設(shè)備管理心得

1、本人從2004年自動(dòng)化專業(yè)畢業(yè)至今，在設(shè)備維護(hù)、設(shè)備改造升級(jí)及管理領(lǐng)域工作10余年，期間經(jīng)歷了幾家管理風(fēng)格和軟硬件完全不同的公司，從中學(xué)到了許多對(duì)設(shè)備管理有益的經(jīng)驗(yàn)和方法，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)了很多自身的很多不足，希望通過對(duì)這幾家公司設(shè)備管理方式的橫向?qū)Ρ龋l(fā)掘出有益的管理經(jīng)驗(yàn)和方法，對(duì)未來的工作有所啟發(fā)。國(guó)企A設(shè)備管理優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：我從學(xué)校畢業(yè)后就到這家國(guó)企工作，在這家公司工作5年左右時(shí)間，主要工作是現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的維護(hù)和新設(shè)備的調(diào)試。先說這家公司設(shè)備管理方面的優(yōu)點(diǎn)：一、因?yàn)槭巧a(chǎn)性企業(yè)，部門規(guī)定在上班時(shí)間工程師需要大部分時(shí)間在生產(chǎn)線解決現(xiàn)場(chǎng)問題；包括部長(zhǎng)、工程師在內(nèi)，在上班時(shí)間大部分時(shí)間待在凈化間內(nèi)，這樣對(duì)

2、現(xiàn)場(chǎng)存在的問題可以立刻做出反應(yīng)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)問題的處理效率很高；二、整個(gè)工廠的管理很扁平，沒有太多的組織結(jié)構(gòu)，很多存在的問題可以很快得到解決，不存在各個(gè)部門來回扯皮的現(xiàn)象。三、設(shè)備技術(shù)團(tuán)隊(duì)具有一定的梯度；團(tuán)隊(duì)中有幾位老工程師和老師傅，經(jīng)驗(yàn)豐富，而且樂于助人，對(duì)新人的成長(zhǎng)幫助較大，能夠起到幫、扶、帶的作用；再說下這家公司設(shè)備管理方面的問題：一、因?yàn)槭菄?guó)企，設(shè)備人員的晉升上面往往會(huì)和員工的資歷掛勾，換句話說是論資排輩，而不能以能力做為晉升的主導(dǎo)因素；二、這是一家生產(chǎn)型主導(dǎo)的企業(yè)，管理層較為年輕，導(dǎo)致管理經(jīng)驗(yàn)是不足的，在生產(chǎn)管理，設(shè)備管理等過程中會(huì)有一些不足之處，設(shè)備管理的不足之處主要是下面幾個(gè)方面：1、

3、設(shè)備人員的配置不足；當(dāng)時(shí)每個(gè)工序負(fù)責(zé)設(shè)備維護(hù)的工程師有兩人，在工廠投產(chǎn)初期并沒有區(qū)分早中晚三班，但生產(chǎn)是三班倒的，造成中班和晚班沒有維護(hù)工程師或者技術(shù)員在崗，設(shè)備問題無法得到及時(shí)處理，造成的另外一個(gè)問題就是離廠區(qū)近的工程師24小時(shí)ON CALL,造成生理和心理的壓力特別巨大，很多受不了長(zhǎng)時(shí)間的身心壓力而離職；其實(shí)解決方法有三個(gè)：一是配備足夠的維護(hù)人員，實(shí)行三班工作制，保證生產(chǎn)線設(shè)備問題可以得到及時(shí)的處理；二是如果工廠的規(guī)模不允許配備足夠的人員，可以培養(yǎng)一專多能的技術(shù)人員，負(fù)責(zé)多個(gè)工序的設(shè)備維護(hù)，同時(shí)對(duì)這些技術(shù)人員實(shí)現(xiàn)三班工作制；三是對(duì)生產(chǎn)線的班組長(zhǎng)進(jìn)行設(shè)備維護(hù)方面的培訓(xùn)，使其可以處理經(jīng)常發(fā)生的

4、設(shè)備問題，工程師負(fù)責(zé)對(duì)這些班組長(zhǎng)進(jìn)行相關(guān)的技術(shù)培訓(xùn)，其實(shí)這就是經(jīng)常講的TPM，也就是全員生產(chǎn)維護(hù);2、設(shè)備的改造升級(jí)能力不足；大部分工程師的工作職責(zé)是負(fù)責(zé)設(shè)備的日常維護(hù)，在設(shè)備的升級(jí)改造上面能力不足，經(jīng)驗(yàn)不足，很多人不會(huì)使用AUTOCAD、Solidworks等工具軟件，導(dǎo)致很多設(shè)備問題重復(fù)發(fā)生，沒有得到徹底的解決；解決方法是對(duì)工程師進(jìn)行培訓(xùn)或者招聘一些對(duì)設(shè)備升級(jí)改造經(jīng)驗(yàn)比較豐富的工程師來做相關(guān)的工作；也只可以通過外包將一些問題解決掉，一勞永逸；3、沒有建立完善的預(yù)防性維護(hù)制度；生產(chǎn)線的設(shè)備基本上是事后維修，造成非計(jì)劃性停機(jī)較多；解決方法是對(duì)重要的設(shè)備進(jìn)行 預(yù)防性維護(hù)，建立起標(biāo)準(zhǔn)化的PM計(jì)劃并

