班組長案例分析

1、一. 情形1,某企業(yè)銷售團隊人員小張?zhí)岢隽艘粋€建議，為了加強人員之間的信任和團結(jié)，他認為銷售部人員應(yīng)該定期的舉行一次聚會，這個聚會的地點應(yīng)該在公司。團隊領(lǐng)導李總認為這是一個好的建議，但是對于聚會的地點和時間，他覺得應(yīng)該討論一下。李總準備下午下班前半小時集中進行討論。 討論會上大家非常積極。李總首先說，他認為聚會是應(yīng)該的，但是時間要視大家的時間而定，地點不應(yīng)該在公司，因為大家工作了一周，應(yīng)該找一個較輕松的地方聚會，這樣更有助于大家的溝通和交流，并對小張的主意表示贊揚，同時鼓勵大家提出更好的觀點。在李總的鼓勵下，大家提出許多有益的建議，雖然小張的建議沒有被全盤接受，但是他提建議的做法得到鼓勵，所以

2、他自己也非常高興。 情形2,在沃爾瑪，每一個經(jīng)理人都用上了鐫有“我們信任我們的員工”字樣的鈕扣。在該公司，員工包括最基層的店員都被稱為合伙人，同事之間因信任而進入志同道合的合作境界。最好的主意來自這些合伙人，而把每個創(chuàng)意推向成功的，也是這些受到信任的合伙人。這正是沃爾瑪從一家小公司一舉發(fā)展成為美國最大的零售連鎖集團的秘訣之一。在軟件大國愛爾蘭，各軟件公司都變控制管理為信任管理，公司對員工更多地提供價值觀的滿足而非單純的薪酬滿足。 請認真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）1一個團隊是否存在信任，通常有一些標志，情形1中存在相互信任的標志有（ ）。 A授予管理權(quán) B坦誠的交流 C承擔

3、風險 D承認自己的過失 正確答案：B。2在沃爾瑪，最好的創(chuàng)意都是來自最基層的店員，這是因為對團隊成員的信任（ ）。 A可以得到真正的意見和建議 B可以積極地運用沖突的力量 C可以有更好的機會發(fā)現(xiàn)隱藏著的問題 D使他們能夠承擔風險 正確答案：。3情形1中的團隊領(lǐng)導李總認為聚會的地點應(yīng)該重新考慮，他的這種做法說明（ ）。 A他從一些成員的角度看問題 B他根據(jù)自己的喜好看問題 C他能夠站在團隊成員的角度看問題 D他不能從別人的角度看問題 正確答案：C。二 . 榮譽激勵：如發(fā)獎狀證書記功通令嘉獎表揚等。在管理學看來，追求良好聲譽是經(jīng)營者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕

4、和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識到他的獨特秉性。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。 美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽全球的名著人性的弱點人性的優(yōu)點人性的光輝等，成為圣經(jīng)之后人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是“不要過分批評指責和抱怨”。第二條是“表現(xiàn)真誠的贊揚和欣賞”。 美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。 對于員工不要太吝嗇一些頭銜名號，一些名號頭銜可以換來員工的認可感，從而激勵

5、起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實行“自由職銜制”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長代理”“準”等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“項目專任部長”“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的可以自由加予的頭銜。 但是，也有一些人在極度貧寒的情況下，寫出了千古流傳的著作創(chuàng)造了偉大的發(fā)明提出了偉大的理論等等，比如說我國的數(shù)學家陳景潤，英國的沙士比亞等。 請認真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案） 1榮譽激勵只有在（ ）情況下才能實施。 A當人們低級的需求得到滿足以后 B當人們的最高級需求得到滿足以后 C當人們沒有什么需求以后 D以上說法都不對 正確答案：。2上文說明（ ）。 A人的

6、需求不可以跨越 B人的需求是可以改變的 C人的需求是不可以改變的 D人的需求是可以跨越的 正確答案：。3關(guān)于人類的需求，說法正確的是（ ）。A人類需求必須在滿足了低層需求以后，才有更高層次的需求 B人的需求可以不按照馬斯洛的需要層次論一級一級的逐步滿足 C人類可以不需要生理需求上的滿足 D人類的生理需求是最重要的 正確答案：B。4. 企業(yè)為了提高績效，應(yīng)該提高（ B）。A激勵水平和能力B激勵水平和信任 C激勵水平和獎賞 D激勵水平和方法三 . 小馬在金工車間做了5年調(diào)模工，是技術(shù)最好的，原來的王班長調(diào)升到新廠，小馬就被提拔為班長。小馬要負責管理20臺機器和管理28人的工作。每天小馬都第一個到現(xiàn)

7、場，最后一個離開。小馬最驕傲的是每次調(diào)模工調(diào)不好的機臺，他親自去調(diào)很快就好，班組人員都對他很佩服。 但他覺得管理工作比之前當調(diào)模工時辛苦多了，而且班組的任務(wù)老完成不好，員工每月的工資也不如以前；員工開始有人抱怨馬班長安排任務(wù)不公平；抱怨為什么總是將難做難賺錢的分派給他做。小馬覺得自己沒有不公平，他覺得誰適合做就安排給誰。以前王班長也是這樣安排的，為什么大家就不會抱怨呢？在品質(zhì)判定方面也和員工起摩擦。小馬開始有點動搖，想申請回去做調(diào)模工，工作又上手又省心，事情靠自己就能做好。但小馬還是很珍惜當班長的機會，想當又不知怎樣當好是小馬最煩惱的事。這個班長究竟該怎么當呢？他真覺得有點老虎吃天無從下口了。

