人力資源管理第4章人力資源規(guī)劃

1、 任務(wù)一 預(yù)測人力資源需求 【知識目標(biāo)知識目標(biāo)】 了解人力資源規(guī)劃的含義與作用 掌握人力資源需求預(yù)測的方法【技能目標(biāo)技能目標(biāo)】 能夠進(jìn)行人力資源需求預(yù)測 任務(wù)一 任務(wù)引入案例：案例： 人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化（一）人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化（一） PS公司是一家通信設(shè)備生產(chǎn)廠，主要生產(chǎn)電話機(jī)、傳真機(jī)和手機(jī)等通信產(chǎn)品。在2007年年終的經(jīng)理會議上，銷售部經(jīng)理胡軍說：“我有一個好消息，我們的一個大客戶將給我們一個額外的大訂單，訂單要求生產(chǎn)10萬套型號為MP101的手機(jī)產(chǎn)品。但是我們必須在一年內(nèi)完成，而不是兩年完成。我告訴客戶我們能夠做到?！?任務(wù)一 任務(wù)引入 此時，生產(chǎn)部

2、經(jīng)理張健提出一個現(xiàn)實(shí)的問題：“據(jù)我所知，我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求的期限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們要求的產(chǎn)品。因?yàn)槲也恢佬略黾拥纳a(chǎn)任務(wù)需要增加多少生產(chǎn)人員?！比肆Y源部經(jīng)理黃華說：“我們需要到社會上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的工人，還需要逐步對我們現(xiàn)有工人進(jìn)行培訓(xùn)，同時為了保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行，還需要補(bǔ)充各部門的管理人員和輔助人員。我認(rèn)為我們應(yīng)該對這一項目再進(jìn)行一些詳細(xì)人力資源情況分析。”會議中，總經(jīng)理要求人力資源部經(jīng)理黃華盡快收集相關(guān)資料，并對該項目進(jìn)行詳細(xì)的分析。 任務(wù)一 任務(wù)引入 會后，人力資源部經(jīng)理黃華安排助理李玲負(fù)責(zé)收集人力資源供給的相關(guān)資料，自己收集了關(guān)于人力資源需求的資料如下。1.

3、 生產(chǎn)任務(wù)和產(chǎn)品工時定額資料生產(chǎn)任務(wù)和產(chǎn)品工時定額資料 一線生產(chǎn)部門包括注塑部，組裝部和品質(zhì)部。有關(guān)資料如表21所示。 表2-1 2008年的生產(chǎn)任務(wù)與產(chǎn)品工時定額產(chǎn)品型號計劃產(chǎn)量（套）注塑部工時定額（H/套）組 裝 部 工 時 定 額(H/套)品 質(zhì) 部 工 時 定 額(H/套)備注PH1011200000.31.50.5原 有 訂 單和銷售預(yù)測FX1011800000.41.80.5FX102900000.520.6MP1011000000.21.60.6新訂單任務(wù)一 任務(wù)引入2工作時間和工作效率資料工作時間和工作效率資料 PS公司每年正常工作天為250天，根據(jù)生產(chǎn)需要可以安排加班，平均每

4、天上班時間為9小時。由于轉(zhuǎn)產(chǎn)或工人休息會損失一定工時，工時效率90%。3人員比例的統(tǒng)計資料人員比例的統(tǒng)計資料 據(jù)統(tǒng)計，其他部門的輔助工人共占一線生產(chǎn)工人的8。 基層管理人員(包括車間基層管理人員、一般技術(shù)人員和一般行政職能人員) 占所有工人比例的12%。任務(wù)一 任務(wù)引入 主管級管理人員（包含工程師和各部門主管）占所有工人的4 經(jīng)理級管理人員（包含高級工程師和各部門經(jīng)理）占所有工人的1 任務(wù)1：預(yù)測PS公司2008年各部門生產(chǎn)工人的需求人數(shù)。 任務(wù)2：預(yù)測PS公司2008年各級管理人員的需求人數(shù)。 任務(wù)一任務(wù)一 任務(wù)分析任務(wù)分析 本任務(wù)需要預(yù)測各部門的人力資源需求量，人力資源需求預(yù)測一般分為以下

5、幾個步驟：1召集相關(guān)部門進(jìn)行研究討論，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，確定各部門未來的工作量。2收集人力資源需求預(yù)測所需的信息。包括企業(yè)內(nèi)部信息和外部信息。企業(yè)內(nèi)部信息包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、部門與員工職級分類和比例關(guān)系、生產(chǎn)定額等；企業(yè)外部信息包括產(chǎn)品市場需求、勞動力供給與需求的現(xiàn)狀、國家或地區(qū)的政策等。 任務(wù)一任務(wù)一 任務(wù)分析任務(wù)分析3選擇合適的預(yù)測方法。 人力資源需求預(yù)測的方法很多，不同的方法適合于不同的企業(yè)，不同的工作崗位也應(yīng)該選用不同的預(yù)測方法。在選擇預(yù)測方法的時候還需要注意是否具備所選方法需要的信息。 4運(yùn)用預(yù)測方法進(jìn)行預(yù)測。預(yù)測出企業(yè)人力資源的需求數(shù)量，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計。 案例中，已

