一級建造師項目管理筆記

1、 項目管理聽課筆記項目 三個約束條件：（費用、進度、質(zhì)量）建設(shè)工程項目 是 特殊性的產(chǎn)品 具有：固定性、多樣性、龐體性管理任務(wù) 要點是：三控制、三管理、一協(xié)調(diào)三控制：成本控制、進度控制、質(zhì)量控制； 三管理：安全與環(huán)境管理（最重要）、合同管理、信息管理； 一協(xié)調(diào)：組織協(xié)調(diào)第一章1Z 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵和任務(wù)1Z 建設(shè)工程管理的內(nèi)涵建設(shè)工程項目 的 全壽命周期 包括：決策階段 標志：項目立項 屬于：開發(fā)管理實施階段 項目管理使用階段 設(shè)施管理決策階段設(shè)計準備階段設(shè)計階段施工階段動用前準備階段保修期編制 項目 建議 書編制 可行 性研 究報 告編制 設(shè)計 任務(wù) 書初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計施 工

2、竣 工 驗 收動 用 開 始保修期結(jié)束決策階段實施階段主要任務(wù)：確定項目的定義核心任務(wù)：目標得以實現(xiàn)決策階段管理工作的主要任務(wù)：確定項目實施的組織 確定落實建設(shè)地點 確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則 確定和落實項目建設(shè)的資金 確定建設(shè)項目的投資目標、進度目標、質(zhì)量目標1Z 建設(shè)工程管理的任務(wù)項目管理 是 建設(shè)工程管理 的一個組成部分，僅限于項目實施階段 建設(shè)工程管理：涉及 項目全壽命期 要點：建設(shè)安全、質(zhì)量、投資（成本）控制、進度控制：是 一種增值服務(wù)工作 建設(shè)增值要點：使用安全、環(huán)保、節(jié)能、滿足使用功能、降低運營成本、利于工程維護核心任務(wù)是為工程：使用增值1Z 建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)項目管理的內(nèi)

3、涵：1、時間 自項目開始至完成（實施階段） 2、手段 通過項目策劃和項目控制 3、目標 費用目標 對業(yè)主是：投資目標 對施工方是：成本目標進度目標質(zhì)量目標按不同參與方，項目管理的類型分：業(yè)主方（是項目管理的核心） 監(jiān)理屬于業(yè)主方 設(shè)計方 施工方分：設(shè)計和施工綜合承包 設(shè)計、采購、施工綜合承包（EPC） 供貨方 建設(shè)項目工程總承包方1Z 業(yè)主方、設(shè)計方和供貨方項目管理的目標和任務(wù)業(yè)主方的管理目標： 投資目標 指：項目總投資目標 （涉及實施階段的全過程） 進度目標 指：項目動用的時間目標（交付使用時間） 質(zhì)量目標 指：施工、設(shè)計、材料、設(shè)備和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量設(shè)計方的管理目標：成本目標、

4、進度目標、質(zhì)量目標、投資目標 （主要是設(shè)計階段也涉及前前后后）服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身利益施工方的管理目標：安全管理目標、成本目標、進度目標、質(zhì)量目標（目標應(yīng)符合合同要求）（主要是施工階段也涉及前前后后）服務(wù)于項目的整體利益和本身利益供貨方的管理目標：成本目標、進度目標、質(zhì)量目（主要是施工階段也涉及前前后后）服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身利益項目總承包方的管理目標：安全管理目標、總投資/成本目標、進度目標、質(zhì)量目標（涉及實施階段全過程）服務(wù)于項目的整體利益和本身利益注：成本、進度、質(zhì)量目標的關(guān)系：對立統(tǒng)一的關(guān)系1Z 項目總承包方項目管理的目標和任務(wù)三個總承包：建設(shè)項目工程總承包、施工

5、總承包、施工總承包管理施工方是承擔施工任務(wù)的單位的總稱謂，包含：三個總承包、分包施工方、勞務(wù)方施工總承包的特點：1、投資控制方面：1） 需完整的施工圖，才開始招標 2）有明確的合同價、有利于業(yè)主總投資控制 2、進度控制方面：開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長（缺點） 3、質(zhì)量控制方面：質(zhì)量好壞取決于施工總承包單位的管理和技術(shù)水平 4、合同管理方面：只有一次招標，招標及合同管理工作量會減少 分包合同由施工總承包單位簽，分包方需業(yè)主認可 5、組織協(xié)調(diào)方面：對業(yè)主有利施工總承包管理：具有組織任務(wù) 無執(zhí)行任務(wù) 不承擔施工任務(wù)，如要承擔，通過投標，獲得一部分； 特點：1、投資控制方面：1）只需一部分圖紙