8、 請認真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）。1馬班長曾經(jīng)是一名很優(yōu)秀的員工，但升為管理人員后，卻遇到了很多麻煩，造成小馬目前局面的最大原因在于（ ）。 A他沒有實現(xiàn)好角色的轉(zhuǎn)變 B他個人能力不強 C他的員工們不配合他的工作 D他的工作任務(wù)太艱難正確答案：。2下列關(guān)于小馬的說法，不正確的是（ ） A小馬的遭遇，說明管理能力低，是難以勝任班組長這一崗位的 B小馬還沒有理解管理的要義，他還沒理解管理方式是不能生搬硬套的 C小馬的組員沒有責任心，才導致班組任務(wù)完不成，員工工資下降 D小馬需要提高自己的管理技能，掌握一定的分權(quán)授權(quán)技巧 正確答案：。3小馬的遭遇告訴我們，在團隊成員的角色發(fā)生

9、改變時，公司可以通過（C ）讓他們盡快適應(yīng)新的工作。 A領(lǐng)導談話鼓勵 B充分授權(quán) C對他們進行有針對性地培訓 D提高他們的福利待遇 正確答案：。 4面對工作中出現(xiàn)的這些問題，你覺得小馬應(yīng)該（ ）。 A正視自己的不足，加強管理技能的學習 B等待員工習慣自己的領(lǐng)導方式 C向領(lǐng)導訴說工作中的困難，要求調(diào)職位 D就這樣干下去，不理會員工的情緒 正確答案：。案例分析（共10個小題，每題小題2分，共20分）四 .下面是某公司張班長的SWOT分析圖表，請認真閱讀該圖，回答下面的問題。（每題有且僅有一個答案）小張的SWOT分析圖表強項弱項1. 與團隊保持密切聯(lián)系 2. 能夠應(yīng)付壓力 3. 善于承擔責任 4.

10、積極參與團隊的發(fā)展 1. 傾向于承擔過多工作 無法說不 2. 對不能迅速提出新想法的人缺乏耐心 3. 希望昨日事昨日畢 機會 威脅 1. 公司在培訓上投入巨資并讓我們自己決定應(yīng)該學什么 2. 公司熱衷于增強內(nèi)部人員的能力 3. 職能經(jīng)理希望委派給他，她的部分工作，并提高他的能力水平 4. 為團隊尋找愿意承擔責任和非連續(xù)工作的志愿者 1. 和張班長同級的其他人同樣是雄心萬丈，非常希望能得到晉級機會 2. 如果職能經(jīng)理離職，她的繼任者可能對于幫助張班長取得進步不感興趣 1.從上圖中看出，（ ）是小張經(jīng)常做的事。 A.與其它團隊成員關(guān)系不好 B.能夠自己獨立完成各種工作 C.不愿意參加公司組織的培訓

11、活動 D.經(jīng)理經(jīng)常在小張?zhí)貏e忙的時候交給他一些額外的工作,他通常會接受 正確答案： B。2.通過SWOT分析，張班長在自己工作中有很多機會,這些機會可以有利于他（ ）。 A.避免自己的威脅 B.改善公司的績效 C.個人的自身發(fā)展 D.使其他同事順利晉級 正確答案：C。3.對于小張遇到的威脅，他可以通過（ ）減少威脅的程度。 A.及時和新任經(jīng)理進行溝通 B.去其他的崗位 C.離職,去其它的公司 D.與同事們搞好關(guān)系依此抵抗新經(jīng)理的做法正確答案：A。論述題（15分， 600字以上）五. 某數(shù)控裝備企業(yè)主導產(chǎn)品為重型機械，經(jīng)過多年發(fā)展，企業(yè)獲得了良好的經(jīng)濟效益。然而，2007年底，企業(yè)遭遇了大規(guī)模的

12、作業(yè)人員流失。據(jù)調(diào)查，該企業(yè)作業(yè)人員流失率幾乎是行業(yè)平均值的2.5倍，有時，甚至高達作業(yè)人員總數(shù)的50%，使企業(yè)蒙受重大損失。 對此，企業(yè)人力資源部門立即著手追蹤調(diào)查，了解作業(yè)人員離職的原因。調(diào)查顯示，造成作業(yè)人員流失的主要原因是工作量過高和工資過低。于是，企業(yè)采用緩解工作壓力的新方案并盡可能調(diào)高了工資。然而，新方案并未取得預(yù)期效果，企業(yè)員工流失率仍保持在較高的水平。 經(jīng)過進一步的調(diào)查和分析，企業(yè)管理者驚訝地發(fā)現(xiàn)，除了壓力過大和工資水平較低之外，很多作業(yè)人員選擇離職是因為他們感覺公司沒有提供良好的晉升機制，使其無法實現(xiàn)自己職業(yè)生涯規(guī)劃的目標。 經(jīng)過商討，企業(yè)管理層作出了如下三項決定：（1）關(guān)注

13、業(yè)績突出的普通作業(yè)人員.班組長.線長等，強調(diào)晉升和職業(yè)發(fā)展機會；（2）向作業(yè)人員介紹發(fā)展規(guī)劃，為作業(yè)人員設(shè)計職業(yè)道路；（3）實行輪崗制度，幫助優(yōu)秀的作業(yè)人員提高技術(shù)，豐富經(jīng)驗。 企業(yè)的3項決定實施以后，僅用不到一年時間，員工流失率就降低了30%，企業(yè)重新獲得持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的動力。1.下列關(guān)于員工流失率分析的說法，錯誤是（ ） A.員工之所以流失，是因為工作量太大和工資過低 B.是沒有良好的晉升機制 C.是因為工作量太大.工資過低 D.員工素質(zhì)太低，這山看著那山高 正確答案：D。2.下列關(guān)于第一次采用的方法沒有見效的原因，正確的是（ ） A.工資加多了，沒晉升也可以 B.主要是工資加的不夠，工資加

