第四章績(jī)效管理案例分析題

1、第四章績(jī)效管理案例分析 題一、李某是某公司生產(chǎn) 部門(mén)主管 ,該部門(mén)有 20 多名員工,其中既有生 產(chǎn)人員又有管理人員。該部門(mén)采用的考 評(píng)方法是排隊(duì)法,每年對(duì)員工考評(píng)一次。具體做法是 :根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給其打分 ,每個(gè)員工最高分為 100 分,上級(jí)打分占 30%,同事打分占 70% 。在考評(píng)時(shí) ,20 多人互相打分 ,以此確定 員工的位置。李某平時(shí) 很少與員工就工作中的 問(wèn)題進(jìn)行交流 ,只是到了年度 獎(jiǎng)金分配時(shí),才對(duì)所屬員工進(jìn)行打分排序。請(qǐng)分析 (1 該部門(mén)在考評(píng)中存在哪些 問(wèn)題 ?(2 產(chǎn)生問(wèn)題的原因是什么 ?二、某汽車(chē) 有限公司 為了提高公司的效益 ,樹(shù)立公司形象 ,形成文明禮 儀風(fēng)氣,準(zhǔn)

2、備對(duì)公司的售票 員從以下幾方面 進(jìn)行考評(píng) :(1 能有效地保 證票款的收取 ;(2 微笑服務(wù),禮貌用語(yǔ);(3 注意儀表,形象良好 ;(4 熟悉相關(guān)線(xiàn)路的中轉(zhuǎn)情況 ;(5 熟悉沿途重要 設(shè)施的分布情況。請(qǐng)根據(jù)以上內(nèi)容 為售票員設(shè)計(jì)一張行為觀(guān)察量表 ,以評(píng)選出公司優(yōu)秀的員工。設(shè)計(jì)方案時(shí)需考慮各因素權(quán)重的不同。三、某公司又到了年終績(jī) 效考核的時(shí)候了 ,從主管到 員工每個(gè)人都忐忑不安。公司采用強(qiáng)制分布式的末位淘汰法。到年底 ,根據(jù)員工的表現(xiàn)。將每個(gè)部門(mén) 的員工劃分為 A 、B、C、D、 E 五個(gè)等級(jí),分別占 10%、20%、40%、 20%、10%。如果員 工有一次被排在最后一級(jí) ,工資降一級(jí)。如果有

3、兩次排在最后一級(jí) ,則下崗進(jìn)行培訓(xùn) ,培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上 崗。如果上崗 后再被排在最后 10%,則被淘汰。培訓(xùn) 期間只領(lǐng)基本生活費(fèi)。主管人員與員工對(duì)這種績(jī)效考核方法都很有意 見(jiàn)。財(cái)務(wù)部主管老高每年都 為此煞費(fèi)苦心 ,該部門(mén)是職能部門(mén),大家都沒(méi)有什么 錯(cuò)誤,工作都完成的很好。把誰(shuí)評(píng)為 E 檔都不合適。去年 ,小田因家里有事 ,請(qǐng)了幾天假 ,有幾次遲到了 ,但是也沒(méi)耽 誤工作。老高沒(méi)辦法只好把小田 報(bào)上去了。為 此,小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該 把誰(shuí)報(bào)上去呢 ?(08.11請(qǐng)回答下列 問(wèn)題 :請(qǐng)問(wèn)財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分配法 進(jìn)行績(jī)效考核 ?為什么四、當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理老郭把最后 12 張

4、績(jī)效評(píng)價(jià)表格放在一 邊時(shí) ,他想 : “現(xiàn)在 ,最終完成了。 ”對(duì) 老郭來(lái)說(shuō),這是十分繁忙的一周 ,他負(fù)責(zé)管理某高速公路的一 組養(yǎng)路工。幾天前 ,市長(zhǎng)途徑老郭的管區(qū) 時(shí),向該地區(qū)的總監(jiān)抱怨說(shuō)幾條高速公路都需要 維修。于是 , 總監(jiān)分配給老郭管理的養(yǎng)路工一個(gè)不 尋常的任務(wù)。本周老郭接到人事辦 公室的一個(gè)電話(huà) ,稱(chēng)他的績(jī)效評(píng)價(jià)工作已經(jīng)有些延誤了。老郭解釋 了他的困境 ,但人事專(zhuān)員堅(jiān)持必須立即完成 評(píng)價(jià)表。老郭又瀏覽 了一遍績(jī)效評(píng)價(jià)表,準(zhǔn)備對(duì)所屬的工人 進(jìn)行評(píng)價(jià)。該績(jī)效評(píng)價(jià)表格中表明了工作數(shù)量、工作質(zhì) 量和合作態(tài)度等考評(píng)項(xiàng)目。每一項(xiàng) 目將工人評(píng)為杰出、良好、一般、一般偏下或較差。由于老郭管理的養(yǎng)路工