6、完成就可以招標 2）只確定施工總承包管理費，不確定工程總造價 3）多數(shù)情況下，分包合同由業(yè)主簽訂，增加業(yè)主風(fēng)險 2、進度控制方面：有利于提前開工，有利于縮短工期 （優(yōu)點） 3、質(zhì)量控制方面：1）分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行 2）控制原則是“他人控制”，對質(zhì)量控制有利 3）分包之間關(guān)系可由施工總承包管理單位負責 4、合同管理方面：1）一般情況下分包合同、招投標、合同談判、簽約由業(yè)主方簽訂 業(yè)主合同管理工作量大 2）業(yè)主方選定的分包方應(yīng)由施工總承包方認可 3）分包合同采用：單價合同或總價合同 5、組織協(xié)調(diào)方面：由施工總承包管理單位負責所有分包人的管理與協(xié)調(diào) 這是采用施工總承包管理模式的

7、基本出發(fā)點 建設(shè)項目工程總承包：指把勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位 按合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價對業(yè)主負責時間：從設(shè)計階段開始 實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，克服設(shè)計與施工分離或不協(xié)調(diào)； 核心：通過設(shè)計與施工的組織集成，促進設(shè)計與施工緊密結(jié)合，達到為項目建設(shè)增值的目的 合同：采用固定總價包干，多數(shù)采用變動總價合同 注：國際上，民用項目工程總承包的招標多數(shù)采用 項目功能描述 的方式1Z 建設(shè)工程項目的組織系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素 目標 方法與工具 人 組織目標實現(xiàn)除了組織以外還有：人的因素、方法與工具控制項目目標的主要措施包括：

8、組織措施（人、崗位） 是最重要的措施管理措施（管理方法、合同措施）經(jīng)濟措施（錢）、技術(shù)措施（工藝方法） 職能組織結(jié)構(gòu) 多個指令源 組織結(jié)構(gòu)模式 線性組織結(jié)構(gòu) 一個指令源靜態(tài) 指令關(guān)系 矩陣組織結(jié)構(gòu) 二個指令源 工作任務(wù)分工 組織論 組織分工 管理職能分工動態(tài) 管理工作流程組織 工作流程組織 信息處理工作流程組織 邏輯關(guān)系 物質(zhì)流程組織（組織論是管理學(xué)的母學(xué)科）組織工具是組織論的應(yīng)用手段 包括：項目結(jié)構(gòu)圖 關(guān)系：直線 組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖） 單相箭線 工作任務(wù)分工表 管理職能分工表 工作流程圖項目結(jié)構(gòu)圖：采用樹狀圖方式，對項目結(jié)構(gòu)逐層分解，反映項目的工作任務(wù) 矩形框表示工作任務(wù) 矩形框之間

9、用連線表示 項目結(jié)構(gòu)圖的分解原則：項目進展的總體部署 注：分解沒有統(tǒng)一的模式 項目的組成 利于項目實施任務(wù)，結(jié)合合同結(jié)構(gòu) 項目目標的控制 項目管理的組織結(jié)構(gòu)項目結(jié)構(gòu)的編碼：編碼是由一系列符號（如文字）和數(shù)字組成 編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作 依據(jù)：項目結(jié)構(gòu)圖 注：項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是其他編碼的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)圖：反映各組成部門的組織關(guān)系（指令關(guān)系） 指令關(guān)系用單向箭線表示組織論的三個重要組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、合同結(jié)構(gòu)圖 項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、合同結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別表達的含義圖中矩形框的含義矩形框連接的表達項目結(jié)構(gòu)圖對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任