14、夠了，即使勞累些也可以； C.人參加工作固然為了收入多，工作省力，更重要是能不斷得到提升 D.在現(xiàn)代社會，減壓很重要，不增加工資，緩解壓力也可以 正確答案：C。3.下列關(guān)于晉升和職業(yè)發(fā)展機會的說法，正確的是（ ） A.對普通員工.班組長和線長和作業(yè)優(yōu)秀人員等都有晉升機制，是全面調(diào)動積極性的好做法。 B.只要對班組長和線長制定晉升機制就可以了 C.不可能都得到晉升，就像長跑，最后只有幾名能得到名次 D.將班組長的積極性調(diào)動起來是最重要的，其他人不必考慮太多 正確答案：A。案例分析（共10個小題，每題小題2分，共20分）六 . 某公司銷售部門就目前銷售業(yè)績不佳的問題召開了一次會議，會議參加人員是各

15、個團隊領(lǐng)導和員工代表，部門領(lǐng)導張經(jīng)理為這次會議的主持人。張經(jīng)理讓會議準備人員把會議的時間、地點提前告訴了參加人員，并對會議上要討論的問題提前發(fā)送給他們，讓他們準備會議發(fā)言，提出自己的觀點和建議。但是事實上會議的召開并不是那么順利，首先會議開始的時間到了，參加人員并沒有到齊，會議大概開始了10分鐘以后，小王才到會場。會議進行一半的時候，有的人員將自己感興趣的話題提了出來，大家討論起了現(xiàn)在政府機構(gòu)減員的事情。為了把大家的注意力拉回會議的主題上來，張經(jīng)理讓員工小李對目前銷售情況提出自己的建議，小李本來就是一個擅長演講的人，他滔滔不絕的講起來，并沒有考慮其他員工的感受，有的員工對他的建議并不贊同，有些

16、人開始交頭接耳地低聲說起來。這時員工小張針對他的意見提出了自己的看法，兩人的看法不同，爭論變成了爭吵。在這種情況下，張經(jīng)理該怎么辦呢？ 請認真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）1、（ ）不是會議籌備應(yīng)該考慮的。 A、會議目的 B、溝通對象 C、時間安排 D、參會人員的動機 正確答案：D。2、該會議進行過程中沒出現(xiàn)的問題有（ ）。 A、偏離正題 B、獨霸會場 C、爭論 D、啞場 正確答案：C。3、會議主持人在會議中的作用是（ ）。 A、組織、協(xié)調(diào) B、不需要作為 C、監(jiān)督、考察 D、指揮、命令 正確答案：A。案例分析（共10個小題，每題小題2分，共20分）七. 實戰(zhàn)方式是海爾培訓的

17、一大特點。比如海爾集團常務(wù)副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。一進廠，企業(yè)沒有給他出校門進廠門的適應(yīng)機會，因為時間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔，從國產(chǎn)化、引進辦，后又到進出口公司的一把手，領(lǐng)導們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗。在較短的時間內(nèi)他成熟了，擔起了一個大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績突出，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業(yè)，這個企業(yè)的主

18、要癥結(jié)是：虧損、困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁，也因此成為海爾吃休克魚的典型，被美國哈佛大學收入其工商管理案例庫。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被海爾人譽為你給他一塊沙漠、他還給你一座花園的好干部。 請認真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）1、海爾集團比較重視（ ）。 A、員工取得的業(yè)績 B、員工的發(fā)展 C、集團的利潤 D、人員的調(diào)整 2、海爾集團讓柴永林到一線去鍛煉，邊干邊學，說明海爾集團鍛煉員工時，會讓團隊成員首先從（ ）階段開始學習。 A、理論化 B、反思 C、獲得經(jīng)驗 D、應(yīng)用3、某人以前

19、上下班總是坐班車回家，從來不看路邊的標志，一直閉著眼睡到家，一天他買了車自己開車上班，竟然不知道怎么走了。這個人與海爾集團的柴永林的經(jīng)歷相比，說明在員工培訓時（ ）。 A、要檢驗他們的知識背景和個人的意愿程度 B、不一定要讓他們在學習過程中表現(xiàn)的出色，一定要注重他們的學習結(jié)果 C、不要讓學習者作為旁觀者，讓他們主動參與到學習過程或?qū)嵺`活動中去 D、不要讓他們有絲毫的懈怠，一定要讓他們的神經(jīng)繃緊4、柴永林在海爾集團急需人才的時候，擔當起了很多重任，但是他并沒有被困難嚇倒，這種情況說明個人的發(fā)展必須（ ）。 A、與團隊發(fā)展的目標一致 B、符合大多數(shù)人的習慣 C、高于團隊的發(fā)展 D、有高層管理人員的

20、支持案例分析（共10個小題，每題小題2分，共20分）二、 班組長如何進行績效評估反饋 樓層主管小張小張是一家酒店的樓層服務(wù)主管。樓層服務(wù)員工的工作周期相對于酒店其它部門員工工作相對較短，他們是以月為考核周期并兌現(xiàn)獎金的。小張對班組員工的績效考核情況如下所述。計劃。每月初，小張都根據(jù)上級要求，帶領(lǐng)下屬共同制定當月工作任務(wù)，并及考核指標及其目標值。小張給每個員工的指令都是清晰、可考量、有挑戰(zhàn)性以及結(jié)果導向。跟蹤。平時，小張每天早晨都召開班前會。他會定期或不定期在自己負責的樓層，觀察和記錄員工的工作情況，檢查相關(guān)報表，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏；發(fā)現(xiàn)員工有好的方法或創(chuàng)意及時與大家分享。新員工來了，他會及時進行

21、上崗培訓，并在之后安排師傅帶，必要情況下他也親自示范。所有員工的工作熱情都被他調(diào)動起來了，大家對他的一致評價是身先士卒。他的工作日記本上密密麻麻記錄著每個員工的工作狀況，員工們戲稱為“變天帳”。小張也是個果斷的人，他發(fā)現(xiàn)給某個員工屢次培訓、輔導之后，員工的工作態(tài)度依然無改進，他當機立斷，請示上級經(jīng)理會同人事部辭退了該員工。大家對他的評價是“一碗水端得平”。小張帶出來的隊伍在酒店里是出了名的有戰(zhàn)斗力的，兩年來零客戶投訴，審計無發(fā)現(xiàn)或糾正要求，而且為酒店輸送了三名樓層主管?？己恕Ｔ碌?，小張會拿出先前確定的工作計劃表、員工工作記錄及報告，按照公司相應(yīng)的規(guī)章和程序?qū)T工進行考評，與每個員工進行半小時的