5、做好相關(guān)的記錄；同時(shí)對(duì)有一定使用周期的耗材進(jìn)行定期的更換，以便減少非計(jì)劃性的停機(jī)；對(duì)一些非重要的設(shè)備采取事后維修，這樣可以最大限度的節(jié)省人力和物力；4、備件管理制度不完善；工廠有一個(gè)備件室，鑰匙放在部長(zhǎng)的手上，需要時(shí)向其申請(qǐng)鑰匙之后去備件室領(lǐng)取相應(yīng)的備件；缺點(diǎn)一是這種管理比較粗放，人員的良莠不齊導(dǎo)致在備件領(lǐng)取過程中造成擺放位置變化或者領(lǐng)取數(shù)量和記錄數(shù)量不符；二是沒有專人管理統(tǒng)計(jì)，容易造成很多備件的零庫(kù)存，影響生產(chǎn)；解決方法是備件管理專人負(fù)責(zé)；包括備件信息的定期REVIEW，采購(gòu)，入庫(kù)，出庫(kù)及盤點(diǎn)，并將備件管理信息化，將備件分級(jí)并錄入電腦系統(tǒng)，方便管理；港企B設(shè)備管理優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：我在一家港資企業(yè)

6、中工作一年左右時(shí)間，負(fù)責(zé)管理其一個(gè)子公司的Maintenance team，主要 負(fù)責(zé)備件的管理，PM UPM工作的管理，設(shè)備5S管理，相關(guān)人員的考核等。這家港資企業(yè)的管理方式有很多可以借鑒的地方；首先，公司管理層的辦公位置都是開放式的，有些經(jīng)理的辦公位置直接設(shè)在生產(chǎn)區(qū)域，這樣的方式利于管理層對(duì)現(xiàn)場(chǎng)問題的掌握和對(duì)相關(guān)問題的及時(shí)處理；其次，有一些很好的管理方式比較值得借鑒:1、KANBAN；每天各個(gè)班次的生產(chǎn)線的負(fù)責(zé)人將生產(chǎn)線的實(shí)時(shí)信息和問題記錄在看板上面,方便各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人來察看相關(guān)的情況，及時(shí)處理；每天早上GM會(huì)親自在KANBAN前和各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人一起來REVIEW生產(chǎn)線上的情況和問題，

7、對(duì)相關(guān)的問題及時(shí)地安排責(zé)任人現(xiàn)場(chǎng)處理，效率非常高，但是對(duì)各個(gè)部門的責(zé)任人來說，壓力也同樣比較大，因?yàn)槊總€(gè)人必須清楚地知道本部門的問題和解決方法。作為Maintenance team主管來說，首先，每天需要安排當(dāng)天的Daily Check 和PM任務(wù)，并監(jiān)督實(shí)施的情況和效果；再者需要Review備件的零庫(kù)存情況，推動(dòng)相關(guān)部門加快進(jìn)程；還有就是要對(duì)生產(chǎn)線上存在問題的設(shè)備安排維護(hù)人員進(jìn)行處理，有時(shí)需要聯(lián)系供應(yīng)商協(xié)助；我需要清楚地知道每件事情的Checkpoint,也就是說每件事情的具體完成時(shí)間；2、5S檢查；5S的定義是清潔、清掃、整理、整頓、素養(yǎng)，簡(jiǎn)單地說就是物品或者設(shè)備擺放有序，分門別類，標(biāo)識(shí)清

8、楚，工作臺(tái)面和地面及辦公區(qū)域干凈整潔；在每周GM會(huì)親自帶領(lǐng)每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人一起來檢查各個(gè)區(qū)域的5S情況，對(duì)存在亂擺放等問題進(jìn)行及時(shí)地處理，馬上改正；對(duì)于生產(chǎn)線的設(shè)備和備件倉(cāng)庫(kù)，5S要求工作臺(tái)面及設(shè)備本身干凈整潔，物品標(biāo)識(shí)清楚，擺放有序；設(shè)備無三漏現(xiàn)象，即無漏油、漏水及漏氣；三、對(duì)員工效率的嚴(yán)格管控；因?yàn)樵摴S按產(chǎn)品分成了三十幾條生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線的每個(gè)環(huán)節(jié)都是不可或缺的，因此對(duì)人工效率的管控非常嚴(yán)格；一方面對(duì)每條生產(chǎn)線每天的產(chǎn)量有著明確的明確的規(guī)定，對(duì)員工的時(shí)間管控嚴(yán)格到精確到分鐘，例如上洗手間的時(shí)間都有著嚴(yán)格的規(guī)定，雖然不是很人性化，但其認(rèn)真嚴(yán)格的態(tài)度和做事方法可以學(xué)習(xí)；對(duì)于Maintena

9、nce team的管理，要求除設(shè)備主管及文員之外的成員需要大部分時(shí)間守候在生產(chǎn)線，及時(shí)處理相關(guān)的問題；另外人員的數(shù)量上面能做到盡量地精簡(jiǎn)；這樣做一個(gè)明顯的好處就是可以很好地控制人力成本；缺點(diǎn)是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，對(duì)管理者是個(gè)不小的挑戰(zhàn)，我想這種情況下最好的辦法就是要求員工成為多面手，能夠一專多能。對(duì)于Maintenance team的管理也是一樣，需要培養(yǎng)員工多種技能，能夠應(yīng)對(duì)生產(chǎn)線設(shè)備的各種問題，具體的方法可以先培訓(xùn)再輪崗，將生產(chǎn)線經(jīng)常發(fā)生的問題和轉(zhuǎn)型步驟等文件化，對(duì)Maintenance team的員工進(jìn)行培訓(xùn)，之后按照時(shí)間進(jìn)行輪崗，同時(shí)要建立比較系統(tǒng)的考核制度，從紀(jì)律、工作、創(chuàng)新等方面進(jìn)行考

10、核，鼓勵(lì)員工遵守公司的規(guī)章制度并且激發(fā)員工勞動(dòng)和創(chuàng)新的積極性；該港企設(shè)備管理工作中存在的問題：其一：該子公司的Maintenance team屬于生產(chǎn)部的附屬機(jī)構(gòu)，本來不存在什么問題，如果管理得當(dāng)，效率會(huì)很高，防止來回扯皮，但是問題是生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人不熟悉設(shè)備的管理方法，在備件計(jì)劃制定、人員考核方面不能提供相應(yīng)的支持；另外一個(gè)問題是生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人經(jīng)常直接越位管理，導(dǎo)致設(shè)備主管的在管理工作中很難建立自己的威信，我想這會(huì)是很多設(shè)備主管都會(huì)遇到的問題；其二：該子公司對(duì)Maintenance team定位缺失，換句話說就是對(duì)這個(gè)部門重視程度不夠，導(dǎo)致預(yù)算、人員都難以達(dá)到合理的目標(biāo)； 我在這家港資公司工作當(dāng)

