A石油公司成本管控淺析

1、摘 要在面臨國際油價(jià)持續(xù)大幅下跌、石油企業(yè)勘探開發(fā)和生產(chǎn)困難，石油產(chǎn)量不斷遞減以及企業(yè)管理中存在的一系列問題，降低油田生產(chǎn)成本已是當(dāng)務(wù)之急。石油行業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)和民生的經(jīng)濟(jì)支柱，其高昂的運(yùn)營成本、風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)保和安全要求是其他行業(yè)無法比擬的，因此石油企業(yè)成本管控是特殊的。為了獲取收益，滿足相關(guān)利益者的要求，成本管控顯得尤為重要。文章第一部分簡述研究背景和研究意義，同時(shí)簡述研究內(nèi)容及和研究方法，最后整理了成本管控的相關(guān)文獻(xiàn)。第二部分對成本和成本管控的概念進(jìn)行界定，其次對關(guān)于成本管控的相關(guān)理論基礎(chǔ)進(jìn)行敘述，如企業(yè)資源管理理論、全面質(zhì)量管理理論、戰(zhàn)略管理理論。第三部分運(yùn)用案例研究法敘述了A石油公司的基本概

2、況，以及從成本管控制度、成本核算對象、成本控制管理三個(gè)方面敘述成本管控發(fā)展現(xiàn)狀。第四部分以現(xiàn)狀為基準(zhǔn)，從成本管控職能機(jī)構(gòu)、成本預(yù)算管理、成本管控制度、人力資源四個(gè)方面指出A石油公司出現(xiàn)的問題。第五部分針對出現(xiàn)的四個(gè)問題一一進(jìn)行完善。關(guān)鍵詞：成本控制；成本管理；石油ABSTRACTIn the face of the continuous sharp decline of international oil price, difficulties in exploration and development and production of oil enterprises, the conti

3、nuous decline of oil production and a series of problems in enterprise management, it is imperative to reduce the production cost of oil fields. The oil industry is the economic pillar of Chinas economy and peoples livelihood. Its high operating costs, risks, environmental protection and safety requ

4、irements are unmatched by other industries, so the cost control of oil enterprises is special. In order to obtain benefits and meet the requirements of stakeholders, cost control is particularly important.In the first part of the paper, the background and significance of the research, the contents a

5、nd methods of the research, and the relevant literature of cost control are summarized. The second part defines the concept of cost and cost control, and then describes the theoretical basis of cost control, such as enterprise resource management theory, total quality management theory, strategic ma

6、nagement theory. The third part uses case study method to describe the basic situation of A oil company, as well as the development status of cost control from three aspects of cost control system, cost accounting object and cost control management. The fourth part, based on the current situation, p

7、oints out the problems of A oil company from four aspects: cost control function organization, cost budget management, cost control system and human resources. The fifth part is to perfect the four problems one by one.KEY WORDS： cost control；cost management；oil目 錄第1章 緒論11.1 研究背景及研究意義11.1.1研究背景11.1.2

8、研究意義11.2研究內(nèi)容及研究方法21.2.1研究內(nèi)容21.2.2研究方法21.3文獻(xiàn)綜述21.3.1國外文獻(xiàn)綜述21.3.2國內(nèi)文獻(xiàn)綜述3第2章 成本管控相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)42.1相關(guān)概念界定42.1.1成本概念界定42.1.2成本管控概念界定42.2相關(guān)理論基礎(chǔ)42.2.1企業(yè)資源管理理論42.2.2全面質(zhì)量管理理論42.2.3戰(zhàn)略管理理論5第3章 A石油公司概況及成本管控現(xiàn)狀63.1 A石油公司概況63.2 A石油公司成本管控現(xiàn)狀63.2.1 A石油公司成本管控制度63.2.2成本核算管理73.2.3成本控制管理7第4章 A石油公司成本管控存在的問題94.1成本管控職能機(jī)構(gòu)不完善94.1

9、.1預(yù)算管理部門94.1.2成本控制部門94.2成本預(yù)算管理不完善94.2.1預(yù)算管理職責(zé)分工不細(xì)化94.2.2預(yù)算執(zhí)行反饋機(jī)制不及時(shí)104.3成本管控制度不完善104.3.1成本管控制度仍然不夠全面細(xì)致104.3.2成本管控制度更新不及時(shí)104.4人力資源管理不完善114.4.1企業(yè)激勵(lì)機(jī)制單一114.4.2績效考核體系不嚴(yán)格11第5章 A石油公司成本管控完善對策125.1健全成本管控職能機(jī)構(gòu)125.1.1 以財(cái)務(wù)部門作為成本管理的核心125.1.2 以業(yè)務(wù)部門作為成本控制的核心125.1.3 以生產(chǎn)部門作為成本控制執(zhí)行的主體125.2健全成本預(yù)算管理體系125.2.1細(xì)化預(yù)算管理職責(zé)分工1

10、25.2.2加強(qiáng)月度預(yù)算管理135.3完善成本控制制度135.3.1健全各級成本管控制度135.3.2持續(xù)關(guān)注成本管控制度135.4完善人力資源管理制度145.4.1細(xì)化成本考核目標(biāo)145.4.2嚴(yán)格執(zhí)行成本考核145.4.3建立激勵(lì)機(jī)制15結(jié) 論16致 謝17參考文獻(xiàn)18第1章 緒論1.1 研究背景及研究意義1.1.1研究背景石油作為一種不可再生資源，是我國國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，在為其他行業(yè)提供基礎(chǔ)物質(zhì)信息方面發(fā)揮著重要作用。石油及其衍生物在人們的日常生活中發(fā)揮著越來越重要的作用，對一個(gè)國家來說，石油不僅僅是一種平等貿(mào)易的經(jīng)濟(jì)商品，也是國民經(jīng)濟(jì)、維護(hù)國家安全的重要保障。中國不僅是一個(gè)石油貧國，也是