22、面談，對員工以往的工作予以總結(jié)，同時設(shè)定下個月的工作任務(wù)。小張準備充分、面談得法，大家并沒有把這當成是單純的例行公事，而是視之為難得的提高自己的機會。兌現(xiàn)獎懲。員工的打分涉及到獎金的多少，是每個員工的切身利益。但小張堅持以目標設(shè)定和員工客觀業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，員工心服口服。小張最近已經(jīng)被提升為客戶服務(wù)部副經(jīng)理，負責所有的樓層服務(wù)。(一)請認真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）1.下列關(guān)于考核計劃設(shè)置的說法錯誤的是 （C） A.小張在制定月計劃目標時，很好地領(lǐng)悟上級經(jīng)理的指示精神，這樣可保證員工工作計劃的設(shè)置不偏離部門工作目標 B.小張在制定月計劃目標時，能“帶領(lǐng)下屬共同制定當月工作任務(wù)”

23、，注重員工的參與，這一做法能激發(fā)員工在目標實施過程中的自覺性、主動性、積極性 C. 小張在制定月工作計劃時，考慮部門經(jīng)理的工作布置，又要求員工共同參與計劃的設(shè)置，在實際工作中上級任務(wù)和下屬的需求是難以協(xié)調(diào)、難以實行的。這是一種理想情況，在現(xiàn)實中是不存在的 D.小張在制訂員工工作目標時，依據(jù)SMART原則進行操作2.下列關(guān)于考核跟蹤的說法錯誤的是（A） A.小張在工作中沒有運用關(guān)鍵事件法 B.小張在工作中記錄員工在工作活動中表現(xiàn)出來的突出行為，這些記錄能作為績效考核時為員工打分的依據(jù) C.小張的“變天賬”，是考核跟蹤的常用方法之一D.小張注重對員工業(yè)務(wù)技能的培訓，這也是班組長的職責之一3.下列關(guān)

24、于考核過程操作的說法錯誤的是（D） A.月初的工作計劃表、員工記錄和報告等都是小張對員工進行考核的依據(jù)，這說明，小張盡量使考核客觀、可測量 B.員工沒有把面談當成是單純的例行公事，而是視之為難得的提高自己的機會，說明小張在面談前做足了功課，其面談對員工確實有推進作用，而不是表面文章 C.員工不把面談當成是單純的例行公事，也從一個側(cè)面說明小張的面談是誠懇的，其面談內(nèi)容、技巧都是為員工所認可的 D.績效考核面談，對班組長來講是吃力不討好的活，怎么做員工都會有意見4.下列關(guān)于考核結(jié)果兌現(xiàn)的說法錯誤的是（C） A.小張注重考核結(jié)果和員工激勵措施的有效銜接，這是促使其考核不流于形式的重要保證之一，同時也

25、能有效地解決員工流失問題。B.屢次培訓、輔導，工作態(tài)度依然沒有改進的員工，屬于無法改善之列。小張對待這樣的員工，選擇解雇，是正確的做法。C.小張解雇員工，是不可提倡的做法，管理應(yīng)以人為本 D.對于可以提升的員工，小張應(yīng)制定開發(fā)計劃，并與其討論職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并共同制定新的崗位教育及職業(yè)發(fā)展方面的行動計劃。5.下列關(guān)于SMART原則的說法錯誤的是（D） A.工作目標是準確界定的，組員對要達到的目標要明確而清晰B.工作目標是可測量、可評價的 C.不是所有工作目標都適合采用組員參與制定這一原則的，有些目標，員工只要執(zhí)行就可以了 D.為工作目標設(shè)定具體的完成時間，要求其必須在既定時間內(nèi)完成，是不符合現(xiàn)代

26、以為為本的管理理念的6.下列關(guān)于績效面談的說法錯誤的是（D） A.談話內(nèi)容要客觀、可考核，直接而具體。如：缺勤、遲到、顧客投訴、任務(wù)或計劃的按時完成情況、差錯率、庫存水平、訂貨處理等 B.不要直接指責被面談?wù)?。如，不要說“你太沒有成本意識了”，可以說，“一般來說，庫存率應(yīng)保持在10%以下”“下班應(yīng)關(guān)閉水電”C.鼓勵被面談?wù)叨嗾f話?？啥嗵嵋恍╅_放型的問題D.班組長應(yīng)防止組員負面反饋，以免損害班組長本人的權(quán)威性7.下列關(guān)于績效考核目的的說法錯誤的是（B） A.員工的績效達成水平，是決定其獎懲、獎金分配、提薪、調(diào)職、晉升的重要依據(jù)B.班組績效好，說明班組長工作做的好，重點表彰獎勵班組長就可以了 C.