10、務(wù)一個項目的組成部分直 線組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）一個項目系統(tǒng)中的組成部分（工作部門）單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間的合同關(guān)系一個建設(shè)項目的參與單位雙向箭線常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括：職能組織結(jié)構(gòu) 多個指令源 只有一個下屬 可對直接和非直接下達指令，可收到直接和非直接下達指令 線性組織結(jié)構(gòu) 一個指令源 只能對直接下屬下達指令，只有一個直接部門 國際上，線性組織結(jié)構(gòu)是一種常用模式 矩陣組織結(jié)構(gòu) 二個指令源 適用于大的組織系統(tǒng) 縱向是管理部門，橫向是項目管理部?？刹捎每v向或橫向指令 二者間指令發(fā)生矛盾，由最高指揮者（部門）進行協(xié)調(diào)或決策項目管理的

11、組織結(jié)構(gòu)圖：反映的是各工作單位、各工作部門、各工作人員的組織關(guān)系 是線性組織結(jié)構(gòu)，指令源是唯一的 指令源是業(yè)主方的項目經(jīng)理工作任務(wù)分工：每一個項目都應(yīng)該編制項目管理任務(wù)分工表，這是組織設(shè)計文件的一部分 在編制前對項目實施階段的管理任務(wù)進行分解 在任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項目經(jīng)理、主管部門、主管人員的工作任務(wù)工作任務(wù)分工表：明確各工作任務(wù)由哪個工作部門（或個人）負責、配合或參與特點： 1、部門分 主辦； 協(xié)辦； 配合 2、至少一個主辦工作部門 3、運營部門和物業(yè)部門參與整個項目實施過程管理職能分工：組成過程： 提出問題 籌劃 決策 執(zhí)行 檢查 管理職能分工表不能表明，輔以 管理職能分工描述書工作流

12、程圖：反映的是各項工作之間的邏輯關(guān)系 矩形框表示工作 箭線表示邏輯關(guān)系 菱形框表示判別條件合同結(jié)構(gòu)圖：反映 業(yè)主方 和 項目各參與方 之間的 合同關(guān)系 兩個單位之間有合同關(guān)系，雙向箭線聯(lián)系；管理關(guān)系，單向箭線聯(lián)系1Z 建設(shè)工程項目策劃建設(shè)工程項目策劃：是目標控制前的一系列籌劃和準備工作 旨為項目建設(shè)的決策和實施增值。實質(zhì)是：知識管理的過程項目決策階段的策劃：主要任務(wù)：定義項目開發(fā)和建設(shè)的任務(wù)和意義項目實施階段的策劃：主要任務(wù)：確定如何組織項目的開發(fā)或建設(shè)1Z 建設(shè)工程項目采購的模式設(shè)計任務(wù)委托的模式：設(shè)計總負責單位；平行委托 國際上,建筑師事物所起主導(dǎo)作用 我國業(yè)主方是通過設(shè)計招標的方式選擇設(shè)

13、計方案和設(shè)計單位施工任務(wù)委托模式：包括：施工總承包單位；施工總承包管理單位；平行委托多個施工單位物資采購模式：包括：業(yè)主方自行采購 與承包商約定某些物資為指定供貨商 承包商采購 注：合同約定由承包商采購的物資，發(fā)包單位不得指定生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商1Z 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃：是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件 涉及整個實施階段，屬于業(yè)主方管理的范疇 采用建設(shè)項目工程總承包的，業(yè)主方可委托總承包方編制建設(shè)工程管理規(guī)劃 包括：項目管理規(guī)劃大綱 由組織管理層或委托項目管理單位編制項目管理實施規(guī)劃 動態(tài)的 由項目經(jīng)理組織編制實施規(guī)劃的編制依據(jù)：1、 項目管理規(guī)劃大綱2、 項目

14、條件和環(huán)境分析資料3、 工程合同及相關(guān)文件4、 同類項目的相關(guān)資料大綱的編制依據(jù)：1、 可行性研究報告2、 設(shè)計文件、標準、規(guī)范、有關(guān)規(guī)定3、 招標文件、有關(guān)合同文件4、 市場信息、環(huán)境信息實施規(guī)劃的編制程序：1、 了解相關(guān)各方的要求2、 分析項目環(huán)境和條件3、 熟悉相關(guān)法規(guī)和文件4、 組織編制5、 履行報批手續(xù)大綱的編制程序：1、 明確項目目標2、 分析項目環(huán)境和條件3、 收集項目有關(guān)的資料和信息4、 確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責5、 編制項目目標計劃和資源計劃6、 匯總整理，報送審批1Z 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法施工組織設(shè)計包括：編制依據(jù)、工程概況、施工部署、施工進度計劃、施工準備