6、經(jīng)提供了相關(guān)的信息，關(guān)鍵是找到合適的預(yù)測方法進(jìn)行人力資源需求預(yù)測。任務(wù)一任務(wù)一 知識鏈接知識鏈接一、人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃概述1人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵 人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵有廣義和狹義之分， 廣義的人力資源規(guī)劃包含企業(yè)所有人力資源計劃，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計劃的統(tǒng)一； 狹義的人力資源規(guī)劃是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的既定目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法預(yù)測企業(yè)人力資源的需求和供給，并制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源供求平衡，人員結(jié)構(gòu)配置合理的過程。 任務(wù)一任務(wù)一 知識鏈接知識鏈接2.人力資源規(guī)劃的目標(biāo)人力資源規(guī)劃的目標(biāo)（1）得到和保持一

7、定數(shù)量具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和層次合理的人員；（2）能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在人員的過剩或人力不足；（3）提高企業(yè)人力資源質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力；（4）減少企業(yè)對外部招聘的依賴性。3人力資源規(guī)劃的種類人力資源規(guī)劃的種類企業(yè)的人力資源規(guī)劃可以劃分為不同的種類按照規(guī)劃的期限劃分，企業(yè)的人力資源規(guī)劃分為以下三種：三年以上的長期規(guī)劃、一年以下的短期規(guī)劃和介于兩者之間的中期規(guī)劃。按照規(guī)劃的范圍劃分，可以分為企業(yè)整體人力資源規(guī)劃、部門人力資源規(guī)劃、項目人力資源規(guī)劃。按照規(guī)劃的性質(zhì)劃分，可以分為戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃。任務(wù)一任務(wù)一 知識鏈接知識鏈接4.人力資源規(guī)劃的步驟人力資源規(guī)劃的步

8、驟 任務(wù)一任務(wù)一 知識鏈接知識鏈接戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測需求與供給比較需求與供給比較人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測確定企業(yè)人力資源凈需求確定企業(yè)人力資源凈需求 制定人員供求平衡政策制定人員供求平衡政策人力資源規(guī)劃的評估人力資源規(guī)劃的評估影響需求因素：影響需求因素：產(chǎn)品市場需求產(chǎn)品市場需求技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)工作時間等工作時間等影響供給因素：影響供給因素：現(xiàn)有人力資源現(xiàn)有人力資源勞動力市場勞動力市場社會政策等社會政策等二、二、人力資源需求的預(yù)測方法人力資源需求的預(yù)測方法 人力資源需求預(yù)測和產(chǎn)品或服務(wù)需求預(yù)測同等重要，錯誤的預(yù)測能造成巨額

9、的成本浪費(fèi)。預(yù)測的內(nèi)容包括要達(dá)到企業(yè)目標(biāo)所需的員工數(shù)量、層次和結(jié)構(gòu)，預(yù)測的方法多種多樣。 人力資源需求的預(yù)測方法主要有以下幾種：經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法、德爾菲法、勞動定額法、概率推斷法、崗位職責(zé)法、趨勢分析預(yù)測法、比率分析法和回歸預(yù)測法等。任務(wù)一任務(wù)一 知識鏈接知識鏈接 1經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法。 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法就是企業(yè)根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)來推測未來的人員需求的預(yù)測方法。這種預(yù)測方法的基本假設(shè)是：人力資源的需求與某些因素的變化存在某種關(guān)系。 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法是人力資源預(yù)測中最簡單的方法，它適合于技術(shù)較穩(wěn)定的企業(yè)短期人力資源預(yù)測。 任務(wù)一任務(wù)一 知識鏈接知識鏈接2德爾菲法。德爾菲法。 德爾菲法又叫專家預(yù)測法。該方法是通過邀

10、請專家們各自預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，進(jìn)而以書面形式提出企業(yè)人力資源需求的預(yù)測，并進(jìn)行多次反復(fù)使專家們達(dá)成較一致的看法。 該方法的不足之處主要是預(yù)測過程較長，比較適合企業(yè)對人力資源需求的長期趨勢預(yù)測。任務(wù)一任務(wù)一 知識鏈接知識鏈接3勞動定額法。勞動定額法。 該方法是根據(jù)企業(yè)的工作任務(wù)和勞動定額，以及工時利用率來預(yù)測人力資源需求的方該方法是根據(jù)企業(yè)的工作任務(wù)和勞動定額，以及工時利用率來預(yù)測人力資源需求的方法。勞動定額法主要使用于能計算員工的勞動效率和能事先預(yù)測工作任務(wù)總量的企業(yè)，特法。勞動定額法主要使用于能計算員工的勞動效率和能事先預(yù)測工作任務(wù)總量的企業(yè)，特別是運(yùn)用來預(yù)測生產(chǎn)性企業(yè)的一線生產(chǎn)工人的

11、需求數(shù)量。其基本公式如下：別是運(yùn)用來預(yù)測生產(chǎn)性企業(yè)的一線生產(chǎn)工人的需求數(shù)量。其基本公式如下： 某類崗位某類崗位 計劃期內(nèi)工作任務(wù)總量計劃期內(nèi)工作任務(wù)總量人員需求人員需求= (2-1) 數(shù)量數(shù)量 某類人某類人員的勞動效率員的勞動效率 任務(wù)一任務(wù)一 知識鏈接知識鏈接 (1)產(chǎn)量定額法產(chǎn)量定額法 這種方法是根據(jù)計劃期內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)總量和產(chǎn)量定額來計算人力資源需求，計算公式如下： L=W /（TtE） (2-2) 式中: L 人力資源需求量； W 一定時期計劃工作任務(wù)總量； T 產(chǎn)量定額； t 計劃期工作時間； E 工時利用率。【例21】某車間9月份需要生產(chǎn)20000件A產(chǎn)品，每個工人每天的產(chǎn)量定額為5