11、一個(gè)石油消費(fèi)大國，改革開放后，中國第二、第三產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展，人口也在不斷增加，石油消費(fèi)也在逐漸增加。國際油價(jià)大幅波動(dòng)，能源危機(jī)壓力巨大?，F(xiàn)如今又因?yàn)樾鹿诜窝椎挠绊懀蛢r(jià)再次波動(dòng)，油價(jià)再次降低。在當(dāng)前國家加強(qiáng)生態(tài)文明建設(shè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，A石油公司應(yīng)積極實(shí)施“降本增效”集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，加強(qiáng)成本管控，貫徹生產(chǎn)成本和管理成本并重的原則，為公司自身和利益相關(guān)者創(chuàng)造更大的利潤，應(yīng)借鑒國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)，合理運(yùn)用科學(xué)成本管理手段，制定切實(shí)可行的成本管控體系，使成本管控體系貫穿企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，不斷降低企業(yè)的成本，使其形成競爭優(yōu)勢，為企業(yè)帶來利潤。1.1.2研究意義現(xiàn)如今的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，面對復(fù)雜

12、多變的市場經(jīng)濟(jì)，我們應(yīng)該減少成本的支出，這就需要企業(yè)進(jìn)行成本管控。石油公司現(xiàn)在大幅提高營業(yè)收入非常困難，但是為了追求利潤最大化，不得不追求降低成本。主要問題是如何加強(qiáng)成本管理控制的力度和效率，有效地控制生產(chǎn)經(jīng)營，從而實(shí)現(xiàn)提高公司的經(jīng)濟(jì)效益的意義。石油關(guān)系民生，對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義，石油企業(yè)管理應(yīng)更加重視成本管控。受宏觀經(jīng)濟(jì)影響，國際原油價(jià)格暴跌，國內(nèi)外石油市場不景氣，這對石油企業(yè)產(chǎn)生非常大的影響，石油行業(yè)不得不對技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新，從而提高管理效率，以實(shí)現(xiàn)利益最大化。雖然公司無法控制國際油價(jià)的波動(dòng)，但可以通過加強(qiáng)公司成本管控，實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，提高公司的競爭力和基本盈利能力。1.2研究內(nèi)容及

13、研究方法1.2.1研究內(nèi)容第一章為緒論。敘述寫這篇論文的相關(guān)背景與研究意義，簡單描述研究內(nèi)容，寫出這篇文章所用到的研究方法，最后結(jié)合國內(nèi)外現(xiàn)有的研究成果進(jìn)行總結(jié)與歸納。第二章為相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)。首先界定了成本和成本管控的概念。然后闡述成本管控所用到的相關(guān)理論，如企業(yè)資源管理理論、企業(yè)質(zhì)量管理理論和戰(zhàn)略管理理論等。第三章為A石油公司概況及成本管控現(xiàn)狀。首先介紹了A石油公司概況，然后對A石油公司成本管控現(xiàn)狀進(jìn)行分析，分為三個(gè)層次，包括成本管控制度、成本核算管理和成本控制管理。第四章為A石油公司成本管控存在的問題。根據(jù)第三章的現(xiàn)狀分析，找出了A石油公司在成本管控出現(xiàn)的五個(gè)層面的問題。第五章為A石油

14、公司成本管控的完善對策。針對第四章中出現(xiàn)的五個(gè)問題相對提出解決方案。1.2.2研究方法文獻(xiàn)研究法：在論文研究的初始階段，主要是通過搜集網(wǎng)絡(luò)資料、查閱相關(guān)期刊、書籍等方式，對資料進(jìn)行總結(jié)歸納，使得對A石油公司公司成本管控體系以及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀更深入的了解。為后面的研究理整理思路，提供了理論分析的基礎(chǔ)。案例研究法：本文選取了A石油公司作為研究對象，分析了A石油公司的成本管控體系。1.3文獻(xiàn)綜述1.3.1國外文獻(xiàn)綜述Kan Wu（2019）指出在大數(shù)據(jù)時(shí)代，電子商務(wù)相關(guān)企業(yè)的快速發(fā)展，電子商務(wù)企業(yè)在大數(shù)據(jù)環(huán)境下，物流、資金流和信息流高度統(tǒng)一；物流成本管理研究是電子商務(wù)企業(yè)管理的關(guān)鍵，為了生存和發(fā)展，

15、電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)根據(jù)環(huán)境和自身的發(fā)展要求，不斷改進(jìn)物流成本管理方法，特別是在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下尋求突破，加強(qiáng)物流成本控制，順應(yīng)時(shí)代潮流，增強(qiáng)自身競爭力1。電子商務(wù)企業(yè)發(fā)展的重要組成部分離不開物流成本的有效管理和控制，特別是自營物流系統(tǒng)的成本控制。Nima Manafzadeh Dizbin，Bar Tan（2020）指出控制問題是通過控制何時(shí)生產(chǎn)一個(gè)可用的零件來最小化系統(tǒng)在穩(wěn)態(tài)下的期望平均成本，證明了最優(yōu)控制策略是狀態(tài)相關(guān)的閾值策略2。總的來說，關(guān)于控制需要達(dá)到一個(gè)平衡點(diǎn)，這樣才可以進(jìn)行有效控制。1.3.2國內(nèi)文獻(xiàn)綜述張悅（2017）在國際原油價(jià)格下跌的背景下，從實(shí)踐和理論兩方面對成本控制進(jìn)行展開。

