)有三種方式： 直接將考核得分劃分等級，并且對應(yīng)獎金系數(shù)，運用這種方式時，在績效考核過程中，各

12、個指標(biāo)不用設(shè)置封頂?shù)纳舷蕖Ｈ缦卤?考核得分（S）等級獎金系數(shù)S 60分不合格060分三S 70分及格0.670分三S 80分良好0.880分三 S 90分優(yōu)秀1.090分三S卓越1.2 直接將考核得分除以標(biāo)準(zhǔn)分，換算成獎金系數(shù)，指標(biāo)必須封頂。如百分制：考核實際得分/100 ;十分制：考核實際得分/10。 直接將部門內(nèi)所有考核得分放在一起進行強制的等級分布，變成獎金系數(shù)：等級占比獎金系數(shù)不合格10%0及格20%0.6良好30%0.8優(yōu)秀30%1.0卓越10%1.2五、簡單了解分解制的績效獎金設(shè)計的邏輯與步驟因為分解制在日常的績效獎金設(shè)計中不常用，但在對一年的經(jīng)營利潤分紅時，會經(jīng)常用到，所以還是很

13、有必要了解其績效獎金設(shè)計的邏輯及步驟的：第一步：分解制測算個人獎金的邏輯個人獎金=企業(yè)獎金總額-其他部門獎金總額-部門內(nèi)其他個人獎金所以分解制必須確定企業(yè)獎金總額、部門獎金總額企業(yè)獎金總額：只能采用提成制，并且就是利潤額提成各部門獎金總額：企業(yè)獎金總額-高管個人獎金高管個人獎金：可采用提成制、定額制第二步：部門獎金總額與考核結(jié)果的關(guān)系 確定部門的價值系數(shù)不同部門承擔(dān)的部門職責(zé)完全不一樣，其職責(zé)背后的價值也完全不同：先確定一級部門的價值系數(shù)確定各級部門價值系數(shù)設(shè)置的原則如一級部門價值系數(shù)為中等水平，每個二級部門價值系數(shù)在一級部門的價值系數(shù)上進行0.1的幅度加減，各部門之間的價值系數(shù)最多只能相差0.4，舉例人力資源部部門價值系數(shù) 0.9，下設(shè)績效薪酬部、招聘配置部、培訓(xùn)發(fā)展部，則三個部門的價值系數(shù)依次可定為：1.0、0.8、0.9。三級部門再依次往下推，一直到最低層級部門為止 將考核得分轉(zhuǎn)成績效系數(shù) 參照定額制績效獎金設(shè)計的方式 將部門績效系數(shù)與價值系數(shù)轉(zhuǎn)成獎金系數(shù)：獎金系數(shù) =績效系數(shù) * 績效系數(shù)所占權(quán)重 +價值系數(shù) *價值系數(shù)所占權(quán)重獎金系數(shù) =部門績效系數(shù) * 部門價值系數(shù) 依據(jù)部門員工工資總額與部門獎金系數(shù)測算部門獎金總額員工