12、件，工時利用率為95%，該車間9月份工作22天，則直接代入式（2-2）： L=20000/（52295%）191（人）任務(wù)一任務(wù)一 知識鏈接知識鏈接任務(wù)一任務(wù)一 知識鏈接知識鏈接 (2)工時定額法工時定額法 這種方法是根據(jù)計劃期內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)總量和工時定額來計算人力資源需求，計算公式如下： L=（WQ）/（tE） (2-3) 式中: Q 工時定額。【例22】某車間2008年度需要生產(chǎn)A產(chǎn)品1000件，B產(chǎn)品2000件，C產(chǎn)品3000件，其中單件產(chǎn)品的工時定額為3小時、4小時、5小時，預(yù)測計劃期內(nèi)工時利用率為90%，2008年工作250天，每天工作8小時。則該車間需求人數(shù)為： L=（10003+2

13、0004+30005）/（250890%）= 13（人） 任務(wù)一任務(wù)一 知識鏈接知識鏈接（3） 設(shè)備看管定額法設(shè)備看管定額法 這種方法是根據(jù)設(shè)備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、工人看管定額，以及工時利用率來計算人力資源需求數(shù)量。計算公式如下： L=（SMb）/ （MqE） (2-4) 式中: L 人力資源需求量； S 計劃開動的設(shè)備數(shù)； Mb 每臺設(shè)備需要開動的班次； Mq 工人的設(shè)備看管定額。 任務(wù)一任務(wù)一 知識鏈接知識鏈接4概率推斷法概率推斷法。 該方法主要使用于提供窗口式服務(wù)的企業(yè)預(yù)測服務(wù)人數(shù)，如預(yù)測醫(yī)院的醫(yī)生、銀行的工作人員，連鎖店的服務(wù)人員等。 第一步，根據(jù)統(tǒng)計調(diào)查掌握企業(yè)過去一段時間服

14、務(wù)的顧客人數(shù)，求出平均每天的人次數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)差；第二步，測定每個工作人員為每個顧客提供服務(wù)的平均時間和工時利用率；第三步，計算需要的工作人員數(shù)量，假設(shè)在需要保證95%可靠性的情況下，需要服務(wù)的人次和需求人數(shù)為： _ Y= y + 1.6Sy (2-7) _ L=（Yt）/ （T*E） (2-8)式中：L 人力資源需求量； _ t 每個顧客提供服務(wù)的平均時間； Y 需要服務(wù)的人次； Sy 離差 T 工作時間。任務(wù)一任務(wù)一 知識鏈接知識鏈接5崗位職責(zé)法崗位職責(zé)法 該方法主要使用于有一定崗位，但是不能計算勞動定額的人員，如企業(yè)的管理人員、技術(shù)人員、修理工、保安和清潔工等。一般按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，先明確各

15、項業(yè)務(wù)以及職責(zé)范圍，再根據(jù)各項業(yè)務(wù)量的大小，復(fù)雜程度，結(jié)合人員的工作能力來預(yù)測需要人員的數(shù)量。 任務(wù)一任務(wù)一 知識鏈接知識鏈接6趨勢分析預(yù)測法趨勢分析預(yù)測法 該方法亦稱時間序列分析法，其基本原理是利用取得的按時間順序排列的歷史信息數(shù)據(jù)，找出人力資源數(shù)量的歷史發(fā)展規(guī)律性和趨勢，并假定這種趨勢將延伸至未來，從而預(yù)測出未來某個時期的預(yù)測值。該法簡便易行，只要有歷史數(shù)據(jù)資料，就能進(jìn)行預(yù)測。但由于沒有考慮因果關(guān)系，在有些場合下會產(chǎn)生較大的誤差，例如擴(kuò)大生產(chǎn)或生產(chǎn)效率大幅度提升后，采用趨勢分析法預(yù)測得結(jié)果和實(shí)際會有較大得差別。該法通常多用于短期和中期預(yù)測。其常用的具體方法有：移動平均法、加權(quán)移動平均法、指

16、數(shù)平滑法、季節(jié)變動分析法等。任務(wù)一任務(wù)一 知識鏈接知識鏈接 7比率分析法比率分析法 在企業(yè)中，有些員工的需求數(shù)量和企業(yè)中一些數(shù)據(jù)存在一定的比例關(guān)系，通過這種比例關(guān)系來預(yù)測未來人力資源的需求。例如，某公司對基層營銷人員的需求是按照（銷售額基層營銷人員數(shù)量）的比率為基礎(chǔ)來預(yù)測，同時對于營銷管理人員又是用（基層營銷人員數(shù)量營銷管理人員數(shù)量）的比率為基礎(chǔ)來預(yù)測。任務(wù)一任務(wù)一 知識鏈接知識鏈接 例如，假設(shè)該公司去年的營業(yè)額為5000萬元，基層營銷人員數(shù)量為100名，這樣兩者的比率就是50：1。這一比率表明，平均每個基層營銷人員能完成的營業(yè)額為50萬元。如果該公司預(yù)期今年的營業(yè)額為6000萬元，則其需要另