11、中遇到的最大的問題是備件計(jì)劃的制定和人員的考核，先說備件計(jì)劃的制定：在設(shè)備的維修體系中，備件計(jì)劃是一個(gè)重要的組成部分，一方面要有一定資金預(yù)算，往往根據(jù)前一年的備件消耗情況和設(shè)備的老化程度以及是否有新增加的設(shè)備來考慮當(dāng)年的備件預(yù)算；但是在此問題上會(huì)遇到較大的阻力，首要的原因是對(duì)備件管理沒有足夠地重視，大比例縮減備件預(yù)算，造成整個(gè)備件存儲(chǔ)不合理，零庫(kù)存很多，對(duì)生產(chǎn)造成一定的影響；再說下備件的采購(gòu)和管理，整個(gè)部門有一個(gè)文員來負(fù)責(zé)生產(chǎn)信息的錄入，并負(fù)責(zé)備件的review、采購(gòu)、 出入庫(kù)管理，但并沒有錄入計(jì)算機(jī)，沒有電子化，造成很多備件采購(gòu)不及時(shí)，出現(xiàn)零庫(kù)存，影響到生產(chǎn)線的安全；其三：設(shè)備的技術(shù)改造能力

12、不足；生產(chǎn)線上有幾臺(tái)設(shè)備比較老舊，問題多，產(chǎn)品報(bào)廢率高，對(duì)備件的損耗也比較大，按正常的流程來說需要設(shè)備工程師對(duì)現(xiàn)有的設(shè)備進(jìn)行改造，提升設(shè)備的OEE，減少報(bào)廢率，降低維護(hù)成本；但因?yàn)楣こ滩康墓こ處熃?jīng)驗(yàn)等因素，并沒有及時(shí)地對(duì)這些設(shè)備提出和進(jìn)行可行的技術(shù)改造，造成生產(chǎn)線的隱患比較大；再說下這家人員的管理和考核；先說人員的管理；在該公司遇到最大的問題是權(quán)責(zé)的不對(duì)稱，生產(chǎn)部的經(jīng)理經(jīng)常超級(jí)管理維護(hù)技術(shù)人員，造成Maintenance team 主管的威信不高，管理起來比較困難；這個(gè)問題可能是很多設(shè)備主管會(huì)遇到的問題，也就是所說的夾心層現(xiàn)象，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況：漲工資時(shí)，決定權(quán)在經(jīng)理手里，主管一般只有建議權(quán)

13、；但如果員工違反了公司規(guī)章制度，需要開警告，往往要求主管來和員工來溝通，長(zhǎng)此以往，會(huì)造成主管的形象偏負(fù)面，很難建立自己的威信-因?yàn)樵趩T工心目中，主管并沒有實(shí)際的權(quán)力；再說下人員的考核；維護(hù)技術(shù)人員的考核是很一件很系統(tǒng)，也很考驗(yàn)智慧的，我在這家港資公司工作時(shí)，對(duì)技術(shù)員的考核還停留在主觀程度，完全取決于主管特別是經(jīng)理的評(píng)價(jià)；在之后的一段時(shí)間，我一直在思考維修技術(shù)人員考核的方法和具體的可操作性，維修技術(shù)人員的 考核應(yīng)該從幾個(gè)方面來做，一是紀(jì)律，這部分的評(píng)分應(yīng)該占總分的30%左右；另一方面是工作態(tài)度，工作量，工作能力等，這部分占總分的70%左右；最后一部分是創(chuàng)新能力或者工作表現(xiàn)極突出的人需要加分，這部

14、分占1030%左右；考核中最難的一部分是工作量的考核，考慮到維修工作的多樣性和復(fù)雜性，這部分考核不能公以維修時(shí)間來衡量，而應(yīng)該建立維修LIST,在維修LIST中定義每項(xiàng)維修工作的難度，分值，之后規(guī)范維修作業(yè)單，將所維修的問題進(jìn)行準(zhǔn)確的描述，由文員或者每個(gè)TEAM的LEADER錄入系統(tǒng)，自動(dòng)生成分?jǐn)?shù)，這樣可以鼓勵(lì)多勞多得，提高員工維修工作的積極性和創(chuàng)新能力； 總之，維修工作是復(fù)雜且多樣性的，建立一套適合自己公司的考核方法是必要的，也是設(shè)備管理工作的必經(jīng)之路。 外企C設(shè)備管理優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)： 這是一家美資企業(yè)，先說這家外企在設(shè)備管理方面的軟硬件條件：這家外企有完善的ERP軟件作為整個(gè)管理系統(tǒng)及信息系統(tǒng)

15、的接入點(diǎn)，可以實(shí)現(xiàn)全部管理活動(dòng)、設(shè)備信息及產(chǎn)品信息等電子化；通過此系統(tǒng)隨時(shí)可以查詢目前設(shè)備的狀態(tài)，如Stanby,PM,UPM或者生產(chǎn)狀態(tài)；關(guān)鍵的設(shè)備報(bào)警可即時(shí)自動(dòng)發(fā)郵件給相關(guān)的技術(shù)人員或者管理者，方便設(shè)備問題的跟蹤和及時(shí)處理；同時(shí)產(chǎn)品的信息通過生產(chǎn)線設(shè)備的BARCODE READER傳遞到數(shù)據(jù)庫(kù)，相關(guān)的工藝技術(shù)人員可以隨時(shí)查詢每個(gè)工序的WIP情況，產(chǎn)品的品質(zhì)是否出現(xiàn)異常。先說備件管理方面，這家外企用ERP系統(tǒng)來管理備件的出入庫(kù)，備件的數(shù)量等情況 可以實(shí)時(shí)導(dǎo)出和在線查詢;設(shè)備維護(hù)人員在系統(tǒng)中申請(qǐng)所需的備件，由設(shè)備工程師在系統(tǒng)中審批，系統(tǒng)會(huì)顯示領(lǐng)用人的工號(hào)等信息以及備件P/N及目前的庫(kù)存情況，應(yīng)