15、與資源配置任務(wù)、主要施工方法、施工現(xiàn)場平面布置、主要施工管理計劃 施工部署及施工方案：是施工組織設(shè)計的核心 合理安排施工順序，確定主要施工方案施工進度計劃：時間上的安排 編制相應(yīng)的人力和時間安排計劃、資源需求計劃和施工準備計劃施工平面圖:空間上的安排；有組織地進行文明施工主要技術(shù)經(jīng)濟指標：用以衡量組織施工水平施工組織設(shè)計按編制對象分：施工組織總設(shè)計 以群體工程或大型工程為主要對象 由 總承包單位技術(shù)負責人 審批 單位工程施工組織設(shè)計 以單位（子單位）工程為主要對象 由 施工單位技術(shù)負責人或技術(shù)負責人授權(quán)的技術(shù)人員 審批 施工方案 以分部（分項）工程或?qū)ｍ椆こ虨橹饕獙ο?由 項目技術(shù)負責人 審批

16、 注：1、重點、難點分部（分項）工程和專項施工方案由施工單位技術(shù)部門組織專家評審，施工單位技術(shù)負責人批準 2、危險性較大的分部（分項）工程專項方案，經(jīng)施工單位技術(shù)負責人、總監(jiān)理工程師簽字后實施 危險性較大的工程包括：1、基坑支護與降水工程 2、土方開挖工程 3、摸板工程 4、起重吊裝工程 5、腳手架工程 6、拆除爆破工程 7、國務(wù)院建設(shè)行政主管部門規(guī)定的其他危險較大的工程專業(yè)承包單位的分部（分項）工程或?qū)ｍ椆こ痰氖┕し桨福蓪I(yè)承包單位技術(shù)負責人或技術(shù)負責人授權(quán)的技術(shù)人員審批，有總承包單位時，由總承包單位項目技術(shù)負責人核準備案規(guī)模較大的分部（分項）工程和專項工程是施工方案，按單位工程施工組織設(shè)

17、計編制和審批施工組織總設(shè)計的主要內(nèi)容：1、 工程概況2、 總體施工部署3、 施工總進度計劃4、 總體施工準備與主要資源配置計劃5、 主要施工方法6、 施工總平面布置單位工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容：1、 工程概況2、 施工部署3、 施工進度計劃4、 施工準備與資源配置計劃5、 主要施工方案6、 施工現(xiàn)場平面布置施工方案的內(nèi)容：1、 工程概況2、 施工安排3、 施工進度計劃4、 施工準備與資源配置計劃5、 施工方法及工藝要求 注：無平面布置發(fā)生下列情況，施工組織設(shè)計需進行修改或補充：1、 工程設(shè)計有重大修改 一般修改，視變化情況設(shè)計補充；細微修改或更正，不需調(diào)整2、 有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標準實施、修

18、訂和廢止3、 主要施工方法有重大調(diào)整4、 主要施工資源配置有重大調(diào)整5、 施工環(huán)境有重大改變1Z 建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論項目目標動態(tài)控制的工作程序： 1、準備工作： 將目標分解 確定目標的 計劃值 2、實施過程： 1）收集實際值 如：實際投資、實際進度 2）定期比較計劃值和實際值3）采取糾偏措施進行糾偏 3、調(diào)整：調(diào)整后過程再回到第一步項目目標動態(tài)控制的糾偏措施包括：1、 組織措施：與人、崗位有關(guān)如：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織、項目管理班子人員2、 管理措施：（含合同措施）：如：調(diào)整進度管理的方法和手段3、 經(jīng)濟措施：