27、獎懲只是強化考核功能的手段D.班組員工的績效可以從一個側(cè)面反映班組長的工作績效三、如何與上級溝通 張班長的煩惱張班長最近非常郁悶。事情起源于部門下半年的任務(wù)安排在任務(wù)指標上，張班長和李經(jīng)理的意見相差甚遠。張班長認為李經(jīng)理提出的指標太高，他們班組絕對不可能完成，雖然，張班長反復地向李經(jīng)理解釋理由，但李經(jīng)理絲毫不考慮他的意見。百般無奈之下，張班長違心地表示同意，因為李經(jīng)理的態(tài)度非常堅決。但是，班組成員因為任務(wù)過重，開始對張班長很不滿，抱怨迭起，導致他的工作不能正常開展；同時，張班長因?qū)罱?jīng)理的看法有了改變，不再和她交流班組中的問題，也不向她尋求幫助和支持。張班長非?？鄲溃I劃是否離開這個部門或者跳

28、槽到其他公司。請認真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）1.從案例可以推測，李經(jīng)理的領(lǐng)導方式最可能是（C）。A.授權(quán) B.說服 C.命令 D.協(xié)商2.下列關(guān)于李經(jīng)理的說法，不正確的是（A）。A.張班長同意了李經(jīng)理的決定，李經(jīng)理達到了自己的溝通目的，說明她的溝通能力較強B.李經(jīng)理應(yīng)接受管理技能與領(lǐng)導能力提高等方面的培訓C.李經(jīng)理應(yīng)認識到把業(yè)務(wù)指標分配給下屬，只是一個開始，她還要確保下屬圓滿完成任務(wù)D.李經(jīng)理是一個不合格的管理者3.下列關(guān)于張班長的說法，不正確的是（D）A.張班長本人的溝通能力和管理技能有待提高B.最終導致任務(wù)過重，導致班組員工抱怨迭起。固然有李經(jīng)理的過失，張班長不積極

29、采取措施，也難辭失職之咎C.從案例可以看出，張班長處理問題的方式不是一個合格的班組長應(yīng)有的做法，說明張班長距離成熟的領(lǐng)導者尚有一段距離 D.上級經(jīng)理不支持，班組員工不配合，致使張班長工作難以正常開展，甚至考慮跳槽。造成這樣的結(jié)果，責任應(yīng)該由李經(jīng)理承擔，與張班長關(guān)系不大四、輕松管理之道 子賤治亶的啟示孔子的學生子賤奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民業(yè)興旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治理好。于是他請教子賤：“為什么您能治理得這么好？”子賤回答說：“您只靠自己的力量去做事，所以十分辛苦

30、；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)。” 請認真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）1.從上文可知，子賤的領(lǐng)導方式是（B）。A.命令 B.授權(quán) C.說服 D.參與2.子賤的管理非常成功，他的成功最重要的原因是他（A）A.知人善任 B.踏實肯干 C.善于計劃 D.勤奮認真 3.子賤的例子發(fā)人深思，充分說明了一個好的管理者需要（B）。A.勤勞肯干 B.信任下屬 C.事必躬親 D.以身作則 六、傾聽的技巧與原則 本田宗一郎的啟示本田宗一郎被譽為20世紀最杰出的管理者。在他的管理經(jīng)歷中，有一件事讓他終身難忘。有一次，來自美國的技術(shù)骨干羅伯特來找本田，當時本田正在自己的辦公室休息。羅伯特高興地

31、把花費了一年心血設(shè)計出來的新車型拿來給本田看：“總經(jīng)理您看，這個車型太棒了，上市后絕對會受到消費者的青睞！” 羅伯特看了看本田，話還沒說完就收起了圖紙。此時正在閉目養(yǎng)神的本田覺得不對勁，急忙抬起頭叫了聲羅伯特，可是羅伯特頭也不回地走出了總經(jīng)理辦公室。第二天，本田為了弄清事情原委親自邀請羅伯特喝茶。羅伯特見到本田后第一句話就是：“尊敬的總經(jīng)理閣下，我已經(jīng)買了返回美國的機票，謝謝您這兩年對我的照顧?！薄鞍?？這是為什么？”羅伯特看著本田的滿臉真誠，便坦言相告：“我離開您的原因是由于您沒有自始至終聽我講話。就在我拿出我的設(shè)計前，我提到這個車型的設(shè)計很棒，而且還提到車型的上市前景。我是以它為榮的，但是您

32、當時卻沒有任何反應(yīng)，而且還低著頭閉著眼睛在休息，我于是就改變主意了！”后來，羅伯特拿著自己的設(shè)計到了福特汽車公司，福特公司決定投產(chǎn)這個新車型。新車上市給本田公司帶來了不小的沖擊。請認真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）1.案例中，羅伯特頭也不回地走出了本田的辦公室，他這樣做是因為（A）。 A.他覺得自己沒有受到尊重 B.他不習慣本田的領(lǐng)導方式 C.他對本田的管理很不滿意 D.兩人的溝通出現(xiàn)了問題2.羅伯特事件說明，領(lǐng)導者在和員工交談時應(yīng)（C）。 A.仔細觀察 B.心平氣和 C.認真傾聽 D.居高臨下3.案例中羅伯特和本田之間的溝通障礙主要產(chǎn)生在溝通環(huán)節(jié)中的（D ）。A.發(fā)送者：羅

33、伯特 B.傳送過程 C.傳送方法 D.接受者：本田 4.下列關(guān)于本田的說法，錯誤的是（B ）。 A.本田雖然閉目養(yǎng)神，但也在聽羅伯特講話。但本田這樣的傾聽方式，極大地打擊了羅伯特的積極性B.本田作為管理者，工作繁重，采取這樣傾聽方式應(yīng)該得到理解C.“第二天，本田為了弄清事情原委親自邀請羅伯特喝茶”，表明本田尚不明白羅伯特為何離開，說明其溝通能力確實有待提高D.本田應(yīng)該接受溝通能力的學習，有針對性地提高其傾聽技能與技巧 案例 10道 （4道模擬）1. 我從來沒有做工作記錄的習慣。工作上的事情總是一件完了接著一件，整日里忙忙碌碌。我們的經(jīng)理也要求我們只要一直在忙工作就行，從來沒有人思考過如何提高工