16、用到哪臺(tái)設(shè)備，設(shè)備管理人員可以對(duì)備件的實(shí)時(shí)情況做到心中有數(shù)，當(dāng)看到備件庫(kù)存小于最小庫(kù)存時(shí)會(huì)通知文員采購(gòu)，同時(shí)文員也會(huì)每周一次或者兩次去REVIEW整個(gè)備件的庫(kù)存情況，對(duì)數(shù)量到達(dá)備件LIST采購(gòu)點(diǎn)的備件進(jìn)行采購(gòu)。一般每個(gè)部門都有一份詳細(xì)的備件計(jì)劃，在計(jì)劃中會(huì)有按重要程度的分類、安全庫(kù)存、最小庫(kù)存、目前庫(kù)存以及定義的采購(gòu)節(jié)點(diǎn)；關(guān)于備件的分類：A類一般是最重要，數(shù)量少，可替換性比較差，價(jià)值比較高的備件，這部分備件在配置資源時(shí)是最優(yōu)先考慮的，這部分備件大概占備件預(yù)算的65%左右；B類一般是重要程序中等，可以替換的備件，占備件預(yù)算的25%左右；C類一般是數(shù)量比較多，可替換性強(qiáng)，不會(huì)造成生產(chǎn)線設(shè)備停機(jī)，價(jià)

17、格較低的備件，一般占成本的10%左右；在將備件的即時(shí)情況從系統(tǒng)中導(dǎo)出后，加入公式的EXCEL會(huì)自動(dòng)計(jì)算哪些備件需要出單購(gòu)買，已經(jīng)購(gòu)買的數(shù)量及PO等信息，并以不同的顏色標(biāo)識(shí)出來，一般文員會(huì)每周REVIEW，并將零庫(kù)存的備件或者急需要的備件標(biāo)識(shí)出來，在部門周會(huì)上REVIEW，相關(guān)的工程師或者經(jīng)理會(huì)推動(dòng)相關(guān)的部門特事特辦，提高采購(gòu)的速度和效率，降低生產(chǎn)線因備件缺少而停機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)；再說下備件的采購(gòu)過程，因?yàn)閭浼念A(yù)算比較充足，各部門的最小庫(kù)存一般比較安全，備件一般采購(gòu)在收到工程師或者文員的報(bào)價(jià)需求后會(huì)找三家供應(yīng)商比價(jià)，從而得到最優(yōu)的價(jià)格，采購(gòu)部經(jīng)理審批后會(huì)將報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)給工程師或者文員，如果沒有問題，文員在S

18、AP系統(tǒng)中發(fā)出PR，經(jīng)本部門的經(jīng)理，高級(jí)經(jīng)理，采購(gòu)部經(jīng)理及高級(jí)經(jīng)理在系統(tǒng)中批準(zhǔn)后，采購(gòu)在系統(tǒng)中將PO發(fā)給供應(yīng)商，如果備件的價(jià)格 比如1K美金，需要在每周的管理會(huì)議中進(jìn)行REVIEW，批準(zhǔn)后才可以出PR，在PR中附REVIEW的結(jié)果，并需要GM等人在系統(tǒng)中批準(zhǔn)，這樣的流程可以盡可能的控制備件的價(jià)格和確保備件采購(gòu)的合理性，但缺點(diǎn)就是效率比較低，特別是一些急需的備件，經(jīng)過這個(gè)流程下來，沒有12個(gè)月PO都無法到供應(yīng)商手上，供應(yīng)商再訂貨，時(shí)間上非常緊張；解決方法我想是優(yōu)化整個(gè)備件的報(bào)價(jià)流程和審批流程，對(duì)于用量大且用量穩(wěn)定的備件，定期執(zhí)行三家報(bào)價(jià)對(duì)比，也就是說報(bào)價(jià)在一定期限內(nèi)有效，在此時(shí)段內(nèi)上一次有效報(bào)價(jià)

19、的供應(yīng)商價(jià)格無較大波動(dòng)，例如價(jià)格波動(dòng)不超過上次報(bào)價(jià)的1%,無需比較三家報(bào)價(jià)，無需REVIEW，只需要供應(yīng)商提供相應(yīng)的價(jià)格，只需要采購(gòu)部經(jīng)理和部門經(jīng)理在系統(tǒng)內(nèi)審批即可出單，超過時(shí)間限制或者供應(yīng)商報(bào)價(jià)在有效時(shí)間段內(nèi)有較大的波動(dòng)，比如價(jià)格變動(dòng)超過1%,需要執(zhí)行三家報(bào)價(jià)對(duì)比，單種備件總值超過一千美元需要在每周管理會(huì)議上REVIEW并需要GM等人在系統(tǒng)中審批后方可發(fā)出PO，這樣可以最大限度的減少采購(gòu)的工作量并保證價(jià)格最優(yōu)，最關(guān)鍵是降低采購(gòu)的周期，提高工作效率；再有就是要有備件采購(gòu)的應(yīng)急機(jī)制，如果某種備件已經(jīng)短缺并會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)線設(shè)備的停機(jī)，采購(gòu)需要走綠色通道，直接采購(gòu)再報(bào)銷，流程的控制上面可以讓部門經(jīng)理、采