19、與資金有關(guān) 如：落實加快工程施工進度所需的資金4、 技術(shù)措施： 如：調(diào)整設(shè)計、改進施工方法、改變施工機具項目目標控制包括：事前控制（主動控制）：事前分析，采取預(yù)防措施過程控制（動態(tài)控制）：定期計劃值與實際值的比較，采取糾偏措施運用動態(tài)控制原理控制進度的步驟：1、 逐層分解：對大型建設(shè)工程項目，應(yīng)通過 編制工程總進度規(guī)劃、工程總進度計劃、項目各子系統(tǒng)和各子項目工程進度計劃進行項目工程進度目標的逐層分解2、 動態(tài)跟蹤：1）收集實際值 2）定期比較計劃值和實際值（進度控制周期指 一般項目：1個月 重要項目：1旬或1周） 3、如有必要，則調(diào)整施工過程中投資的計劃值和實際值的比較：1、概算2、預(yù)算3、合

20、同價4、支付5、決算 注：計劃值和實際值是相對的，前面是計劃，后面是實際 投資糾偏方法：采取限額設(shè)計、調(diào)整投資控制的方法和手段、采用價值工程、制定節(jié)約投資的獎勵措施、調(diào)整或修改設(shè)計、優(yōu)化施工方案1Z 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)、和責任項目經(jīng)理的工作性質(zhì)：大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任取得建造師注冊證書的人員是否擔任項目經(jīng)理，由 企業(yè) 自主決定項目經(jīng)理：1、受企業(yè)法定代表委托，是項目施工過程全面負責的項目管理者 2、是施工企業(yè)法定代表人在工程上的代表人 3、建造師是專業(yè)人士的名稱；項目經(jīng)理是工作崗位名稱 4、是承包人的正式員工，之間有勞動合同，需繳納社會保

21、險 無上述條件，無權(quán)擔任項目經(jīng)理，發(fā)包人有權(quán)要求更換項目經(jīng)理 5、需離開施工現(xiàn)場時，應(yīng)事先通知監(jiān)理人，并取得發(fā)包人書面同意 6、未經(jīng)發(fā)包人書面同意，承包人不得擅自更換項目經(jīng)理 國際上項目經(jīng)理的任務(wù)：僅限于主持項目管理工作 主要任務(wù)：項目目標控制、組織協(xié)調(diào)施工方項目經(jīng)理的管理權(quán)力：1、組織項目管理班子 2、受委托簽署有關(guān)合同 3、指揮生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配生產(chǎn)要素 4、選擇施工隊伍項目管理目標責任書：在項目實施前，由法定代表人或授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定 制定依據(jù)：項目合同文件 組織的管理制度 項目管理規(guī)劃大綱；組織的經(jīng)營方針和目標項目經(jīng)理的職責：對資源進行動態(tài)管理 建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施

22、收集工程資料，準備結(jié)算資料，參與竣工驗收 協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定、評獎申報工作項目經(jīng)理的權(quán)限： 主要是參與，權(quán)利是授權(quán)，主持的是項目內(nèi)部實行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理在施工中處于中心地位，對工程項目施工負全面管理的責任項目經(jīng)理主觀原因或工作失誤，有可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任 政府主管部門追究法律責任，企業(yè)追究經(jīng)濟責任 違法行為導(dǎo)致企業(yè)損失，企業(yè)可追究法律責任溝通過程五要素：主體、客體、介體、環(huán)境、渠道溝通能力包含：表達能力、爭辯能力、傾聽能力、設(shè)計能力（形象、動作、環(huán)境）溝通障礙的三個方面：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙、溝通者的障礙資源管理： 包括：人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)

23、管理、資金管理 人力資源管理的步驟：1、編制人力資源規(guī)劃確定選聘到有能力員工的步驟 2、招聘 3、解聘 4、甄選 人力資源管理的目的：調(diào)動項目參與人員的積極性 人力資源管理的全過程包括：計劃、控制、考核施工企業(yè)勞動用工的種類：企業(yè)自有職工用工對象：進城務(wù)工人員（農(nóng)民工）是主力軍，是必須加強管理的對象 勞務(wù)分包企業(yè)用工 施工企業(yè)直接雇傭的短期用工勞動用工管理：自用工之日起，訂立書面勞動合同 明確：合同期限；工作內(nèi)容；工資支付標準；項目、周期和日期；勞動紀律；勞動保護；勞動條件；違約責任工資支付管理：至少每月支付一次工資，支付部分不得低于當?shù)刈畹凸べY標準 每季度結(jié)清勞動者剩余應(yīng)得的工資 延期支付工