16、通過對研究公司的現(xiàn)狀分析指出研究公司存在的問題，其次根據(jù)存在的問題提出相對應(yīng)的解決措施。指出企業(yè)的最終目的是以營利為基礎(chǔ)，面對復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，現(xiàn)在已降低成本的形式用以增加利潤3。張倪（2018）對環(huán)境成本控制從四個(gè)部分進(jìn)行闡述。首先敘述企業(yè)現(xiàn)狀，然后找出企業(yè)存在的問題，針對問題提出相對應(yīng)的完善措施，最后進(jìn)行綜合評價(jià)4。國家越來越重視環(huán)境問題，作為企業(yè)要想獲取利潤，需要對環(huán)境方面的成本管控進(jìn)行合理安排，滿足相關(guān)利益者的要求。第2章 成本管控相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)2.1相關(guān)概念界定2.1.1成本概念界定成本是基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)的價(jià)值范疇，是基礎(chǔ)價(jià)值的組成部分，人們要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)或達(dá)到一定的目標(biāo)，就需要消耗一

17、定的資源。這些消耗資源用貨幣表現(xiàn)出來，把他們客觀性稱為成本，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，成本概念的內(nèi)涵和外延也在不斷變化和發(fā)展。2.1.2成本管控概念界定成本管控包括成本分配和成本控制兩部分。成本分配是解決產(chǎn)品的歸集、分配以及服務(wù)，成本核算是其核心內(nèi)容。成本控制的問題是如何將企業(yè)的成本降到最低，包括企業(yè)為降低成本所做的一切努力。在成本管控過程中，企業(yè)還必須考慮產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新，尤其是保證產(chǎn)品質(zhì)量以及提高產(chǎn)品質(zhì)量；在任何情況下，都不能為了單方面降低成本而忽視產(chǎn)品的品質(zhì)，不可以片面追求眼前利益，而采用下三濫手段偷工減料、作假等行為5。2.2相關(guān)理論基礎(chǔ)2.2.1企業(yè)資源管理理論Gartner于1990年提出

18、企業(yè)資源管理理論的企業(yè)管理概念，它最早是以應(yīng)用軟件的形式出現(xiàn)，但是一經(jīng)出現(xiàn)就被各個(gè)商業(yè)公司所接受，并到現(xiàn)在為止發(fā)展成為企業(yè)資源管理中重要的理論基礎(chǔ)和工具。它的出現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程的處理有重要的意義，它是一個(gè)以管理會(huì)計(jì)為核心的信息系統(tǒng)。它可以快速識(shí)別和調(diào)動(dòng)公司資源，以獲取訂單，完成業(yè)務(wù)流程工作，直至客戶付款完成?？偟膩碚f它可以整合企業(yè)所有資源，對供應(yīng)、生產(chǎn)、成本、庫存、配送、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)和人力等等資源進(jìn)行重新組合排列，以獲得最佳的資源。2.2.2全面質(zhì)量管理理論全面質(zhì)量管理理論是指以提高產(chǎn)品質(zhì)量為首要任務(wù)，公司的組織和人員都為此服務(wù)，管理要以顧客的質(zhì)量要求為出發(fā)點(diǎn)，滿足顧客需求為目的，提高相應(yīng)技術(shù)，完善

19、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，還要有嚴(yán)謹(jǐn)高效的科學(xué)質(zhì)量體系作為保證，保證生產(chǎn)過程順利進(jìn)行，盡可能的進(jìn)行經(jīng)濟(jì)工作。2.2.3戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略管理理論包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價(jià)。這四個(gè)環(huán)節(jié)相輔相成。戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略的一種必要手段，特別是企業(yè)計(jì)劃的制定、實(shí)施和控制，一體化是公司戰(zhàn)略的主要特征。企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)是打敗競爭對手，實(shí)現(xiàn)利益最大化。為了贏得競爭實(shí)現(xiàn)利益最大化，公司必須配合決策過程的特點(diǎn)，自覺地對公司的所有資源進(jìn)行合理的使用和分配，包括人事、財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)和研發(fā)。第3章 A石油公司概況及成本管控現(xiàn)狀3.1 A石油公司概況A石油公司于1982年成立，注冊資本1138億元。此公司是一家大型國有公司，

20、同時(shí)也是我國海上油氣生產(chǎn)商之首，由國務(wù)院和董事會(huì)直接掌控，主要從事油氣勘探開發(fā)、專業(yè)技術(shù)服務(wù)、煉油及銷售、天然氣及能源生產(chǎn)、金融服務(wù)等業(yè)務(wù)2019年，A石油公司將按照“加強(qiáng)內(nèi)部控制、防范風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)合規(guī)”的目標(biāo)，堅(jiān)決貫徹黨和國家防范化解主要風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)合規(guī)的部署，繼續(xù)提高公司治理能力，推動(dòng)優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)發(fā)展，在制度上落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)防范措施，扎實(shí)推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)，健全經(jīng)營投資責(zé)任機(jī)制，加強(qiáng)重點(diǎn)領(lǐng)域監(jiān)管，重點(diǎn)環(huán)節(jié)和重大項(xiàng)目，重點(diǎn)排查主要風(fēng)險(xiǎn)，揭示潛在風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對各項(xiàng)檢查發(fā)現(xiàn)問題的整改，推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控、審計(jì)“三個(gè)環(huán)節(jié)”。 3.2 A石油公司成本管控現(xiàn)狀3.2.1 A石油公司成本管控制度A石油公司成本管控制度包括