20、購(gòu)經(jīng)理來加以把控，超過一定金額如1K美金可以在系統(tǒng)中請(qǐng)GM或者工程部及采購(gòu)部高級(jí)經(jīng)理來決策；最后 一點(diǎn)是對(duì)重要的備件，要有SECOND SOURCE，這樣可以保證在原有的備件停產(chǎn)或者出現(xiàn)LEAD TIME異常時(shí)，起用SECOND SOURCE來緩解帶線生產(chǎn)線設(shè)備的壓力；另外備件管理中對(duì)一些備件可以做修復(fù)處理，以便節(jié)省資金，但要評(píng)估維修后備件的性能和狀態(tài)，以免給生產(chǎn)的產(chǎn)品帶來安全隱患，得不償失，對(duì)于直接可以影響產(chǎn)品質(zhì)量的部件，建議不做維修處理，直接采購(gòu)全新的備件；在維修技術(shù)人員的管理方面，該公司全面實(shí)行電子化;由TEAM LEADER將本班次員工的工作記錄錄入系統(tǒng)當(dāng)中，錄入過程中可以選擇相對(duì)應(yīng)的

21、維修LIST，填寫維修人員名單、到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間、起始時(shí)間和維修的完成時(shí)間，再由專人來導(dǎo)出相應(yīng)的數(shù)據(jù)對(duì)整個(gè)維修工作進(jìn)行評(píng)分；在維修人員的管理過程中，將設(shè)備的OEE目標(biāo)分解到Maintenance team,包括控制到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間，維修的時(shí)間，PM 時(shí)間，轉(zhuǎn)型時(shí)轉(zhuǎn)機(jī)步驟的分解和時(shí)間控制；在管理過程中將數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和匯總，對(duì)占用時(shí)間較多的UPM PM項(xiàng)目進(jìn)行分析，找出影響OEE的最終原因，如果是設(shè)備本身的問題需要對(duì)設(shè)備進(jìn)行升級(jí)改造，如果是維修不到位或者維修不徹底造成的總體維修時(shí)間較長(zhǎng)，要對(duì)維修人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)并有所針對(duì)性，對(duì)維修過程中需要使用的工具、需要的方法和過程進(jìn)行詳細(xì)的培訓(xùn)和規(guī)定并記入3M文件

22、化；說下我對(duì)維修技術(shù)人員考核一點(diǎn)體會(huì)；在維修技術(shù)人員的考核中，如果做不到規(guī)則設(shè)計(jì)精細(xì)化并嚴(yán)格執(zhí)行，可能有些人會(huì)濫竽充數(shù)。經(jīng)常和技術(shù)員LEADER聊天，有些LEADER感覺很累，因?yàn)槔蠁T工經(jīng)常是早上打下卡，晚上打下卡，其余的時(shí)間去休息室聊天休息了，LEADER對(duì)員工沒有太多的制約能力，導(dǎo)致需要自己帶新人完成大部分的日常工作；這需要建立一套相對(duì) 客觀的考核體系，對(duì)遵守公司紀(jì)律且任勞任怨的員工進(jìn)行鼓勵(lì)，其中比較重要的部分是建立維修LIST，因?yàn)榫S修工作的復(fù)雜性和多樣性，維修LIST的建立需要很長(zhǎng)時(shí)間去維護(hù)和完善，有了維修LIST，最方便的做法是建立電子化的維修LOG，將每個(gè)班次，每個(gè)員工的工作內(nèi)容記

23、錄在LOG文件中，并可隨時(shí)查閱和導(dǎo)出，每個(gè)班次的TEAM LEADER應(yīng)該負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，客觀地將工作內(nèi)容加以記錄；有了一套相對(duì)客觀的評(píng)價(jià)體系，之后就要使用這個(gè)工具對(duì)員工每月每年的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工優(yōu)先升職加薪，對(duì)表現(xiàn)較差的員工要委婉地指出其存在的問題，鼓勵(lì)其改變工作狀態(tài)，迎頭趕超；也就是說有了工具不一定能解決問題，關(guān)鍵是如果利用這些工具，細(xì)化規(guī)則，并嚴(yán)格執(zhí)行；再說下我對(duì)Maintenance team 日常 工作的一點(diǎn)體會(huì)；Maintenance team除了日常的UPM工作，還有PM 及Daily Check 需要進(jìn)行，先說PM：PM指的是Preventive Maintenan

24、ce,也就是預(yù)防性維護(hù)，在設(shè)備維護(hù)體系中占有較重要的位置，因?yàn)檫@是延長(zhǎng)設(shè)備的使用壽命，減少非計(jì)劃停機(jī)的關(guān)鍵因素。在PM工作中，員工主要 的工作是對(duì)現(xiàn)有的設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)，包括清潔、潤(rùn)滑、堅(jiān)固、調(diào)整和防腐，PM工作中，有兩個(gè)關(guān)鍵因素需要加以控制，一是效果；二是時(shí)間；先說效果：如果PM工作完成的不好，設(shè)備在運(yùn)行過程中會(huì)存在較大的隱患，對(duì)設(shè)備的使用壽命和OEE造成影響，那么如何提高PM工作的效果呢？1、工欲善其事，必先利其器；對(duì)于PM工作需要的工具如油槍等要配備齊全并妥善保管；2、對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，首先要對(duì)PM工作的重要性加以闡述，讓員工清楚PM的目的和如果PM工作執(zhí)行不利會(huì)造成什么樣的危害和影響；并對(duì)P

25、M的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)文件化，能量化的盡量量化，不能量化的對(duì)員工要進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)指導(dǎo)，讓員工清楚地知道先做什么，再做什么，怎么做；三、對(duì)于PM的過程有TEAM LEADER監(jiān)督，設(shè)備主管或者經(jīng)理對(duì)PM的過程要進(jìn)行定期和不定期的檢查，對(duì)相關(guān)的具體實(shí)施細(xì)節(jié)提出整改的意見，讓員工了解PM工作的重要性。有一位管理大師說過：“員工只做上級(jí)會(huì)檢查的工作，而不一定會(huì)做上級(jí)需要他們?nèi)プ龅墓ぷ?”再說下時(shí)間管理：通過一段時(shí)間的統(tǒng)計(jì)，主管或者經(jīng)理可以統(tǒng)計(jì)出每個(gè)PM工作所需要的實(shí)際時(shí)間，在此基礎(chǔ)上可以規(guī)定PM的具體執(zhí)行時(shí)間，而不是完全由PM小組來決定整個(gè)時(shí)間，對(duì)于復(fù)雜的PM項(xiàng)目，可以將動(dòng)作進(jìn)行分解，規(guī)定各個(gè)動(dòng)作需要的時(shí)間，由