24、資不得超過30日，超過30日屬于無故拖欠工資行為1Z 建設(shè)工程項目的風(fēng)險和風(fēng)險管理的工作流程風(fēng)險等級評估表可能性 后果輕度損失中度損失重大損失很大345中等234極小123風(fēng)險區(qū)A=5風(fēng)險區(qū)C=3概率 風(fēng)險是損失的不確定性 是影響目標的不確定性因素風(fēng)險區(qū)B=3風(fēng)險區(qū)D=1 事件風(fēng)險量區(qū)域損失量建設(shè)工程項目的風(fēng)險類型：組織風(fēng)險 與人有關(guān) 經(jīng)濟與管理風(fēng)險 注：人身安全控制計劃屬于 工程環(huán)境風(fēng)險 技術(shù)風(fēng)險 如：工程物資、工程機械風(fēng)險管理過程包括：1、項目風(fēng)險識別：工作程序：收集信息 確定風(fēng)險因素 編制識別報告 2、項目風(fēng)險評估：工作包括：分析發(fā)生概率 分析損失量 包括：工期、費用損失 確定風(fēng)險量和風(fēng)

25、險等級 3、項目風(fēng)險響應(yīng)：對策包括：規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移、組合 難以控制的風(fēng)險，向保險公司轉(zhuǎn)移 4、項目風(fēng)險控制：1Z 建設(shè)工程監(jiān)理的性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法監(jiān)理的工作性質(zhì)： 是建筑市場的主體之一，是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)，屬于業(yè)主方的管理范疇 特點：1、服務(wù)性2、科學(xué)性 3、獨立性 4、公平性：業(yè)主方與承包方發(fā)生利益沖突，以事實為依據(jù)，以法律和有關(guān)合同為準繩，在維護業(yè)主的合法利益時，不損害承包商的合法利益監(jiān)理的工作任務(wù)： 建設(shè)工程質(zhì)量管理條例規(guī)定監(jiān)理對施工質(zhì)量承擔監(jiān)理責任 未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，材料、構(gòu)配件和設(shè)備不得使用或安裝，不得進行下道工序 未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，不撥付工程款，不進行竣

26、工驗收監(jiān)理工作形式：旁站、巡視、平行檢驗建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例規(guī)定：審查責任、實施檢查 對工程安全承擔監(jiān)理責任 施工單位拒不整改或不停止施工，應(yīng)報告有關(guān)主管部門設(shè)計階段監(jiān)理工作任務(wù)：參與設(shè)計協(xié)調(diào)工作 參與主要材料和設(shè)備的選型 審核或參與審核主要材料和設(shè)備的清單材料和設(shè)備采購供應(yīng)的監(jiān)理任務(wù)：制定材料和設(shè)備供應(yīng)計劃和相應(yīng)的資金需求計劃 起草并參與材料和蛇擺的訂貨合同 監(jiān)督合同的實施施工階段監(jiān)理的工作任務(wù)：質(zhì)量控制 簽署分項、分部工程和單位工程質(zhì)量評定表 進度控制 投資控制 安全生產(chǎn)管理 監(jiān)督；編制監(jiān)理應(yīng)急預(yù)案；審查；督促；報告監(jiān)理的工作方法： 實施建筑工程監(jiān)理前，建設(shè)單位應(yīng)將委托的工程監(jiān)理單位、

27、監(jiān)理的內(nèi)容、監(jiān)理權(quán)限，書面通知被監(jiān)理的施工企業(yè) 工程監(jiān)理： 認為施工不符，有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正 認為設(shè)計不符，應(yīng)報告建設(shè)單位要求設(shè)計單位改正監(jiān)理規(guī)劃：在簽訂監(jiān)理合同及收到設(shè)計文件后開始編制，須經(jīng)監(jiān)理單位技術(shù)負責人審核批準 由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制 編制依據(jù)：監(jiān)理大綱、委托監(jiān)理合同文件、相關(guān)合同文件監(jiān)理實施細則：中型及中型以上或?qū)I(yè)性較強的工程，應(yīng)編制監(jiān)理實施細則 在工程施工開始前編制完成，經(jīng)總監(jiān)理工程師批準 編制依據(jù)：施工組織設(shè)計第二章：1Z 施工成本管理的任務(wù)和措施建設(shè)工程項目管理施工成本管理：從 工程投標報價 開始，至 保證金返還 為止 是項目管理的一個 關(guān)鍵目標 包