21、五個(gè)部分，分別是生產(chǎn)作業(yè)費(fèi)用年度預(yù)算的編制、生產(chǎn)作業(yè)費(fèi)用年度預(yù)算執(zhí)行、生產(chǎn)作業(yè)費(fèi)用年度預(yù)算預(yù)提程序、費(fèi)用結(jié)算程序以及月度執(zhí)行分析報(bào)告。（1）生產(chǎn)作業(yè)費(fèi)用年度預(yù)算的編制，是指在年度計(jì)劃開始并編制經(jīng)營公司預(yù)算后，各生產(chǎn)經(jīng)營成本控制服務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)按照下一年度工作計(jì)劃和預(yù)算編制格式的要求，在規(guī)定的期限內(nèi)完成預(yù)算編制工作，確保預(yù)算合理，交生產(chǎn)成本控制人員綜合評審，財(cái)務(wù)部經(jīng)理審核。（2）生產(chǎn)作業(yè)費(fèi)用年度預(yù)算執(zhí)行，項(xiàng)目在立項(xiàng)之前和項(xiàng)目立項(xiàng)后，要嚴(yán)格按照公司相關(guān)規(guī)程進(jìn)行審批，同時(shí)都需要將各個(gè)文件、單據(jù)交由相關(guān)成本費(fèi)用管控人員保管，方便以后查詢和跟蹤。（3）生產(chǎn)作業(yè)費(fèi)用年度預(yù)算預(yù)提程序，按照權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，當(dāng)月發(fā)生

22、的當(dāng)月預(yù)提，發(fā)生未完工的按完工百分比法預(yù)提，剩下的下月在提。（4）費(fèi)用結(jié)算程序，首先項(xiàng)目部門主管提交給費(fèi)用管控人員，其次在由費(fèi)用管控人員提交申請，各個(gè)負(fù)責(zé)人在發(fā)票單上簽字蓋章，然后由承包商交給財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)人員返回業(yè)務(wù)部審核，相關(guān)崗位經(jīng)理簽字，然后遞交財(cái)務(wù)部門。（5）月度執(zhí)行分析報(bào)告，各生產(chǎn)經(jīng)營成本負(fù)責(zé)人應(yīng)建立勞動(dòng)、合同、付款、出入庫臺(tái)帳，根據(jù)月度預(yù)算生產(chǎn)計(jì)劃跟蹤分析實(shí)際工作量，向成本控制人員提供成本管理所需的信息，協(xié)助成本控制人員做好月度和年度成本監(jiān)測、分析等相關(guān)工作。3.2.2成本核算管理表3-1 2015-2019年相關(guān)成本費(fèi)用匯總表單位：億項(xiàng)目2019年2018年2017年2016年2

23、015年折舊和攤銷費(fèi)用-576.99-506.40-612.57-689.07-734.39銷售及分銷成本-80.62-72.86-68.61-64.93-57.05研發(fā)費(fèi)用-123.42-129.24-68.81-73.59-99.00財(cái)務(wù)成本-47.98-42.41-43.91-53.45-52.45上表對2015-2019年近5年的相關(guān)成本費(fèi)用進(jìn)行了一個(gè)匯總。以2015年為基數(shù)，通過觀察發(fā)現(xiàn)折舊和攤銷費(fèi)用的環(huán)比增長率分別為-6.17%、-11.10%、-17.33%、13.94%；銷售及分銷成本的環(huán)比增長率分別為13.81%、5.67%、6.19%、10.65%；研發(fā)費(fèi)用的環(huán)比增長率分別

24、為-25.67%、-6.49%、87.82%、-4.50%；財(cái)務(wù)成本的環(huán)比增長率分別為1.91%、-17.85%、-3.42%、13.13%。A石油公司實(shí)行企業(yè)資源管理理論，解決了過去企業(yè)管理過程中存在的諸多問題，無論是人還是事，都能很好地跟蹤，實(shí)時(shí)控制整個(gè)生產(chǎn)狀態(tài)。同時(shí)成本核算發(fā)生重大變化，財(cái)務(wù)人員日常核算工作量大幅度減少，職能逐步轉(zhuǎn)向成本分析和成本管理。但是，倘若企業(yè)采用生產(chǎn)成本法進(jìn)行成本管理，不但需要投入大量的財(cái)力、物力及精力，而且沒有方法對其采取有效的控制措施，因此找出影響成本的原因是非常困難的。傳統(tǒng)的生產(chǎn)成本法將直接成本和間接成本都包含在產(chǎn)品生產(chǎn)成本中，這種粗放式的管理方式顯然不能滿