26、此控制整個(gè)PM工作的進(jìn)度，以免出現(xiàn)磨洋工的情況出現(xiàn)，提高 工作效率；談下產(chǎn)品轉(zhuǎn)型時(shí)設(shè)備人員的職責(zé)；一般來說，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型涉及到設(shè)備的轉(zhuǎn)型，如更換工裝夾具等動(dòng)作，有些設(shè)備的轉(zhuǎn)型會(huì)比較復(fù)雜，動(dòng)作較多，這樣的轉(zhuǎn)型通過一段時(shí)間的積累盡量文件化，文件主要規(guī)定轉(zhuǎn)型的流程，需要的工裝夾具，每個(gè)動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間、檢查項(xiàng)目等；一方面可以對(duì)后面的員工進(jìn)行培訓(xùn)，另外一方面也是執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)；防止有些復(fù)雜轉(zhuǎn)型只掌握在一些老員工手里，借以打壓新員工，造成新員工的積極性較低或者借以制衡上級(jí)管理者現(xiàn)象的出現(xiàn)；另外對(duì)于轉(zhuǎn)型需要的工裝夾具 要準(zhǔn)備充分，最好以特別的備件號(hào)碼和日常使用的備件加以區(qū)分。管理中能文件化的盡量文件化，能量化的盡量

27、量化，能標(biāo)準(zhǔn)化的盡量標(biāo)準(zhǔn)化，這會(huì)非常利于管理工作的執(zhí)行。最后是工程師團(tuán)隊(duì)的管理：設(shè)備工程師或者維護(hù)工程師主要工作職責(zé)應(yīng)該是技術(shù)員進(jìn)行培訓(xùn)和工作的指導(dǎo)以及對(duì)存在故障的設(shè)備進(jìn)行改造升級(jí)，對(duì)于工程師的工作可以按生產(chǎn)線或者設(shè)備種類來分工，也可以按照機(jī)械工程師或者電氣工程師來分工。對(duì)于設(shè)備工程師的管理可以分成幾個(gè)方面：一是按計(jì)劃完成對(duì)設(shè)備維護(hù)技術(shù)員的有針對(duì)性的培訓(xùn)；二是及時(shí)完成對(duì)設(shè)備維護(hù)工作的現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)支持；三是要及時(shí)完成相應(yīng)的設(shè)備升級(jí)改造項(xiàng)目并對(duì)效果做相應(yīng)的評(píng)估；設(shè)備工程師的管理最終面臨的問題可能是晉升通道的問題，大部分人可能無法上升到管理的職位，而只能從事相關(guān)技術(shù)的工作，當(dāng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展出現(xiàn)瓶頸之后或者

28、整個(gè)行業(yè)面臨較大的，對(duì)設(shè)備管理的資金一般會(huì)減少，特別是一些技術(shù)改造項(xiàng)目資金很難審批，設(shè)備工程師會(huì)面對(duì)自身價(jià)值難以體現(xiàn)的局面，很多人便會(huì)思退路了；這個(gè)時(shí)候是考慮管理者能力的時(shí)候了，一是要找一些資金花費(fèi)較小的設(shè)備改造項(xiàng)目，如考慮完善設(shè)備運(yùn)行的程序、優(yōu)化操作界面，做一些減少設(shè)備報(bào)警的改善等，或者組織一些培訓(xùn)來充實(shí)工程師的自身技能，為將來公司的發(fā)展儲(chǔ)備人力資源；工程師的考核相對(duì)于維護(hù)技術(shù)員的考慮要容易很多，因?yàn)楣こ處熥龅囊恍╉?xiàng)目的效果很容易評(píng)估，DPH提升了多少，節(jié)省了多少耗材，維修了多少的備件等，考核的透明化可能是比較好的一種方式，讓員工清楚地知道自己有哪些不足，哪些需要改進(jìn)的地方，以及對(duì)TEAM的

29、貢獻(xiàn)值，調(diào)薪升職也以此為依據(jù)；但很少有管理者愿意這樣去做，因?yàn)橐粍t是沒有一個(gè)完善的評(píng)價(jià)體系，主觀評(píng)價(jià)在其中占了很大的一部分，另一方面也是不想引起不必要的麻煩，如員工會(huì)詢問其為什么其他人的分?jǐn)?shù)比自己的高等，但又無法拿 出數(shù)據(jù)來做為證據(jù)。要想做到相對(duì)的公平，就必須有一套完善的評(píng)價(jià)體系，將工程師所做的貢獻(xiàn)進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)。有管理大師說過：“沒有不好的員工，只有無為的領(lǐng)導(dǎo)。”在工作中直接的領(lǐng)導(dǎo)不僅要為公司負(fù)責(zé)，同時(shí)也應(yīng)該考慮員工的個(gè)人發(fā)展問題，如果一個(gè)員工在工作中無法實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，其中有自身的原因，但其領(lǐng)導(dǎo)也是無法脫開關(guān)系的，知人才能善用。作為管理者，要真正的了解自己?jiǎn)T工的自身特點(diǎn)，比如性格是開朗還是