28、括：責任成本目標（老板定的）和計劃成本目標（項目經(jīng)理定的）成本管理責任體系包括：公司層的成本管理 分：生產(chǎn)成本、經(jīng)營管理費用 項目經(jīng)理部的成本管理 ：生產(chǎn)成本項目施工成本組成：直接成本 包括：人工費、材料費、施工機具使用費 間接成本 包括：管理人員工資、辦公費、差旅交通費施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)包括：施工成本預(yù)測、計劃、控制、核算、分析、考核施工成本預(yù)測：在 工程施工前 對成本進行的估算 是 施工項目成本決策與計劃 的依據(jù)施工成本計劃：是建立施工 項目成本管理責任制 、 開展成本控制 和 核算 的基礎(chǔ) 是 項目 降低成本 的指導(dǎo)文件，是設(shè)立 目標成本 的依據(jù)施工成本計劃的編制原則：1、從實際情

29、況出發(fā) 2、與其他計劃相結(jié)合 3、采用先進技術(shù)經(jīng)濟定額 4、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理 5、適度彈性 計劃應(yīng)留有 一定的余地，保持計劃的彈性施工成本計劃的三類指標：1、數(shù)量指標 2、質(zhì)量指標 總成本降低率 3、效益指標 成本降低額施工成本控制：貫穿 項目投標階段開始 至 保證金 返還 全過程 分：事先控制、事中控制、事后控制施工成本核算：兩個基本環(huán)節(jié)：計算 施工費用的實際發(fā)生額 一般以單位工程為對象 計算 項目的總成本和單位成本 三同步：形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本 三者取值范圍一致 竣工工程成本核算：1、竣工工程現(xiàn)場成本由項目經(jīng)理部核算，目的考核項目管理績效 2、竣工工程完全成本由企業(yè)財務(wù)部門核算，

30、目的考核企業(yè)經(jīng)營效益施工成本分析：在施工成本核算的基礎(chǔ)上，尋求進一步降低成本的途徑 包括：有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正 貫穿施工成本管理的全過程 成本偏差的控制：分析是關(guān)鍵；糾偏是核心施工成本考核：是在施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各責任者的考核 是衡量成本降低的實際成果，對成本指標完成情況的總結(jié)和評價施工成本管理的基礎(chǔ)工作：成本管理責任體系的建立 （最重要、最根本）施工成本管理的措施包括：組織措施 是其他各類措施的前提和保障 包括：1、實行項目經(jīng)理責任制，落實組織機構(gòu)人員，確定任務(wù)和職能分工 2、編制成本控制工作計劃，確定工作流程，做好施工采購計劃，加強施工定額管理和施工任務(wù)單管理

31、 技術(shù)措施 方法 經(jīng)濟措施 錢 合同措施 合同關(guān)系1Z 施工成本計劃 施工成本計劃的類型：1、競爭性成本計劃 是項目投標及簽訂合同階段的估算成本計劃 依據(jù)：合同條件；投標須知；技術(shù)規(guī)范；圖紙；工程量清單 屬于：戰(zhàn)略性質(zhì) 是商務(wù)標的基礎(chǔ) 2、指導(dǎo)性成本計劃 采用企業(yè)預(yù)算定額 是選派項目經(jīng)理階段的預(yù)算成本計劃，是項目經(jīng)理的責任成本目標 依據(jù)：合同價 屬于： 戰(zhàn)術(shù)安排 3、實施性成本計劃 采用企業(yè)施工定額 是項目施工準備階段的施工預(yù)算成本計劃 依據(jù)：項目實施方案 屬于：戰(zhàn)術(shù)安排施工預(yù)算： 內(nèi)容：以單位工程為對象，進行人工、材料、機械臺班數(shù)量及其費用總和的計算“兩算”對比分析表：同一工程內(nèi)容的施工預(yù)算