25、足管理公司的需要，所以我們需要找到一種新的管理成本的方法。3.2.3成本控制管理A石油公司在控制企業(yè)成本與追求生產(chǎn)增長之間存在著內(nèi)在矛盾，企業(yè)所面臨的宏觀經(jīng)濟(jì)和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境導(dǎo)致其不可控支出的增加，給成本控制帶來了越來越大的壓力?！笆濉币?guī)劃提出的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)一步完善了國家石油工業(yè)安全環(huán)保政策的需要，以符合國家標(biāo)準(zhǔn)，在這方面做出表率，A石油公司定期發(fā)布可持續(xù)發(fā)展需求，加大對環(huán)境治理成本的投入，A石油公司要在擴(kuò)大產(chǎn)能的同時(shí)，也要加強(qiáng)環(huán)境治理和質(zhì)量管理。原材料、能源、機(jī)械和設(shè)備價(jià)格上漲對A石油公司的成本控制活動(dòng)產(chǎn)生了很大壓力。電力、燃料和化學(xué)品等生產(chǎn)所需資源的價(jià)格，由于很多機(jī)器設(shè)備被國外公司

26、壟斷，面對賣方的高價(jià)，A石油公司只能被動(dòng)接受價(jià)格，這很難有效控制這些成本，反而導(dǎo)致固定成本進(jìn)一步增加。第4章 A石油公司成本管控存在的問題4.1成本管控職能機(jī)構(gòu)不完善4.1.1預(yù)算管理部門在A石油公司的預(yù)算管理過程中，沒有專業(yè)的職能機(jī)構(gòu)。這就造成了各級領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)部門重視預(yù)算編制，輕視預(yù)算執(zhí)行的問題，在預(yù)算過程中，各部門仍然發(fā)揮著一定的作用，而在預(yù)算執(zhí)行和管理過程中的責(zé)任主要在于財(cái)務(wù)部門，而積極配合和其他部門的參與是這種成本控制方法成功的關(guān)鍵。然而實(shí)際情況卻不同，財(cái)務(wù)人員與一線人員相比，獲取信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性也不足。財(cái)務(wù)部門不能通過全面控制預(yù)算來達(dá)到精確的效果，而且，由于各消耗成本的部門缺乏參

27、與，也不能使各級管理人員充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，因此，企業(yè)成本觀念淡薄，甚至預(yù)算松弛，造成資源無意識(shí)流失，無法滿足公司預(yù)算管理的需要。4.1.2成本控制部門在成本控制方面，因?yàn)闆]有形成專業(yè)的成本控制組織，導(dǎo)致現(xiàn)階段的成本管理和控制人員無法發(fā)揮管理作用。在實(shí)際操作中，成本控制人員與各部門管理人員之間的差異將減少成本控制人員遲遲不能獲得有關(guān)成本信息，只能在相應(yīng)的成本得到核實(shí)后才能收集和處理數(shù)據(jù)，而且沒有辦法提前或在過程中取得控制權(quán)，這種情況在很大程度上違背了成本控制的基本原則。4.2成本預(yù)算管理不完善由于資金投入密集、風(fēng)險(xiǎn)大，石油公司的預(yù)算管理難度很大，由于石油公司生產(chǎn)條件不同，在企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)

28、過程之前預(yù)先確定的預(yù)算規(guī)則或估價(jià)指標(biāo)，通常不適用于所有的生產(chǎn)條件。在實(shí)施過程中，要因地制宜地根據(jù)不同油田的特殊屬性進(jìn)行調(diào)整，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，靈活應(yīng)對內(nèi)外部條件的變化。4.2.1預(yù)算管理職責(zé)分工不細(xì)化由于波動(dòng)因素對內(nèi)外部環(huán)境的影響，在公司相應(yīng)的管理體系中，每項(xiàng)成本預(yù)算僅達(dá)到部門級，由部門負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)分配，本部門內(nèi)部預(yù)算的執(zhí)行和控制。目前公司預(yù)算管理的權(quán)責(zé)劃分，保證了各部門負(fù)責(zé)人的決策自主權(quán)，便于他們面對公司風(fēng)險(xiǎn)。但對事前、事中和事后的成本控制都有負(fù)面影響，不利于發(fā)現(xiàn)具體問題，預(yù)算管理權(quán)責(zé)劃分不夠明確，基層生產(chǎn)單位把責(zé)任服務(wù)搞混了，預(yù)算管理中權(quán)責(zé)劃分混亂，會(huì)降低管理效率，不利于進(jìn)一步細(xì)化成本

29、預(yù)算管理。4.2.2預(yù)算執(zhí)行反饋機(jī)制不及時(shí)在現(xiàn)行的預(yù)算管理體系中，各生產(chǎn)管理部門和各專業(yè)成本產(chǎn)生部門負(fù)責(zé)人編制數(shù)據(jù)臺(tái)帳，按照月度生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)控分析，提供成本管理的相關(guān)信息，然后由控制人員成本部編制月度監(jiān)控表，分析差異，并根據(jù)實(shí)施情況發(fā)布月度分析簡報(bào)，但由于公司沒有建立成本控制職能組織，缺乏即時(shí)反饋機(jī)制，公司通常對半年或年度預(yù)算節(jié)點(diǎn)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行匯總分析，每月月末，公司對預(yù)算執(zhí)行情況的反饋僅限于事后信息的收集和原因分析，缺乏分析，對內(nèi)外部環(huán)境變化的反饋和響應(yīng)。4.3成本管控制度不完善4.3.1成本管控制度仍然不夠全面細(xì)致目前，該公司的成本控制還沒有詳細(xì)到崗位和工作。雖然公司強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營成本