17、外雇用20名基層營銷人員。同時，該公司基層營銷人員與營銷管理人員的比例為10：1.，那么增加20名基層營銷人員，就需要相應(yīng)增加2名營銷管理人員。 比率分析法的不足在于計算時未將生產(chǎn)率的變化考慮進(jìn)去。在上面的例子中，如果人均實(shí)現(xiàn)的銷售額發(fā)生變化，那就無法運(yùn)用過去的比率關(guān)系來推測未來的人員需求。 任務(wù)一任務(wù)一 知識鏈接知識鏈接8回歸預(yù)測法回歸預(yù)測法 即通過建立人力資源需求量與其影響因素間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化來預(yù)測人力資源需求量變化的一種預(yù)測技術(shù)。與趨勢分析法和比率分析法相比，回歸預(yù)測法的優(yōu)勢就在于其統(tǒng)計更精確。由于在實(shí)際工作中，人力資源需求往往受多個主要因素的影響，如營銷人員的需求數(shù)量除了

18、受營業(yè)額的影響，還受產(chǎn)品的種類和客戶的數(shù)量等因素的影響。因此，這就需要采用多元線性回歸法來預(yù)測企業(yè)未來的人力資源需求量。任務(wù)一任務(wù)一 知識鏈接知識鏈接 三、人力資源需求預(yù)測方法的選擇三、人力資源需求預(yù)測方法的選擇 在不同類型的企業(yè)會采用不同的預(yù)測方法，如預(yù)測生產(chǎn)性企業(yè)的一線生產(chǎn)工人的需求數(shù)量可以采用勞動定額法，而預(yù)測窗口性的服務(wù)企業(yè)的一線員工需求數(shù)量可以采用概率推斷法。 在同一企業(yè)預(yù)測不同的崗位通常也會采用不同的預(yù)測方法，如生產(chǎn)性企業(yè)一般可以采用勞動定額法預(yù)測出一線員工的需求人數(shù)，采用比例法或崗位職責(zé)法預(yù)測出管理人員、職能人員和輔助人員的需求人數(shù)。 企業(yè)已經(jīng)獲得信息的多少也將決定采用何種預(yù)測方

19、法，一般信息較少的時候可以采用經(jīng)驗(yàn)判斷法或者是趨勢分析預(yù)測法，而數(shù)據(jù)較多的時候可以選用回歸分析，概率推斷或勞動定額法。 任務(wù)一任務(wù)一 實(shí)訓(xùn)題實(shí)訓(xùn)題【實(shí)訓(xùn)題】1調(diào)查一下你們所在學(xué)校教師的需求數(shù)量是按照學(xué)生人數(shù)比例預(yù)測的還是按照工作量預(yù)測的。2找一家企業(yè)了解其人力資源需求預(yù)測的方法。 【知識目標(biāo)知識目標(biāo)】了解人力資源規(guī)劃的平衡的方法熟悉企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測需要考慮的因素掌握企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的方法【技能目標(biāo)技能目標(biāo)】能夠進(jìn)行人力資源供給預(yù)測能夠進(jìn)行人力資源供需平衡任務(wù)二任務(wù)二 人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測任務(wù)二 任務(wù)引入案例：人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化（二）案例：人力資源

20、管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化（二） PS公司因?yàn)樵诠疽驗(yàn)樵?007年年終的時候獲得了大客戶的額外訂單，訂單要求在一年年年終的時候獲得了大客戶的額外訂單，訂單要求在一年之內(nèi)完成之內(nèi)完成10萬套型號為萬套型號為MP101的手機(jī)產(chǎn)品。人力資源部助理李玲受命負(fù)責(zé)收集的手機(jī)產(chǎn)品。人力資源部助理李玲受命負(fù)責(zé)收集人力資源供給的相關(guān)資料。李玲收集到的資料主要如表人力資源供給的相關(guān)資料。李玲收集到的資料主要如表2-3、2-4和和2-5所示。所示。 表表23 2007年末各部門的工人數(shù)量年末各部門的工人數(shù)量 單位：人單位：人 部門部門注塑部注塑部組裝部組裝部品質(zhì)部品質(zhì)部其他部門其他部門工人數(shù)工人數(shù)603109

21、040級別級別基層管理人員基層管理人員主管級管理人員主管級管理人員經(jīng)理級管理人員經(jīng)理級管理人員人數(shù)人數(shù)60205表24 各級管理人員的數(shù)量 單位：人 任務(wù)二 任務(wù)引入原職位原職位變動后的職位和概率變動后的職位和概率經(jīng)理級經(jīng)理級主管級主管級基層管理人員基層管理人員工人工人離職離職經(jīng)理級經(jīng)理級0.80.2主管級主管級0.050.750.10.1基層管理人員基層管理人員0.050.80.050.1工人工人0.050.750.2表表25 各級人員的變動概率各級人員的變動概率 另外，李玲還了解到關(guān)于目前勞動力市場的一些情況，大多數(shù)企業(yè)對另外，李玲還了解到關(guān)于目前勞動力市場的一些情況，大多數(shù)企業(yè)對2008