5、在本周已超額完成了工作 ,所以他將每位工人的工作量 項(xiàng)目都記為 “杰出 ”。小李對(duì) 老郭的一個(gè)決定提出過(guò)異議 ,老郭決定修 補(bǔ)一處路上的破損,而小李認(rèn)為這一小段路面 應(yīng)當(dāng)被起掉重新鋪,他給小李在合作 態(tài)度方面記為 “一般 ”。但老郭在表格的評(píng) 價(jià)欄中沒(méi)有記錄這一點(diǎn) ,事實(shí)上 ,他在其他上的表 現(xiàn)上也沒(méi)有做出 評(píng)論。每當(dāng)老郭想起小梁就有一種負(fù)罪感。他知道小梁表現(xiàn) 不好 ,但他又覺(jué)得如果小梁發(fā)現(xiàn)他的分?jǐn)?shù)比其他工人都低 ,將會(huì)很難過(guò)。因而 ,他為了避免面臨尷尬,便給小梁記了同樣的分?jǐn)?shù)。老郭想 : “無(wú) 論如何,這些事情都很 頭痛,而我真的不 應(yīng)該使他們煩憂(yōu) ”。當(dāng)老郭把績(jī)效評(píng)價(jià)表格疊起來(lái) ,并將它們

6、放入信封里準(zhǔn) 備發(fā)出時(shí),他臉上露出了笑容,他很高興已經(jīng)完成了績(jī)效評(píng)價(jià)任務(wù)。(1、在老郭的績(jī) 效評(píng)價(jià)中 ,你看出什么缺陷 ?(2、你對(duì)老郭的績(jī)效評(píng)價(jià)有哪些建 議?五、某著名的跨國(guó)公司 ,在世界 66 個(gè)國(guó)家擁有 233000 名員工和 340 多個(gè)辦事機(jī)構(gòu) , 其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車(chē) 等領(lǐng)域。該 公司在中國(guó)各地投 資興建了幾十家生 產(chǎn)和銷(xiāo)售公司 ,由于各個(gè)公司運(yùn) 營(yíng)時(shí)間都不長(zhǎng),內(nèi)部管理制度建設(shè)還不完善 ,因此在績(jī)效考核中采用了 設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)都比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法。生產(chǎn) 人員和管理人員都是每個(gè)月 進(jìn)行一次績(jī)效考核 ,考核的結(jié)果對(duì)員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉

7、升都有重要的影響。但是這 家公司的最高管理 層很快就發(fā)現(xiàn)這種績(jī)效考核方法存在著很多的 問(wèn)題 ,但是又無(wú)法確定 問(wèn)題的具體表 現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因 ,于是他們請(qǐng)了北京一家咨 詢(xún)公司對(duì)企業(yè)的員工績(jī)效考核系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。咨詢(xún)公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn) ,該企業(yè)在中國(guó)的各個(gè)分公司都要求在員工的績(jī)效考核中將 員工劃分為五個(gè)等級(jí),其中 ,A 代表最高水平 ,E 則代表最低水平。按照規(guī) 定,每次績(jī)效考核中要保 證員工總體的 4%-5%得到 A 等評(píng)價(jià),20%的員工得到 B 等評(píng)價(jià) ,4%-5%得到 D 等或 E 等評(píng)價(jià),余下的大多數(shù) 員工得到 C 等評(píng)價(jià)。員工績(jī)效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占 30%,績(jī)效