30、內(nèi)向，技術(shù)能力如何，品質(zhì)如何，才能讓員工處于合適的位置，揚(yáng)長(zhǎng)避短，讓員工真正地在工作中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，這樣不僅可以建立一個(gè)非常穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，而且對(duì)團(tuán)隊(duì)的成員來說也會(huì)在為公司奮斗的同時(shí)感到自我的存在。目前很多企業(yè)找操作員都要求本科畢業(yè)，其實(shí)很多企業(yè)的崗位并不需要很高的學(xué)歷，況且高學(xué)歷并不意味著高能，面子使然而已。設(shè)備工程師團(tuán)隊(duì)的理想模式應(yīng)該是有一定的梯度，也就是有老有新，有高手也有剛?cè)腴T的員工，這種模式一則可以讓老員工感受到自身在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值，起到技術(shù)帶頭人的作用，指導(dǎo)新員工的工作；二則可以讓新員工的積極的工作態(tài)度帶動(dòng)老員工，讓其感受到一定的壓力，從而從新鼓起工作的熱情，在工作中做出更多的成績(jī)；很

31、多具體的工作可以多交給 新員工來做，一般效率會(huì)比較高,而老員工可以在工作中起到指導(dǎo)的作用，新員工也會(huì)不斷在具體的工作實(shí)踐中進(jìn)步，反過來促進(jìn)老員工的工作熱情；反之，如果在工作中都是老員工，雖然工作經(jīng)驗(yàn)和能力上面總的實(shí)力很突出，但實(shí)際工作中可能比較難出成績(jī)。在企業(yè)發(fā)展的初期和中期，員工的發(fā)展會(huì)比較順利，一般都會(huì)隨著公司的發(fā)展不斷地晉升，不適應(yīng)企業(yè)文化的員工也會(huì)被大浪淘沙，這個(gè)時(shí)間段，管理者也比較容易去幫助員工規(guī)劃未來，這個(gè)時(shí)間段是企業(yè)的成長(zhǎng)期，也是員工的成長(zhǎng)期，不論是激勵(lì)措施還是員工的熱情，都會(huì)比較高，管理也相對(duì)的容易；但到了企業(yè)或者說行業(yè)發(fā)展的末期，隨著市場(chǎng)的萎縮，很多人會(huì)離開，因?yàn)楣緹o法再為

32、其提供足夠的資源讓其實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，這個(gè)時(shí)候的管理者可能也只能看著本來能力及品質(zhì)等各方面都很優(yōu)秀的員工離開了。我曾經(jīng)工作過的一家公司的DIRECTOR曾經(jīng)在范圍的會(huì)議上明確的說，對(duì)于一些有能力的員工，公司鼓勵(lì)其離開，因?yàn)樵谛袠I(yè)進(jìn)入末期之后，公司無法再為其提供充足的資源和位置供其發(fā)展了，我想這也是無奈之舉。附錄：1、 備件相關(guān)定義、文件及表格：*備件定義：在設(shè)備的維護(hù)和維修工作中，用來替換已經(jīng)磨損且無法繼續(xù)使用或者已經(jīng)損 壞的配件，稱為備件；*安全庫(kù)存定義：安全庫(kù)存是考慮供應(yīng)商供貨異常或者LEAD TIME異常而為應(yīng)急設(shè)定的庫(kù)存， 一般這部分庫(kù)存只做應(yīng)急處理，可以根據(jù)備件的重要程度來設(shè)定這部分庫(kù)

33、存； *最小庫(kù)存定義：最小庫(kù)存是在安全庫(kù)存的基礎(chǔ)上，根據(jù)備件的采購(gòu)周期和平均用量來設(shè)定的 倉(cāng)庫(kù)中該種備件的最小數(shù)量； *備件分類： 備件重要程度的分類將直接影響其采購(gòu)的優(yōu)先級(jí)及對(duì)資金使用的配比，這也是備件 分類的初衷； A類備件：此類備件占用備件總預(yù)算的65%左右，數(shù)量少，重要程序高，不可 替換； B類備件：此類備件占備件總預(yù)算的25%左右，重要程序中，可替換； C類備件：此類備件占備件預(yù)算的10%左右，數(shù)量多，重要程序低，即使缺貨不 會(huì)對(duì)生產(chǎn)線設(shè)備造成停機(jī)；*備件管理的目標(biāo)：備件管理的目標(biāo)是用最優(yōu)的資金占比來滿足設(shè)備維護(hù)中設(shè)備對(duì)備 件的需求，要實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，需要對(duì)備件安全庫(kù)存、LEAD TIM

34、E、用量等信息不斷進(jìn)行 維護(hù)更新； *備件管理的幾個(gè)IDEA:A、對(duì)即將停產(chǎn)的備件或者特別重要的備件一方面要儲(chǔ)備一定數(shù)量的庫(kù)存，另外 一方面要找SCOND SOURCE來替代，一般供應(yīng)商在備件即將停產(chǎn)之前都會(huì) 通知相關(guān)的客戶提前做好準(zhǔn)備工作,但要注意如果是通知中間商采購(gòu)的，信息 可能無法及時(shí)傳遞到需求方，因此，特別重要的備件需要準(zhǔn)備SECOND SOURCE，以應(yīng)對(duì)備件停產(chǎn)或者交貨異常等情況；B、對(duì)可維修的備件進(jìn)行維修，維修后對(duì)其進(jìn)行檢測(cè)，符合要求的入庫(kù)備用， 可以節(jié)省購(gòu)買新備件的費(fèi)用；C、對(duì)于進(jìn)口的備件，可以償試LOCALIZE,節(jié)省費(fèi)用，但對(duì)供應(yīng)商要進(jìn)行嚴(yán)格的 QUALIFY，主要包括幾個(gè)