22、年經(jīng)濟(jì)形勢并不很樂觀，估計不會大幅度招聘普通員工，但是目前年經(jīng)濟(jì)形勢并不很樂觀，估計不會大幅度招聘普通員工，但是目前PS公司的工資率在眾多企業(yè)中處于中等偏低的水平。據(jù)權(quán)威部門預(yù)測，公司的工資率在眾多企業(yè)中處于中等偏低的水平。據(jù)權(quán)威部門預(yù)測，2008年度普通工人將會出現(xiàn)供過于求的現(xiàn)象，但是基層管理人員以上的人員仍然年度普通工人將會出現(xiàn)供過于求的現(xiàn)象，但是基層管理人員以上的人員仍然會象以前那樣緊缺。會象以前那樣緊缺。 任務(wù)任務(wù)1：預(yù)測各級人員的供給數(shù)，并對比預(yù)測的需求數(shù)，預(yù)測凈：預(yù)測各級人員的供給數(shù)，并對比預(yù)測的需求數(shù)，預(yù)測凈需求。需求。 任務(wù)任務(wù)2：根據(jù)預(yù)測的結(jié)果，討論：根據(jù)預(yù)測的結(jié)果，討論P(yáng)S

23、公司應(yīng)該采用哪些人力資源政公司應(yīng)該采用哪些人力資源政策？策？ 本任務(wù)需要先預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源供給情況，再與預(yù)測的需求量對比，得出凈需求量。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的一般步驟如下：1.進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工的現(xiàn)狀。2.分析企業(yè)職務(wù)調(diào)整的政策和歷史員工調(diào)整的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出不同級別員工之間的調(diào)整比例。3.統(tǒng)計各部門和各級別員工的離職率，包括退休和自動流失等。4.將上述資料匯總，并通過合適的人力資源供給預(yù)測方法，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測 案例中，已經(jīng)有了關(guān)于企業(yè)人力資源供給的資料，關(guān)鍵是要選擇合適的方法預(yù)測企業(yè)內(nèi)部的人力資源供給狀況，并和企業(yè)內(nèi)部的人力資源需求預(yù)測進(jìn)行比較，得出人力資源凈需

24、求。再根據(jù)企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測的情況，制定人力資源供求平衡的政策。任務(wù)二任務(wù)二 任務(wù)分析任務(wù)分析 一、內(nèi)部人力資源供給預(yù)測一、內(nèi)部人力資源供給預(yù)測 人力資源需求預(yù)測僅需要預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源的需求，而供給預(yù)測則要研究企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的供給兩個方面。內(nèi)部供給預(yù)測要考慮內(nèi)部的有關(guān)條件，如員工人數(shù)，人員年齡階段分布，技能結(jié)構(gòu)分布，發(fā)展?jié)摿?，人員晉升、降職、離職、退休和新進(jìn)員工的情況。核查員工填充預(yù)計的崗位空缺的能力，進(jìn)而確定每個空缺職位上的接替人選。 內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的方法主要有人員核查法、人員替換圖、技能清單和馬爾可夫模型。任務(wù)二任務(wù)二 知識鏈接知識鏈接 1人員核查法。人員核查法。 人員

25、核查法是通過對企業(yè)現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀況進(jìn)行核查，以掌握企業(yè)擁有的人力資源的具體狀況，通過核查，可以了解員工在工作經(jīng)驗(yàn)、技能、績效、發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴那闆r，從而幫助人力資源規(guī)劃人員估計現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位可能性的大小，決定哪些人可以補(bǔ)充企業(yè)當(dāng)前的職位空缺。該方法比較適合于中小企業(yè)的短期人力資源供給預(yù)測 .任務(wù)二任務(wù)二 知識鏈接知識鏈接 2技能清單。技能清單。 該方法是通過追蹤員工的工作經(jīng)驗(yàn)、教育程度、特殊技能等與工作有關(guān)的信息來反映員工的綜合素質(zhì)。技能清單可以清楚顯示員工的能力、知識水平和技能，使決策者和人力資源部門可以對企業(yè)人力資源狀況有總體的把握，估計現(xiàn)有員工調(diào)換

26、工作崗位的可能性，從而使企業(yè)人力資源得到更為合理的配置。 任務(wù)二任務(wù)二 知識鏈接知識鏈接 3人員替換圖人員替換圖 該方法通過建立人員替換圖來跟蹤企業(yè)內(nèi)的某些職位候選人的當(dāng)前績效和晉升機(jī)會，來預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員供給的一種方法。當(dāng)前績效一般由考核部門或上級領(lǐng)導(dǎo)確定，提升潛力則是在前者的基礎(chǔ)上由人力資源部門通過心理測驗(yàn)、面談等方式得出。人員替換圖的一般步驟如下：（1）確定人力資源規(guī)劃所涉及的工作崗位范圍；（2）確定關(guān)鍵崗位的接替人選；（3）評價接替人選目前工作的情況和是否能達(dá)到提升的要求； （4）確定候選人的職業(yè)發(fā)展需要，并將個人的職業(yè)目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合。任務(wù)二任務(wù)二 知識鏈接知識鏈接 4馬爾可夫分

27、析法馬爾可夫分析法 馬爾可夫分析法是一種統(tǒng)計方法，其方法的基本思想是通過找出馬爾可夫分析法是一種統(tǒng)計方法，其方法的基本思想是通過找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來人事變動趨勢。但它是建立在過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來人事變動趨勢。但它是建立在這樣一個前提下的，即企業(yè)內(nèi)部人員有規(guī)律的轉(zhuǎn)移，而且其轉(zhuǎn)移概率這樣一個前提下的，即企業(yè)內(nèi)部人員有規(guī)律的轉(zhuǎn)移，而且其轉(zhuǎn)移概率有一定的規(guī)則。運(yùn)用馬爾可夫分析法，可按下列步驟來進(jìn)行：有一定的規(guī)則。運(yùn)用馬爾可夫分析法，可按下列步驟來進(jìn)行：第一步，設(shè)定企業(yè)的職位結(jié)構(gòu)及各項職位之間的關(guān)系；第一步，設(shè)定企業(yè)的職位結(jié)構(gòu)及各項職位之間的關(guān)系；第二步，搜集歷史資料，統(tǒng)