8、占 40%-50%,遵紀(jì)守法和其他方面的 權(quán)重占 20%-30%。被調(diào)查 的員工認(rèn)為在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中存在輪流坐莊的 現(xiàn)象 ,并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響 ,使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密,因此對(duì)他們來(lái)說(shuō),績(jī)效考核雖然有一定的激勵(lì)作用 ,但是不太強(qiáng)烈。而且 ,評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人 ,而不考慮各個(gè)部門(mén)之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī) 效一般的部 門(mén)工作 ,即使工作能力一般的 員工也可以得到比 較高的評(píng)價(jià) (A 或者 B,而在一個(gè)整體 績(jī)效好的部門(mén) ,即使員工工作非常努力 ,也很難得到 A 或者 B。員 工還指出 ,他們認(rèn)為績(jī) 效考核是一個(gè)非常重要的 問(wèn)題 ,這不僅是因

9、為考核結(jié)果將影響到自己的 獎(jiǎng)金數(shù)量 ,更主要的是 員工需要得到一個(gè) 對(duì)自己工作成 績(jī)客觀(guān)公正的評(píng)價(jià)。員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確 ,在銷(xiāo)售公司中 ,銷(xiāo)售人員的抱怨是自己的 銷(xiāo)售績(jī)效不理想在很多情況下都是由于市 場(chǎng)不景氣、自己所負(fù)責(zé)銷(xiāo) 售的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不高造成的 ,這些因素都是自己通 過(guò)努力無(wú)法克服的 ,但是 ,在評(píng)價(jià)中卻被 評(píng)為 C 甚至 D,所以覺(jué)得日前這種績(jī)效考核方法很不合理。問(wèn)題:請(qǐng)針對(duì)該 案例并結(jié)合自己實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)說(shuō)明該公司績(jī)效考評(píng)存在什么問(wèn)題及如何對(duì)方案進(jìn)行修改 ?六、A 公司是一家具有獨(dú)立生 產(chǎn)能力的、中等規(guī) 模餓醫(yī)藥股份公司 ,在國(guó)內(nèi)擁有十幾家公司和 辦

10、事處,經(jīng)濟(jì)效益較好,技術(shù)研發(fā)實(shí)力較強(qiáng) ,雖然該公司發(fā)展較快,但它的績(jī)效管理系 統(tǒng)存在很大的 問(wèn)題 ,特別是在工作績(jī)效的改進(jìn)方面一直裹足不前 ,導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。 (09.11結(jié)合本案例回答以下 問(wèn)題 :(1 該公司可以采取哪些具體的方法分析員工績(jī)效的差距 ?(2 該公司為了改進(jìn)并提高全 員工的工作 績(jī)效可以采取哪些策略 ?七、富凱公司是一家超市 連鎖公司,在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)大的客 戶(hù)群,然而隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_(kāi) 業(yè),使富凱公司在當(dāng)?shù)氐?銷(xiāo)售額和日客戶(hù)量逐漸下降 ,該公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn) :公司下屬超市的硬件 設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷(xiāo) 售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別,有的方面甚

11、至 還有優(yōu)勢(shì)。但一線(xiàn) 人員在服務(wù)態(tài)度、責(zé)任心、主動(dòng)性和積極性等方面卻存在著 較為嚴(yán)重的問(wèn)題 ,為了改變這種現(xiàn)狀,該公司制定了一系列措施 ,其中包括要 對(duì)員工的考評(píng)方式和內(nèi)容 進(jìn)行全面調(diào)整。以前 ,公司將員工績(jī)效考評(píng)的核心和重點(diǎn)放在考察其完成任 務(wù)多少上 ,現(xiàn)在,公司決定重點(diǎn)放在工作行為上,擬采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法進(jìn)行員工績(jī)效考評(píng),從而加大 對(duì)員工工作積極性和主動(dòng)性的考評(píng)力度。 (09.5請(qǐng)您結(jié)合本案例 ,回答以下 問(wèn)題 : 采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)營(yíng)業(yè)人員進(jìn)行考評(píng),應(yīng)采取那些具體工作步 驟? 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法具有哪些 優(yōu)勢(shì)和不足 ?八、光華公司總經(jīng)理認(rèn)為 ,對(duì)管理人員評(píng)價(jià)的核心 應(yīng)放在行為管理 ,而不僅是考察指標(biāo)完成了多少 ,銷(xiāo)售額達(dá)