35、方面：能否提供符合要求的備件；能否穩(wěn)定地提供 該種備件；并要求供應(yīng)商提供重要數(shù)據(jù)的檢測(cè)報(bào)告，并對(duì)供應(yīng)商提供的備件 作IMCOMING CHECK; *備件管理中的幾個(gè)常見問題： A、備件安全與占用資金之間的矛盾； 解決方法：需要根據(jù)上年的備件使用情況及設(shè)備老化程序、設(shè)備增加情況 來對(duì)備件采購(gòu)進(jìn)行決策，通過維修及LOCALIZE來減少備件的資金占比； B、備件管理信息化程序低； 解決方法：無ERP系統(tǒng)的公司，盡量將備件信息表格電子化，既要有書面 的出入庫(kù)單以備查驗(yàn)，又要有電子化表格，方便查詢及管理； C、設(shè)備維護(hù)人員常常將備件大量備件領(lǐng)出后放在手上，造成庫(kù)存信息不準(zhǔn)確， 對(duì)采購(gòu)時(shí)間造成誤導(dǎo)； 解

36、決方法：嚴(yán)格管理備件的出庫(kù)，領(lǐng)用備件時(shí)應(yīng)注明領(lǐng)用人及工號(hào)、在哪臺(tái) 設(shè)備上面使用，使用數(shù)量，對(duì)違反領(lǐng)用經(jīng)律的員工進(jìn)行批評(píng)教育，考核扣 分；*備件信息電子表格：Spare Parts List 應(yīng)該包括如下的主要信息：PrioritySAP P/NPictureEN DescriptionCH DescriptionVendor P/NInventory Order detailPriority:備件ABC分級(jí)SAP P/N:公司內(nèi)部P/N,ERP中定義的備件編號(hào)P/N :備用Picture:如果備件較多，有些備件從文字描述難以區(qū)分，可以將備件的圖片配上P/N導(dǎo)入公共盤，方便大家快速查詢；EN D

37、escription:英文描述CH Description:中文描述Vendor P/N:生產(chǎn)廠家的定貨號(hào)Inventory: 庫(kù)存情況，如果用ERP系統(tǒng)管理備件的，可以從數(shù)據(jù)庫(kù)實(shí)時(shí)導(dǎo)出；如果無ERP軟件管理的，需要文員或者倉(cāng)庫(kù)管理人員實(shí)時(shí)更新Order detail:是否需要定貨，及公式計(jì)算出來的定貨量 =Inventory-Safe stock-Usage/M*Lead Time+Plan Qty1+Plan Qty2 續(xù): Order pointUsage/MDefine DateLead TimePlan Qty1Plan Qty2Safe stockMini stockUnitVal

38、ueStatus Order Point:此參數(shù)是文員定貨的主要依據(jù)，主要依據(jù)Order detail中自動(dòng)計(jì)算的結(jié)果來決定定貨 的結(jié)點(diǎn)和數(shù)量 =IF(Order detail=0,safe,ROUND(Order detail,0)Usage/M:此參數(shù)是備件管理中很重要的一項(xiàng)參數(shù)，需要長(zhǎng)期維護(hù)及更新，此參數(shù)會(huì)影響安全庫(kù)存、 最小庫(kù)存等關(guān)鍵參數(shù)；Define Date:備件定義時(shí)間，方便計(jì)算Usage/M;Lead Time:供應(yīng)商的供貨周期，需要及時(shí)維護(hù)，此參數(shù)影響到定貨的時(shí)機(jī)Plan Qty1:已經(jīng)出的定單1Plan Qty2:已經(jīng)出的定單 2Safe stock:安全庫(kù)存，可以根據(jù)Us

39、age/M及Lead time計(jì)算出來，也可以按照 實(shí)際的財(cái)務(wù)狀態(tài)來定義； 例：Safe stock:=Usage/M *Lead time*1.2Mini stock:最小庫(kù)存 例：Mini stock:= Safe stock+Usage/M*LeadtimeUnit:備件的單位，如個(gè)、片、條Value:單位數(shù)量備件的價(jià)格，需要不斷維護(hù)更新Status:備件的目前狀態(tài)，如QUOTATION、PR、PO2、 設(shè)備管理相關(guān)定義、文件及表格：*PM：PREVENTIVE MAINTENANCE-預(yù)防性維護(hù)，為保證設(shè)備的正常運(yùn)行，減少非計(jì)劃性 停機(jī)，延長(zhǎng)設(shè)備的使用壽命，對(duì)設(shè)備進(jìn)行清潔、潤(rùn)滑、堅(jiān)固、

40、調(diào)整及防腐等保養(yǎng)措施*UPM:即事后維修,對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的非計(jì)劃性停機(jī)進(jìn)行的事后維修，以快速恢復(fù)生產(chǎn)為目的*MMM:Manufacturing maintenance manual，即設(shè)備維護(hù)手冊(cè)，針對(duì)設(shè)備的動(dòng)力配置、 操作及維護(hù)保養(yǎng)的指導(dǎo)手冊(cè)*Daily checklist:對(duì)設(shè)備的日常點(diǎn)檢記錄表，一般定人、定時(shí)、定點(diǎn)對(duì)負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的設(shè)備用 五感，即看、聽、摸、聞等檢查設(shè)備是否正常運(yùn)行，有無隱患存在，有無三漏現(xiàn)象發(fā)生， 力求對(duì)設(shè)備存在的問題即早發(fā)現(xiàn)，即早解決 *PM checklist:預(yù)防性維護(hù)記錄表，按周期可以分為月、季及年度保養(yǎng)，表格規(guī)定需要對(duì) 設(shè)備進(jìn)行檢查及保養(yǎng)項(xiàng)目，一般需要有LEADER檢查并簽字，主管或者經(jīng)理定期及不定期 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行抽查，提高大家對(duì)預(yù)防性保養(yǎng)的重視*Maintenance log或者維修記錄表：維修記錄表，記錄設(shè)備報(bào)修時(shí)間，技術(shù)人員到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)時(shí) 間，維修起始時(shí)間及維修完成 時(shí)間，參與設(shè)備維修的人員名單，所用備件及主要故障描 述，存檔以備查驗(yàn)，同時(shí)此記錄也是對(duì)設(shè)備維護(hù)人員考核的重要依據(jù)，即依據(jù)維修LIST 中對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)對(duì)維護(hù)人員進(jìn)行評(píng)分