30、及相關(guān)專業(yè)成本的全面管理，在有效的權(quán)責(zé)劃分和過程控制過程中，仍然存在管理上的不足，公司內(nèi)部無法控制，成本控制以各部門為主體，但不適用于下屬服務(wù)機(jī)構(gòu)和海上作業(yè)平臺(tái)。如果責(zé)任不適用于人員和地點(diǎn)，與傳統(tǒng)成本理念相比，將無法促進(jìn)員工在一級層面上的轉(zhuǎn)變，如果員工成本理念對公司的成本控制效果有潛移默化的影響，那么該體系對公司成本控制的影響將體現(xiàn)該行業(yè)的方方面面。4.3.2成本管控制度更新不及時(shí)此外，與其他同行對比，公司成本管理水平還有些許不足，對標(biāo)公司成本管控指標(biāo)高于A石油公司成本管控指標(biāo)的平均水平，這不利于A石油公司的長期可持續(xù)發(fā)展，片面強(qiáng)調(diào)降低成本，提高短期企業(yè)盈利能力，而不注重長期質(zhì)量問題和維持生產(chǎn)

31、問題。如果著眼于長遠(yuǎn)，太“差”會(huì)導(dǎo)致公司的長期成本增加，因此，除了傳統(tǒng)的成本控制手段，如降低成本、控制成本外，公司也要尋求制度創(chuàng)新和發(fā)展，只有完善制度，才能提高企業(yè)的長期可持續(xù)運(yùn)行。4.4人力資源管理不完善企業(yè)文化和歷史積淀對企業(yè)其評價(jià)和激勵(lì)體系產(chǎn)生了深刻影響，社會(huì)上也存在著有些企業(yè)不重視績效評價(jià)和激勵(lì)的普遍問題。就成本控制而言，A石油公司沒有建立起與成本控制密切相關(guān)的評價(jià)和激勵(lì)體系，無法調(diào)動(dòng)員工在預(yù)算管理和成本控制方面的積極性和主動(dòng)性。4.4.1企業(yè)激勵(lì)機(jī)制單一從積極的激勵(lì)角度看，企業(yè)也缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，生產(chǎn)人員的創(chuàng)新沒有明確的激勵(lì)機(jī)制，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)有機(jī)會(huì)利用過程或技術(shù)中的潛在成本，進(jìn)行創(chuàng)新

32、為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益時(shí)，公司對員工實(shí)行一次獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行激勵(lì)，它主要局限于精神層面，不注重物質(zhì)利益，這種激勵(lì)方式在企業(yè)中還沒有形成規(guī)范化的制度，激勵(lì)制度的缺失抑制了員工創(chuàng)新的積極性，不利于企業(yè)成本管控和技術(shù)進(jìn)步。4.4.2績效考核體系不嚴(yán)格普遍反映，在國企工作，壓力小，時(shí)間多，按部就班，一成不變，是一個(gè)鐵飯碗，這反映出國企人力資源管理存在的問題。經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)根據(jù)對職工績效的考核，確定職工的報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升和其他變動(dòng)?？冃Э己耸瞧髽I(yè)評價(jià)和激勵(lì)員工的重要手段，但目前來說企業(yè)在績效方面還有許多進(jìn)步的地方。評價(jià)目標(biāo)定位過于狹窄，評價(jià)指標(biāo)體系混亂，缺乏嚴(yán)密的考核機(jī)制?，F(xiàn)行的企業(yè)績效考核體系沒有和成本管控相聯(lián)系，大

33、多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有績效考核指標(biāo)都是定性指標(biāo)。根據(jù)不同的部門，他們把重點(diǎn)放在質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)、隊(duì)伍建設(shè)等方面，而不是在評價(jià)體系中量化成本管控，績效評價(jià)影響員工的薪酬和未來職業(yè)規(guī)劃，管理者和基礎(chǔ)員工都是企業(yè)的員工，不同層級的員工對考核的要求不同，不把成本管控納入績效考核，只憑借縹緲的道德對基層員工進(jìn)行約束，這樣是沒有實(shí)際意義的，是空虛的，從而沒有辦法實(shí)現(xiàn)成本管控。第5章 A石油公司成本管控完善對策5.1健全成本管控職能機(jī)構(gòu)雖然A石油公司成立了聯(lián)合管理委員會(huì)，但公司并未成立專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理和成本控制的職能機(jī)構(gòu)。5.1.1 以財(cái)務(wù)部門作為成本管理的核心財(cái)務(wù)部是公司財(cái)務(wù)信息的收集部門，也是A石油公司的成本管

34、理部門，財(cái)務(wù)部為公司的各項(xiàng)成本管理工作提供全面的指導(dǎo)和分析。財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)人員對成本管控制度了解較為熟悉，要以財(cái)務(wù)部門為核心向其他部門宣傳有關(guān)成本管控制度。5.1.2 以業(yè)務(wù)部門作為成本控制的核心產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門來進(jìn)行控制，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)收集和溝通成本信息，確保成本信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。A石油公司應(yīng)以經(jīng)營部門為核心，對成本的運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)控，確保成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5.1.3 以生產(chǎn)部門作為成本控制執(zhí)行的主體生產(chǎn)部是公司控制和實(shí)施生產(chǎn)成本的主體。生產(chǎn)部門直接對其服務(wù)的成本控制進(jìn)行管理和控制，為了保證良好的成本控制效果，生產(chǎn)服務(wù)部門也應(yīng)同樣重視石油生產(chǎn)和成本管控。5.2健全成本預(yù)算管理體系