34、作效率的問題。這樣的狀況持續(xù)了好久，直到不久之前新來的老總提出提高工作效率的問題。他要求大家都把自己在工作中做的所有事情記錄下來，記錄在一個被他稱做“活動跟蹤表”的表格中。在做完這樣的一個記錄之后，我重新閱讀了一遍活動跟蹤表，結(jié)果我有一個很吃驚的發(fā)現(xiàn)。 序號時間活動工作分析（有效/無效）工作優(yōu)先級別（A/B/C/D）工作側(cè)重點（團隊/員工/任務(wù)）8：00-8：10收拾衛(wèi)生C8：10-8：20上網(wǎng)瀏覽D8：20-8：30一天工作計劃有效A8：30-8：40給客戶發(fā)郵件有效A8：40-8：50召開部門臨時會議A8：50-9：00接朋友來電D9：00-9：15繼續(xù)給客戶發(fā)郵件有效A9：15-9：20

35、喝水、上廁所D9：20-10：00分析客戶投訴意見有效C10：00-10：20和同事聊天D10：20-10：50與客戶電話溝通有效B10：50-11：10幫助同事準備會議材料A11：10-11：30與客戶電話溝通有效B11：30-11：50準備臨時會議材料有效A11：50-12：00打電話處理私事C請認真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）（1） “我”某天上午的時間利用效率只有（A）。A 60% B 40% C 80% D 20% （2） 如果“我”作為一個部門領(lǐng)導在10：50-11：10之間，幫助同事準備會議材料。這說明“我”（B）。A團隊領(lǐng)導對團隊成員的負責 B分不清事情的輕

36、重緩急，事必躬親 C工作細心、認真 D缺乏工作的靈活性 （3） 根據(jù)工作優(yōu)先級，優(yōu)先級最高的工作屬于（D）。A 不重要也不緊迫B 重要但不緊迫 C 不重要但緊迫 D 重要并且緊迫 （4） 下列說法能夠幫助“我”提高工作效率的是（D）。A 為重要的工作選擇最佳時間 B 不接電話以避免打擾 C 預(yù)見并及時處理問題 D 以上答案都正確 （5） 活動跟蹤表的好處是（D）。A 能夠完美地完成工作 B 能夠查清問題的主要負責人 C 能夠辨別出人們不同的工作方式 D 有助于找到問題的細節(jié)所在，提高利用時間的效率2. 張班長對新辦公室里的桌椅和電腦的配備情況很不滿意。在椅子前面就那么一小點地方剛剛能放下一塊鍵

37、盤，顯示屏放在一側(cè)。要是不打算用它來干活還可以，但一旦往里輸入信息就會覺得非常不方便。他覺得這是有關(guān)健康與安全的問題。向經(jīng)理反映，可是沒起任何作用。 在最近這三個月，張班長的班組里有三個人因為頸椎疾病而辭職。客戶投訴不斷，為了應(yīng)付，只得臨時找?guī)讉€人干工作。張班長覺得是徹底解決問題的時候了。張班長知道，如果能夠證實桌椅是問題的根源，如果能夠證實更換新的辦公桌會減少帶來的損失，領(lǐng)導就會采納他的意見。張班長不懂如何做成本效益分析。他利用常識，計算了這三個月使用臨時工的費用，然后研究和計算了購買新的辦公桌的費用。向上級經(jīng)理提出購買新辦公桌比雇用臨時工的費用要低。兩個星期之后，大功告成！ 請認真閱讀案例

38、，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）（1） 張班長談判取得成功的基礎(chǔ)是（C）。A. 團隊人員的辭職B客戶的投訴 C 用事實和數(shù)據(jù)說話 D 更換桌椅的成本高 （2） 該次溝通的結(jié)果屬于（B）。A. 兩敗 B 雙贏 C 贏/輸 D 無法確定 （3） 如果溝通過程中發(fā)生對自己預(yù)設(shè)結(jié)果產(chǎn)生不利的情況，正確的做法是（A）。A 認真研究所有對你有用的事實 B用事例和數(shù)據(jù)說明解決方案對雙方的益處 C 做出成本效益分析 D 以上答案都不對 3. 羅先生想通過讓團隊成員輪流主持團隊會議的方法來培養(yǎng)團隊成員的能力。他知道小吳對這個想法并不太積極，因為小吳在有機會這樣做的時候沒有主動去做。從經(jīng)驗中羅先生還得知，

39、小吳能夠讓團隊恪守議事日程，說明他已經(jīng)具備了主持會議的基本技能。羅先生斷定小吳有中等的能力和低的情愿程度。在這個基礎(chǔ)上，羅先生決定說服小吳接受他的想法。小吳接受了。在后來的一次會議上，小吳采用了在每個議題結(jié)束后做總結(jié)的方式，還說要對每個會議進行計劃和審查。羅先生給予小吳很高的支持。對于蘇小姐，羅先生則需要使用不同的領(lǐng)導方式。蘇小姐非常熱情，但是羅先生從她雜亂無章的論點，就能知道讓她主持任何會議可能都將是一場災(zāi)難。羅先生覺得他需要首先使用指令的方式讓蘇小姐注意一下她的論點。羅先生說他希望蘇小姐能把她的論點集中在會議上，而蘇小姐立刻表現(xiàn)出接受的態(tài)度。羅先生表揚蘇小姐對自己的工作負責，他很快就看到了

40、蘇小姐的進步，并與蘇小姐達成了主持她的第一個會議的協(xié)議。請認真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）（1） 羅先生對小吳采用的領(lǐng)導方式是（B ）的領(lǐng)導方式。A. 授權(quán) B協(xié)商 C 命令 D 參與 （2） 羅先生對蘇小姐采用（A ）的領(lǐng)導方式，才能最終達成主持第一個會議的協(xié)議。A. 命令 B協(xié)商 C說服 D參與 （3） 如果說羅先生作為團隊領(lǐng)導者，他在團隊中經(jīng)常扮演很多角色，在這里羅先生的角色主要是（B ）。A. 計劃工作 B培養(yǎng)團隊成員 C 對團隊下達工作指令 D讓團隊知情 4. 有一個媽媽把一個橙子給了鄰居的兩個孩子。這兩個孩子便討論起來如何分這個橙子。兩個人吵來吵去，最終達成了一