28、計每個職位的升遷變動、離職等；第二步，搜集歷史資料，統(tǒng)計每個職位的升遷變動、離職等； 第三步，根據(jù)歷史資料，預(yù)估工作崗位間的轉(zhuǎn)換穩(wěn)定程度及轉(zhuǎn)換方式；第三步，根據(jù)歷史資料，預(yù)估工作崗位間的轉(zhuǎn)換穩(wěn)定程度及轉(zhuǎn)換方式；第四步，一旦工作的轉(zhuǎn)換形式明確而穩(wěn)定，可按過去的數(shù)字概率；第四步，一旦工作的轉(zhuǎn)換形式明確而穩(wěn)定，可按過去的數(shù)字概率；第五步，有了概率，便可按矩陣代數(shù)的規(guī)則，預(yù)測未來人數(shù)的變動和需求。第五步，有了概率，便可按矩陣代數(shù)的規(guī)則，預(yù)測未來人數(shù)的變動和需求。任務(wù)二任務(wù)二 知識鏈接知識鏈接 任務(wù)二任務(wù)二 知識鏈接知識鏈接 下面以某企業(yè)的人事變動為例具體說明，該企業(yè)分為高級經(jīng)理、部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、基

29、層管理和普通員工五個級別，經(jīng)過對公司歷史資料的分析，發(fā)現(xiàn)以下級別的人員的流動具有一定的規(guī)律性，如表26所示： 表26員工流動可能性矩陣圖工作級別終止時間流出總量高級經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管基層管理（離職）起始時間高級經(jīng)理0.70.1000.21.00部門經(jīng)理0.150.60.100.151.00業(yè)務(wù)主管000.80.10.11.00基層管理000.050.850.11.00任務(wù)二任務(wù)二 知識鏈接知識鏈接 用這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)出來的工作崗位級別變動的概率，結(jié)合現(xiàn)有員工數(shù)，就可以推測出未來的人員變動(供給量)情況。如表27所示。 表27 馬爾可夫分析矩陣圖現(xiàn)有高級經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管基層管理流出員工數(shù)高級經(jīng)

30、理1071002部門經(jīng)理20312203業(yè)務(wù)主管50004055基層管理1000058510終止時間員工數(shù)1801013479020馬爾可夫分析法的主要優(yōu)點(diǎn)是可以和任何預(yù)測人力資源需求的方法一起運(yùn)用 二、外部人力資源供給預(yù)測二、外部人力資源供給預(yù)測當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的人力資源供給無法滿足需要時，企業(yè)就會考慮從企業(yè)外部的人力資源供給情況。一方面由于生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，勞動力的自然減員，需要引進(jìn)專業(yè)人才和招募員工；另一方面在一個成長中的企業(yè)，如果完全采取內(nèi)部遞補(bǔ)，則容易滋生“任人唯親”與官僚作風(fēng)，外部人力資源供給可以給企業(yè)注入新鮮的活力，刺激內(nèi)部員工的工作積極性，還可以為企業(yè)帶來新的技術(shù)和管理理念，所以企業(yè)必

31、須不斷地從外界補(bǔ)充“新鮮血液”。 任務(wù)二任務(wù)二 知識鏈接知識鏈接對于企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測，以下因素需要予以考慮：（1）本地區(qū)內(nèi)人口總量。它決定了該地區(qū)可提供的人力資源總量。當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)量越大則人力資源供給就相對寬裕。（2）本地區(qū)人力資源的結(jié)構(gòu)。（3）本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。（4）本地區(qū)的教育水平。任務(wù)二任務(wù)二 知識鏈接知識鏈接（5）本地區(qū)同一行業(yè)平均工資收入水平、與相鄰地區(qū)的工資收入水平、當(dāng)?shù)氐奈飪r指數(shù)等都會影響勞動力的供給。（6）本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價值觀等也將影響人力資源的供給。（7）本地區(qū)外來勞動力的數(shù)量與質(zhì)量。（8）本地區(qū)同行業(yè)對勞動力的需求也會對本企業(yè)人力

32、資源的需求有重要的影響。 (9) 另外還有許多本地區(qū)外的因素對當(dāng)?shù)厝肆Y源供給有影響，如全國人力資源的增長趨勢、全國對各類人員的需求與供給、國家教育狀況、國家勞動法規(guī)等。任務(wù)二任務(wù)二 知識鏈接知識鏈接三、人力資源規(guī)劃的平衡三、人力資源規(guī)劃的平衡 人力資源供給與需求平衡包括兩個方面，一個是數(shù)量方面的平衡，即供應(yīng)量與需求量相均衡，供求關(guān)系才能適應(yīng)：另一個是人員結(jié)構(gòu)方面的平衡，即供給的人力資源的結(jié)構(gòu)是否合理。 任務(wù)二任務(wù)二 知識鏈接知識鏈接(1) 需求大于供給的情況需求大于供給的情況 當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)人力資源需求大于供給的情況，即企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量無法得到滿足時，企業(yè)可考慮采取以下措施： 提高員工效