35、5.2.1細(xì)化預(yù)算管理職責(zé)分工要細(xì)化預(yù)算管理職責(zé)劃分，首先要嚴(yán)格按照“誰編制、誰控制、誰負(fù)責(zé)”的原則，將責(zé)任具體到相應(yīng)責(zé)任負(fù)責(zé)人。主要成本應(yīng)分為兩級和三級，每一級負(fù)責(zé)相應(yīng)的項(xiàng)目工作，具體責(zé)任人分配到相應(yīng)部門主管。除了明確所有成本和費(fèi)用的責(zé)任人外，公司還應(yīng)進(jìn)一步完善責(zé)任分配，特別是生產(chǎn)管理部門應(yīng)將預(yù)算職責(zé)劃分為不同的項(xiàng)目組，在預(yù)算權(quán)限和企業(yè)責(zé)任制中，項(xiàng)目組牽頭管理開發(fā)項(xiàng)目，負(fù)責(zé)綜合、編制、審核、投資調(diào)整或項(xiàng)目預(yù)算調(diào)整的報(bào)批。5.2.2加強(qiáng)月度預(yù)算管理 石油企業(yè)的正常生產(chǎn)可以適當(dāng)縮短預(yù)算管理周期，在實(shí)施預(yù)算管理的過程中，企業(yè)必須加強(qiáng)成本控制過程的管理，以便對實(shí)施情況進(jìn)行實(shí)時(shí)反饋。預(yù)算管理周期長，不

36、利于公司適應(yīng)外部市場的波動(dòng)環(huán)境和內(nèi)部管理，由于周期長，時(shí)間緊迫，上級不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，低層管理者不能及時(shí)處理問題。在成本控制或預(yù)算管理方面的問題，隨著時(shí)間的推移，公司很難找出問題的主要原因并解決問題，日積月累，等到問題發(fā)酵時(shí)，已經(jīng)錯(cuò)過了最好的解決時(shí)機(jī)。加強(qiáng)過程管理的過程中很重要的一個(gè)途徑是加強(qiáng)月度預(yù)算。通過縮短分析、評價(jià)、考核和預(yù)算修正的周期，鼓勵(lì)各部門全體員工靈活適應(yīng)，提高問題管理的效率。為了節(jié)省預(yù)算，有必要分析是否可以節(jié)省或可以長期保持，是否可以形成共享一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)過程，記錄和推廣成本控制經(jīng)驗(yàn)，以便于公司今后更有效地進(jìn)行成本管理控制。5.3完善成本控制制度5.3.1健全各級成本管控制度

37、A石油公司在以前年度中，除了財(cái)務(wù)部門其他部門很少參與成本管控活動(dòng)。生產(chǎn)部門以及業(yè)務(wù)部門很被動(dòng)的參與進(jìn)來，沒有參與的積極性。在大多數(shù)情況下，他們只配合財(cái)務(wù)部門的需要，記錄和提供成本數(shù)據(jù)。為了要解決這一問題，企業(yè)應(yīng)建立成本管控的層級體系，動(dòng)員各部門人員參與成本管控，將成本管控模式從財(cái)務(wù)部的單獨(dú)運(yùn)行模式變成各個(gè)有關(guān)項(xiàng)目部門共同作業(yè)。以A石油公司現(xiàn)在的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)為依據(jù)，A石油公司應(yīng)當(dāng)，在各部門、各科室等部門建立成本管控系統(tǒng)，根據(jù)各部門任務(wù)分工的不同，然后將成本管控系統(tǒng)劃分為各個(gè)部門所對應(yīng)的成本管控系統(tǒng)。目前A石油公司強(qiáng)調(diào)對發(fā)生成本費(fèi)用的事后管控，缺乏對發(fā)生成本事前事中的管控，這樣的管控不全面，會(huì)發(fā)生許多

38、問題，所以A石油公司應(yīng)當(dāng)建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的成本管控制度。5.3.2持續(xù)關(guān)注成本管控制度為了確保成本控制系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化和完整性，公司要進(jìn)一步建立成本管理機(jī)制持續(xù)優(yōu)化機(jī)制，這是加強(qiáng)預(yù)防控制、持續(xù)優(yōu)化公司經(jīng)營管理機(jī)制的一個(gè)長期過程，必須定期執(zhí)行，以獲得循環(huán)改進(jìn)的效果。成本控制機(jī)制周期的完善，首先要從高級管理人員開始，這就涉及到公司經(jīng)常發(fā)生的與油氣生產(chǎn)成本相關(guān)的所有經(jīng)常性支出，提高運(yùn)行效率，然后根據(jù)目標(biāo)發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的優(yōu)化措施，這樣循環(huán)將延伸到每個(gè)部門、每個(gè)崗位，實(shí)現(xiàn)從上到下帶動(dòng)基層的目標(biāo)，并使持續(xù)優(yōu)化機(jī)制深入人心在成本管控的各個(gè)層面。財(cái)務(wù)人員也應(yīng)站在調(diào)查研究的前沿，財(cái)務(wù)人員對成本管控理的掌控比較全面，有豐富的實(shí)