41、致意見，由一個孩子負責切橙子，而另一個孩子選橙子。結(jié)果，這兩個孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。第一個孩子把半個橙子拿到家，把皮剝掉扔進了垃圾桶，把果肉放到果汁機上打果汁喝。另一個孩子回到家把果肉挖掉扔進了垃圾桶，把橙子皮留下來磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻未物盡其用。這說明，他們在事先并未做好溝通，也就是兩個孩子并沒有申明各自利益所在。沒有事先申明價值導致了雙方盲目追求形式上和立場上的公平，結(jié)果，雙方各自的利益并未在談判中達到最大化。試想，兩個孩子充分交流各自所需，或許會有多個

42、方案和情況出現(xiàn)?？赡艿囊环N情況，就是遵循上述情形，兩個孩子想辦法將皮和果肉分開，一個拿到果肉去喝汁，另一個拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能經(jīng)過溝通后是另外的情況，恰恰有一個孩子既想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。這時，如何能創(chuàng)造價值就非常重要了。結(jié)果，想要整個橙子的孩子提議可以將其他的問題拿出來一塊談。他說：“如果把這個橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了”。其實，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不讓他吃糖了。另一個孩子想了一想，很快就答應(yīng)了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢，準備買糖還債。這次他可以用這五塊錢去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。請認真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）

43、（1） 有很多情況需要通過溝通使別人接受某個方案或就某些目標同別人進行商討，這些溝通的方式都屬于廣泛意義上的（ C）。A. 交流 B合作 C談判 D協(xié)商 （2） 兩個孩子用棒棒糖交換橙子的結(jié)果是一種（ A）的結(jié)果。A. 雙贏 B欠棒棒糖的孩子贏了 C獲得整個橙子的孩子贏了 D無法判斷 （3） （ A）是溝通的最佳結(jié)果。A 能夠最大程度的滿足雙方的利益B能夠滿足自己的最大利益 C使對方獲得的利益最大 D使對方獲得的利益最少 （4） 一個成功的溝通不應(yīng)該是（B ）。A與對方充分交流 B堅守自己的立場，不能有任何的讓步 C創(chuàng)造各種新的解決方案 D用較小的讓步換取最大的利益 5. 許先生剛為一家大石油

44、公司做完一個工程師離職率的原因調(diào)查項目。報告和最后建議下星期可以完成。許先生很滿意，他認為項目的成功在于管理層同意向員工公開報告和建議書。員工們將這看成管理層正花大力氣來解決他們所面臨的問題，因而與許先生緊密合作。而當許先生向該公司負責人事的副總裁陳方匯報提交報告的日期和向員工分發(fā)報告的事宜時，陳方說不能按計劃公開報告，只能公開兩頁的概要。許先生感到不安，因為他已經(jīng)告訴員工報告將公開，他提醒陳方以前的諾言并詢問改變決定的原因是什么。陳方說這個項目的花費已經(jīng)大大超出了預(yù)算，應(yīng)該節(jié)約經(jīng)費，不必要復印這么多的報告。許先生不知如何回答，只好中止了談話，答應(yīng)以后再聯(lián)系。許先生思考了一下他的選擇方案。他可

45、以設(shè)法說服陳方不顧預(yù)算成本而公開報告，但知道這不太可能。他也可以不顧陳方的禁止而直接把報告交給員工。他也考慮找公司中另一個比陳方職位高的人，讓這個人同意公開報告。許先生向自己公司的主管通報了情況，主管讓他把這件事帶到明天的業(yè)務(wù)會議上來解決。同時告訴他公司目前正在同這個石油公司談另一項咨詢業(yè)務(wù)，讓許先生考慮一下在與陳方相處的這種情況下是否該接這一業(yè)務(wù)。根據(jù)以上案例，回答以下問題。 （1） 許先生在進行調(diào)查的過程中，與該公司員工緊密合作，進行溝通。許先生的這種做法的主要目的是（ C）。A. 發(fā)送信息 B搞好關(guān)系 C獲取信息 D 影響公司決策 （2） 許先生在進行調(diào)查時，他的主要溝通對象應(yīng)該是（ D

46、）。A. 公司高層人員 B副總裁陳方 C離職的工程師 D員工 （3） 溝通的過程一般包括三個環(huán)節(jié)，而許先生將有關(guān)的報告提交給陳方時，兩者的溝通產(chǎn)生了障礙，那么這個障礙在于溝通的（ A）環(huán)節(jié)。A. 接收者 B發(fā)送者 C傳送過程 D信息內(nèi)容 （4） 如果許先生讓陳方接受自己的觀點，下列做法不妥的是（C）。A使觀點合乎邏輯B建立友善良好的關(guān)系 C追問陳方不公開報告的理由 D使講述的內(nèi)容與對方密切相關(guān) （5） 許先生在這種情況下是否接受另一項咨詢業(yè)務(wù)，說法正確的是（ D）。A因為該企業(yè)管理人員無法溝通，所以不接受 B因為員工們接受許先生的調(diào)查，所以應(yīng)該接受 C只要與陳方在做進一步的溝通，事情就會解決，

47、所以應(yīng)該接受 D到底接不接受，要看雙方的協(xié)調(diào)程度，只要對雙方都有利，那么新的咨詢業(yè)務(wù)應(yīng)該接著做下去。 6. 資料1、幾個月之前，李明曾參加過一次培訓，學習如何主持會議以及如何使會議更為有效。盡管他喜歡那個課程，但卻覺得對他的工作沒有用處。上個月，李明作為陪審團主席參加一個很棘手的案件審理工作，在審理過程中，證人的證詞互相矛盾，陪審團成員意見很不統(tǒng)一。李明的職責之一是主持陪審團的討論。在陪審團的房間中，他過去參加過的培訓課程突然出現(xiàn)在腦海里。結(jié)果，在陪審團討論的兩天中，他幾乎用遍了那次培訓中學到的各種技巧。從此以后，他一直在工作中使用這些方法，他認為這個課程對他來說簡直是太重要了。資料2、王班長