33、率，例如訓(xùn)練、團(tuán)隊合作、合理分工等，以改變企業(yè)人力資源利用率； 結(jié)合企業(yè)的長期目標(biāo)，考慮向社會招聘正式員工或臨時工； 在法律許可范圍內(nèi)，適當(dāng)安排員工加班；制定有效的激勵計劃，提高員工士氣和勞動積極性；減少工作任務(wù)或?qū)⒉糠止ぷ魅蝿?wù)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)。任務(wù)二任務(wù)二 知識鏈接知識鏈接任務(wù)二任務(wù)二 知識鏈接知識鏈接(2) 供給大于需求的情況供給大于需求的情況 當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)人力資源供大于需求的情況，即企業(yè)的人力資源出現(xiàn)了過剩。企業(yè)可考慮采取以下措施： 限制雇傭員工。 解雇員工。 制定一些優(yōu)惠政策鼓勵一些員工提前退休。 減少上班時間或降低工資率。 加強(qiáng)培訓(xùn)和進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓ぷ鬏啌Q。 企業(yè)爭取開拓新市場、新產(chǎn)品或新業(yè)

34、務(wù)，以新的增長點(diǎn)來調(diào)整企業(yè)的人力資源供求關(guān)系。（3）企業(yè)員工供需結(jié)構(gòu)的不平衡）企業(yè)員工供需結(jié)構(gòu)的不平衡 有時候，就算企業(yè)人力資源的需求和供給數(shù)量出現(xiàn)短暫的平衡，也很可能出現(xiàn)結(jié)構(gòu)上的失衡，例如，有些部門或崗位出現(xiàn)人員過剩，同時另一些部門或崗位存在短缺。在這種情況下，一般可以對過剩的員工進(jìn)行一定的上崗培訓(xùn)，使他們轉(zhuǎn)移到員工不足的崗位上，以實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)上的供需平衡。任務(wù)二任務(wù)二 知識鏈接知識鏈接實(shí)訓(xùn)題實(shí)訓(xùn)題【實(shí)訓(xùn)題實(shí)訓(xùn)題】調(diào)查一下本地人力資源供給的現(xiàn)狀 任務(wù)三任務(wù)三 制定人力資源管理制度制定人力資源管理制度 【知識目標(biāo)】 了解人力資源管理制度的類型 掌握制定人力資源管理制度的程序和要求【技能目標(biāo)】 能夠

35、制定人力資源管理制度 王鵬在國內(nèi)某知名大學(xué)管理學(xué)院畢業(yè)后，就一直在大型外資企業(yè)人力資源王鵬在國內(nèi)某知名大學(xué)管理學(xué)院畢業(yè)后，就一直在大型外資企業(yè)人力資源管理部工作，經(jīng)過管理部工作，經(jīng)過10年的努力，王鵬終于在外企做到了人力資源部經(jīng)理的位置。年的努力，王鵬終于在外企做到了人力資源部經(jīng)理的位置。最近王鵬被最近王鵬被A公司挖過去擔(dān)任人力資源部總監(jiān)。公司挖過去擔(dān)任人力資源部總監(jiān)。 A公司成立于公司成立于1998年，目前有年，目前有12個部門，個部門，200多名員工。和多名員工。和IT行業(yè)的其他公行業(yè)的其他公司一樣，司一樣，A公司的員工比較年輕，知識層次也比較高。公司的員工比較年輕，知識層次也比較高。A公

36、司的前任人力資源管公司的前任人力資源管理總監(jiān)一直提倡理總監(jiān)一直提倡“柔性化管理柔性化管理”，他認(rèn)為過多的制度不利于員工創(chuàng)新能力的發(fā)揮。，他認(rèn)為過多的制度不利于員工創(chuàng)新能力的發(fā)揮。他覺得應(yīng)該相信員工的自覺性，讓員工有較大的發(fā)揮空間，這才是管理行為的他覺得應(yīng)該相信員工的自覺性，讓員工有較大的發(fā)揮空間，這才是管理行為的出發(fā)點(diǎn)。出發(fā)點(diǎn)。任務(wù)三任務(wù)三 任務(wù)引入 王鵬上任第一天，有兩個員工打電話來請病假。王鵬剛想查閱一下公王鵬上任第一天，有兩個員工打電話來請病假。王鵬剛想查閱一下公司關(guān)于請假制度的規(guī)定，就有一個工程師前來遞交辭職報告，王鵬希望了解司關(guān)于請假制度的規(guī)定，就有一個工程師前來遞交辭職報告，王鵬希

37、望了解他辭職原因，工程師只是說他辭職原因，工程師只是說A公司不適合自己的發(fā)展。王鵬想去找這個工程公司不適合自己的發(fā)展。王鵬想去找這個工程師的部門經(jīng)理了解情況，但是卻被告知，他們部門經(jīng)理還沒有上班。于是，師的部門經(jīng)理了解情況，但是卻被告知，他們部門經(jīng)理還沒有上班。于是，王鵬就向自己助理了解公司的相關(guān)情況。經(jīng)過初步了解王鵬發(fā)現(xiàn)王鵬就向自己助理了解公司的相關(guān)情況。經(jīng)過初步了解王鵬發(fā)現(xiàn)A公司的人公司的人力資源管理存在以下幾個問題：力資源管理存在以下幾個問題：任務(wù)三任務(wù)三 任務(wù)引入任務(wù)三任務(wù)三 任務(wù)引入1缺乏規(guī)范的制度，很多事情都是由管理人員根據(jù)自己意愿來作決定的。缺乏規(guī)范的制度，很多事情都是由管理人員