39、踐經(jīng)驗(yàn)。與其他部門相比，它們在成本管控研究方面有較大優(yōu)勢，因此財(cái)務(wù)人員應(yīng)該主動(dòng)了解和管控當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，只有對公司的生產(chǎn)環(huán)節(jié)有了全面深入的了解，才可以更有效地參與企業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)成本管控。此外，財(cái)務(wù)人員還定期撰寫行業(yè)和企業(yè)的調(diào)研報(bào)告，用規(guī)范易懂的語言向其他非財(cái)務(wù)人員傳播財(cái)務(wù)知識(shí)，使公司其他員工了解行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。對于企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和管控成本的方法和措施，通過提高整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)水平，促進(jìn)企業(yè)的預(yù)算管理和成本管控更加容易和有效。5.4完善人力資源管理制度5.4.1細(xì)化成本考核目標(biāo) 為使成本考核工作全面、充分發(fā)揮激勵(lì)的作用，公司應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化成本考核對象。基本上，首先要讓員工了解管控企業(yè)成本的

40、重要性和緊迫性，讓每位員工真正感受到成本管控不僅僅是一句口號(hào)，更是每個(gè)人都應(yīng)該關(guān)注的一項(xiàng)根本任務(wù)。此外，除了劃分責(zé)任主體外，A石油公司還將評估目標(biāo)層層分解，并在還未評估的各單位協(xié)同實(shí)施。A石油公司將成本管控的完成情況納入績效管理體系，量化成本管控和預(yù)算管理的狀態(tài)，并賦予評價(jià)權(quán)重，成為一個(gè)較難的評價(jià)指標(biāo)，當(dāng)成本管控與員工績效掛鉤時(shí)，公司的成本管控狀況直接關(guān)系到員工的個(gè)人利益，員工會(huì)盡最大努力管控成本，為公司的發(fā)展和個(gè)人利益著想。最后，評價(jià)目標(biāo)要切合實(shí)際、有針對性，針對不同部門和生產(chǎn)平臺(tái)，根據(jù)實(shí)際管控需要，A石油公司為其提供評價(jià)指標(biāo)不同的稱重和重量分配方法。5.4.2嚴(yán)格執(zhí)行成本考核一旦將成本考核

41、指標(biāo)量化并納入績效指標(biāo)體系，公司各級管理人員就能夠明確自己在成本管控中的職責(zé)和目標(biāo)，但是，如果在執(zhí)行過程中存在不合理的情況，執(zhí)行人員不能遵守事先制定的嚴(yán)格要求，那么其權(quán)威性和執(zhí)行力就會(huì)大大降低。在實(shí)施過程中會(huì)降低員工的緊迫感，員工會(huì)有一種偶然的心態(tài)，認(rèn)為成本控制考核只是一種形式，即使完成得不好，也不會(huì)對個(gè)人或部門產(chǎn)生重大負(fù)面影響。為充分落實(shí)考核體系的正激勵(lì)和負(fù)約束，A公司應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的制度。相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)一經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)布，立即形成信息。各計(jì)劃責(zé)任部門必須認(rèn)真組織實(shí)施，嚴(yán)格執(zhí)行，各項(xiàng)分解指標(biāo)原則上不允許超標(biāo)，公司對年度計(jì)劃的控制以“單要素”為基礎(chǔ)。5.4.3建立激勵(lì)機(jī)制公司將實(shí)施成本管控的效果與各

42、級員工的績效掛鉤后，可以顯著提高員工對成本管控的參與度，當(dāng)公司的成本管控取得成效時(shí)，員工也可以從中受益，減少個(gè)人和集體之間的利益，增強(qiáng)企業(yè)員工目標(biāo)的一致性，進(jìn)一步增強(qiáng)A石油公司員工的主人翁意識(shí)。提高主人翁意識(shí)使員工成為真正的成員家族企業(yè)從負(fù)債到資產(chǎn)，不僅促進(jìn)了成本管控實(shí)施效率的提高，而且促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各方面的不斷提高。根據(jù)馬斯洛的需求層次，員工將進(jìn)一步追求精神上的滿足，比如承認(rèn)他人和自我實(shí)現(xiàn)的需求，同時(shí)確?；镜奈镔|(zhì)需求得到滿足。企業(yè)在建立相應(yīng)的薪酬和處罰制度時(shí)，應(yīng)根據(jù)不同崗位的不同特點(diǎn)和不同員工的個(gè)人需求，建立切實(shí)有效的考核手段。激勵(lì)措施不僅包括對不同類型員工實(shí)行不同的薪酬制度，還包括精

43、神表彰等榮譽(yù)激勵(lì)，無論是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，它的激勵(lì)效果完全取決于它能滿足員工的需求，根據(jù)不同的人和他們的利益，激勵(lì)能起到最有效的作用，為了更好地了解員工的物質(zhì)和精神需求，公司應(yīng)牽頭人力資源部開展考評激勵(lì)基礎(chǔ)工作，并定期利用論壇、問卷等形式了解職工動(dòng)態(tài)和群眾意見。通過分析和綜合，對現(xiàn)有制度的不合理性進(jìn)行修正和調(diào)整，以達(dá)到激勵(lì)效果的優(yōu)化。為了更好地實(shí)現(xiàn)成本管控效果，A石油公司應(yīng)積極鼓勵(lì)員工采取各種節(jié)約措施，并建議員工根據(jù)崗位實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，對公司的成本管控提出建議，不僅提高了員工在公司各級、各部門的參與度，在為成本管控提供人員保證的同時(shí)，也利用群眾的智慧，從基層出發(fā)尋找成本管控的新目標(biāo)，從群眾中挖掘出企業(yè)管控成本、增加經(jīng)濟(jì)效益的巨大力量。結(jié)