48、兩年前曾參加過一次培訓，他覺得那次培訓沒有給他任何效幫助，所以很久以來，他不參加任何的培訓。況且他認為他自己每天都很忙，根本無暇關(guān)注這些。新的技術(shù)出現(xiàn)了，他認為他現(xiàn)在根本就用不著，等以后再說。隨著時間的流逝，小王發(fā)現(xiàn)自己的工作效率越來越低，他還驚奇的發(fā)現(xiàn)一些新員工的工作能力與他的工作能力差不多，甚至超過了他。這讓他很不解，這是為什么呢？請認真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）（1） 資料1中的情況說明（ D）。A培訓對于提高人的能力是沒有用的 B學習與培訓是沒有相互關(guān)聯(lián)的 C 要用到學到的知識，必須要有一定的機會 D 只有將學到的知識運用到工作中，學習才具有意義 （2） 在資料2

49、中造成王班長現(xiàn)在這種狀況的根本原因是（ C）。A 他根本沒有時間學習 B 新員工的技能都比老員工強 C他認為培訓對他來說沒有任何效果 D 新員工虛心學習 (3)小王兩年前參加的一次培訓沒有取得好的效果，導致他認為培訓沒有實際意義。這種情況屬于個人學習和發(fā)展的障礙，通常被稱為（C）。A 缺乏自信 B 不良的學習經(jīng)歷 C 習慣以往的方式D工作無穩(wěn)定感 降低流失率 某數(shù)控裝備企業(yè)主導產(chǎn)品為重型機械，經(jīng)過多年發(fā)展，企業(yè)獲得了良好的經(jīng)濟效益。然而，2007年底，企業(yè)遭遇了大規(guī)模的作業(yè)人員流失。據(jù)調(diào)查，該企業(yè)作業(yè)人員流失率幾乎是行業(yè)平均值的2.5倍，有時，甚至高達作業(yè)人員總數(shù)的50%，使企業(yè)蒙受重大損失。

50、對此，企業(yè)人力資源部門立即著手追蹤調(diào)查，了解作業(yè)人員離職的原因。調(diào)查顯示，造成作業(yè)人員流失的主要原因是工作量過高和工資過低。于是，企業(yè)采用緩解工作壓力的新方案并盡可能調(diào)高了工資。然而，新方案并未取得預(yù)期效果，企業(yè)員工流失率仍保持在較高的水平。經(jīng)過進一步的調(diào)查和分析，企業(yè)管理者驚訝地發(fā)現(xiàn)，除了壓力過大和工資水平較低之外，很多作業(yè)人員選擇離職是因為他們感覺公司沒有提供良好的晉升機制，使其無法實現(xiàn)自己職業(yè)生涯規(guī)劃的目標。 經(jīng)過商討，企業(yè)管理層作出了如下三項決定.（1）關(guān)注業(yè)績突出的普通作業(yè)人員、班組長、線長等，強調(diào)晉升和職業(yè)發(fā)展機會；（2）向作業(yè)人員介紹發(fā)展規(guī)劃，為作業(yè)人員設(shè)計職業(yè)道路；（3）實行輪

51、崗制度，幫助優(yōu)秀的作業(yè)人員提高技術(shù)，豐富經(jīng)驗。企業(yè)的3項決定實施以后，僅用不到一年時間，員工流失率就降低了30%，企業(yè)重新獲得持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的動力。問題.1、下列關(guān)于員工流失率分析的說法，錯誤是（D） A.員工之所以流失，是因為工作量太大和工資過低B；是沒有良好的晉升機制C.是因為工作量太大、工資過低D.員工素質(zhì)太低，這山看著那山高2、下列關(guān)于第一次采用的方法沒有見效的原因，正確的是（ C） A.工資加多了，沒晉升也可以 B: 主要是工資加的不夠，工資加夠了，即使勞累些也可以；C；人參加工作固然為了收入多，工作省力，更重要是能不斷得到提升D.在現(xiàn)代社會，減壓很重要，不增加工資，緩解壓力也可以3、

52、下列關(guān)于晉升和職業(yè)發(fā)展機會的說法，正確的是（A ） A.對普通員工、班組長和線長和作業(yè)優(yōu)秀人員等都有晉升機制，是全面調(diào)動積極性的好做法。B.只要對班組長和線長制定晉升機制就可以了C.不可能都得到晉升，就像長跑，最后只有幾名能得到名次D.將班組長的積極性調(diào)動起來是最重要的，其他人不必考慮太多趙班長該怎么辦 趙林德是某汽車零件車間的班組長，一個月前，他為了搞好生產(chǎn)，提高員工積極性，就在現(xiàn)場進行調(diào)查。他發(fā)現(xiàn)工人勞動積極性不高，主要原因是獎金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)只有十幾只零件。趙林德和車間主任商量后，決定搞個定額獎勵試點，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標準，超過20只零件后

53、，每生產(chǎn)一只零件獎勵0.5元。這樣，全班二十三個人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來，工人的獎金額大幅度上升，遠遠超過其他班、使其他車間的工人十分不滿。于是他們修改了獎勵標準，將生產(chǎn)定額升高，每天超過30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵0.5元，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維護在33只左右，最多的人不超過35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個半小時左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。他不知道如何進一步來調(diào)動工人的積極性了。分析.趙林德在激勵員工時有哪些不妥之處，該如何改正？1、下列關(guān)于獎金改革的說法，錯誤是（ D） A.這說明了兩個問題，員工中蘊藏了很大的積極性沒有發(fā)揮出來，過去勞動報酬不合理B.說明作為企業(yè)經(jīng)濟核算的基礎(chǔ)勞動定額不準，和實際差別太大 C.其它班組也有這種情況，所以一石激起千層浪，其它班組不滿意D.改革難啊，一動不如一靜，要慎之又慎2、下列關(guān)于趙班長推行