38、根據(jù)自己意愿來作決定的。2工資制度不規(guī)范，由于目前來應(yīng)聘的工程師要求工資較高，公司高層給新引進(jìn)的工資制度不規(guī)范，由于目前來應(yīng)聘的工程師要求工資較高，公司高層給新引進(jìn)的工程師的工資要比在公司干了三年以上的工程師的工資要高，于是近期有老工程師向工程師的工資要比在公司干了三年以上的工程師的工資要高，于是近期有老工程師向公司遞交了辭職報告。公司遞交了辭職報告。3缺乏人員培訓(xùn)和晉升發(fā)展的制度，很多員工工作士氣不高，經(jīng)常請假或曠工。缺乏人員培訓(xùn)和晉升發(fā)展的制度，很多員工工作士氣不高，經(jīng)常請假或曠工。4公司對人事考勤、員工紀(jì)律等人力資源日常管理有一些規(guī)定，但是由于缺乏監(jiān)督，公司對人事考勤、員工紀(jì)律等人力資源

39、日常管理有一些規(guī)定，但是由于缺乏監(jiān)督，所以都流于形式，得不到落實(shí)和執(zhí)行。所以都流于形式，得不到落實(shí)和執(zhí)行。任務(wù)三任務(wù)三 任務(wù)引入 任務(wù)1：結(jié)合案例分析企業(yè)為什么需要制度化管理。 任務(wù)2：討論制定人力資源管理制度時需要考慮哪些因素。 A公司在前任人力資源管理總監(jiān)的“柔性化管理”思想下，企業(yè)缺乏相關(guān)的制度來規(guī)范員工的行為，本任務(wù)就是需要結(jié)合A公司的現(xiàn)狀討論制度化管理對企業(yè)的重要性及其優(yōu)點(diǎn)。另外要制定合理可行的企業(yè)人力資源管理制度，首先需要了解制度的基本要求。任務(wù)三任務(wù)三 任務(wù)分析任務(wù)分析 一、人力資源管理制度概述一、人力資源管理制度概述 人力資源管理制度是企業(yè)人力資源管理具體操作的規(guī)范體系，是實(shí)現(xiàn)

40、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)的協(xié)調(diào)性和管理的有效性的最佳工具。因此，要保證人力資源各項管理活動的規(guī)范進(jìn)行，就要做好人力資源管理制度的規(guī)劃與制定工作。在企業(yè)人力資源日常管理中，需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，不斷變革和創(chuàng)新，使其制度能有效地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門之間運(yùn)作。 任務(wù)三任務(wù)三 知識鏈接知識鏈接 1制度化管理的概念制度化管理的概念制度化管理是以制度規(guī)范為基本手段，協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體制度化管理是以制度規(guī)范為基本手段，協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。其實(shí)質(zhì)是以科學(xué)的制度規(guī)范來規(guī)范企協(xié)作行為的管理方式。其實(shí)質(zhì)是以科學(xué)的制度規(guī)范來規(guī)范企業(yè)中人的行為，協(xié)調(diào)部門之間的關(guān)系，從而有效地刺激企業(yè)業(yè)中人的行為，協(xié)調(diào)部

41、門之間的關(guān)系，從而有效地刺激企業(yè)中的人約束自己，提高企業(yè)的運(yùn)作效率。中的人約束自己，提高企業(yè)的運(yùn)作效率。任務(wù)三任務(wù)三 知識鏈接知識鏈接 任務(wù)三任務(wù)三 知識鏈接知識鏈接2. 制度化管理的特征制度化管理的特征（1）以制度確定企業(yè)內(nèi)各機(jī)構(gòu)、各層次不同崗位權(quán)力的）以制度確定企業(yè)內(nèi)各機(jī)構(gòu)、各層次不同崗位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成有序的指揮系大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成有序的指揮系統(tǒng)。統(tǒng)。（2）規(guī)定職位特性以及該職位對人的應(yīng)有素質(zhì)、能力等）規(guī)定職位特性以及該職位對人的應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，可以通過正式測評來挑選或晉升企業(yè)中所有的成要求，可以通過正式測評來挑選或晉升企業(yè)中所有的成員。

42、員。（3） 根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個管理人員只負(fù)責(zé)制度根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個管理人員只負(fù)責(zé)制度規(guī)定的特定工作。規(guī)定的特定工作。任務(wù)三任務(wù)三 知識鏈接知識鏈接2. 制度化管理的特征制度化管理的特征(續(xù)續(xù))（4） 每個管理者均擁有完成自己職責(zé)所必要的權(quán)力，同時管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴(yán)格的限制，要服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定。（5）制度的規(guī)定不受個人感情或職位高低的影響，普遍適用于所有情況和所有的人。（6） 管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機(jī)會，他會忠于職守，而不是忠于某個人。 3制度化管理的優(yōu)點(diǎn)制度化管理的優(yōu)點(diǎn)制度化管理的優(yōu)越性主要表現(xiàn)為三個方面：（1） 個人與權(quán)力相分離。制度化管理中，所有管理行為都受制度約束，擺脫了管理者個人的隨機(jī)、易變、主觀、偏見的影響。（2） 增加內(nèi)部管理的公平性。由于制度普遍適用所有人，在制度下實(shí)現(xiàn)“人人平等”。（3） 是理性精神合理化的體現(xiàn)。企業(yè)所制定的制度往往匯集了企業(yè)多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，并經(jīng)過多人討論形成的規(guī)范化文本