32、與施工圖預(yù)算的對比分析表施工預(yù)算和施工圖預(yù)算的區(qū)別：1） 編制依據(jù)不同：施工預(yù)算：施工定額 施工圖預(yù)算：預(yù)算定額2） 適用范圍不同：施工預(yù)算：是企業(yè)內(nèi)部文件，與發(fā)包人無直接關(guān)系 施工圖預(yù)算：適用于發(fā)包人，又適用于承包人3） 發(fā)揮的作用不同：施工預(yù)算：是承包人組織生產(chǎn)、編制施工計劃、簽發(fā)任務(wù)書、考核工效、進行經(jīng)濟核算的依據(jù) 施工圖預(yù)算：是投標報價的主要依據(jù)“兩算”對比的內(nèi)容：1、人工量及人工費的對比分析對比方法：實物對比法金額對比法 2、材料消耗量及材料費的對比分析 3、施工機具費的對比分析 4、周轉(zhuǎn)材料使用費的對比分析施工成本計劃的編制依據(jù)：投標報價文件 企業(yè)定額、施工預(yù)算 施工組織設(shè)計或施工

33、方案 人工、材料、機械臺班的市場價 已簽訂的工程合同、分包合同 施工成本預(yù)測資料施工成本計劃的編制基礎(chǔ)：以成本預(yù)測為基礎(chǔ)，關(guān)鍵是確定目標成本施工成本計劃的編制方式：按施工成本構(gòu)成編 按施工項目組成編 按施工進度編社會保險費住房公積金工程排污費安全文明施工費夜間施工增加費二次搬運費冬雨季施工增加費已完工程及設(shè)備保護費特殊地區(qū)施工增加費工程定位復(fù)測費大型機械進出場及安拆費腳手架工程費施工成本按構(gòu)成分解為：人工費、材料費、施工機具使用費、企業(yè)管理費、利潤大型工程項目的構(gòu)成分：單項工程單位工程分部工程分項工程 預(yù)備費在總體層面上考慮，不可預(yù)見費在分項工程中安排1Z 按施工進度編制施工成本計劃的方法二者

34、兼顧按施工進度編制施工成本計劃網(wǎng)絡(luò)圖需考慮：1、進度控制對項目劃分的要求 2、確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求二者不互相獨立 施工成本計劃網(wǎng)絡(luò)圖分：1、時標網(wǎng)絡(luò)圖 按月編制的成本計劃直方圖 2、時間成本累積曲線（S形曲線） 是：全部工作按最早開始時間開始和最遲必須開始時間開始的曲線組成的“香蕉圖”1Z 施工成本控制施工成本控制的依據(jù)：1）工程承包合同 是施工成本控制的依據(jù) 2）施工成本計劃 是施工成本控制的指導(dǎo)文件 3）進度報告 提供對應(yīng)時間節(jié)點的工程實際完成量、實際支付情況 4）工程變更 5）施工組織設(shè)計 6）分包合同施工成本控制程序分：1、管理行為控制程序： （是對成本全過程控制的基礎(chǔ)

35、） 2、指標控制程序： （是成本進行過程控制的重點） 1）確定項目成本目標及月度成本目標 2）收集成本數(shù)據(jù) 3）分析偏差原因，制定對策 4）用成本指標考核管理行為，用管理行為保證成本指標施工成本控制的方法：1、人工費的控制 原則：量價分離一式三份 2、材料費的控制 原則：量價分離 材料用量控制方法：定額控制 限額領(lǐng)料單是領(lǐng)料的依據(jù) 指標控制鋼釘、鋼絲 計量控制 包干控制 部分小型及零星材料 3、機械費的控制 高層建筑垂直運輸費占6%-10%1、 提高機械設(shè)備的利用率2、 盡量避免停工、窩工3、 提高機械單位時間的生產(chǎn)效率和利用率4、 減少設(shè)備閑置和浪費 決定機械使用費是：臺班數(shù)量 臺班單價 4、分包費用的控制 做好：分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分包網(wǎng)絡(luò)、加強施工驗收和分包結(jié)算 決定分包范圍的因素是：施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模贏得值法三個參數(shù)：1）已完工程的預(yù)算費用（BCWP）=已完工程量*預(yù)算單價 2）計劃工作的預(yù)算費用（BCWS）=計劃工程量*預(yù)算單價 3）已完工程的實際費用（ACWP）=已完工程量*實際單價四個評價指標：1）費用偏差（CV） CV= 1-3（負值：超支） 2）進度偏差（SV） SV=1-2（負值：延誤） 3）費用績效指數(shù)（CPI） CPI=13（1：超支） 4）進