某集團(tuán)人力資源管理整體戰(zhàn)略診斷和規(guī)劃

1、；.人力資源管理整體戰(zhàn)略 人力資源管理是一種運(yùn)作：人的運(yùn)作。她是一個企業(yè)綜合管理水平的體現(xiàn)，是一個企業(yè)能否適應(yīng)市場生存，能否在市場中游刃有余的關(guān)鍵，因?yàn)槠髽I(yè)的管理其實(shí)就是人的管理。 人力資源部的目標(biāo)任務(wù)應(yīng)當(dāng)是：搭建統(tǒng)一的人力資源管理平臺；研究人力資源管理政策、戰(zhàn)略方向及技術(shù)方案；為各下屬企業(yè)提供方向性技術(shù)指導(dǎo)。各下屬企業(yè)在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，貫徹執(zhí)行集團(tuán)設(shè)計的人力資源管理方案。本篇的主要內(nèi)容是集團(tuán)人力資源情況分析及集團(tuán)人力資源管理整體戰(zhàn)略。人力資源情況分析伴隨著集團(tuán)的高速發(fā)展，公司員工隊(duì)伍不斷壯大，已擁有一批較優(yōu)秀的經(jīng)營管理和技術(shù)人才。 表：集團(tuán)2000年=2003年人力資

2、源狀況與預(yù)測2000年2001年2002年年末2003年預(yù)測員工總數(shù)（含子公司）21人129人149人179人專業(yè)管理人員7人19人27人其中：項(xiàng)目工程管理人員4人15人12人一般管理人員5人16人20人中高層管理人員10人44人36人 人員分析：集團(tuán)目前擁有具備較高水平的管理人員近63人，其中高級職稱的人員約5人，僅占集團(tuán)總?cè)藬?shù)的3%；中級職稱的人員30人，約占20 %；集團(tuán)中高層管理人員36人，平均年齡45歲，本科以上學(xué)歷僅占13.4%；中高級職稱占集團(tuán)總?cè)藬?shù)比例的23.5%； 人員離職比例00-01年47.6%，01-02年為30.9%； 人員增長比例00-01年614.3%，01-02

3、年為55.8%，02-03年預(yù)計為20.1%；。從上述數(shù)據(jù)不難看出，集團(tuán)目前的人力資源配置尚不合理：1管理人員持有中高級職稱的比例過低。集團(tuán)現(xiàn)有管理人員83人，中高級職稱持有比例僅占總?cè)藬?shù)的42%，未達(dá)到應(yīng)有的70%-80%的水平；因此，集團(tuán)的職位評價、招聘錄用、培訓(xùn)機(jī)制等人力資源管理制度方面都應(yīng)以加強(qiáng)。2人員增長和離職的比例失調(diào)。由于集團(tuán)的人力資源管理在績效考核、淘汰與晉升、人力資源開發(fā)等模塊上缺乏統(tǒng)一和制度化，引起人員流動的不協(xié)調(diào)；人員增長可基本控制在20%左右，而離職比例控制在10%左右是為較科學(xué)的人員流動比例。3管理層人數(shù)比例過高。集團(tuán)的管理層人數(shù)63人，占總?cè)藬?shù)的42.3%，形成了“

4、管的人多，干的人少”的金字塔型管理構(gòu)架；管理層結(jié)構(gòu)應(yīng)以扁平式構(gòu)架更為合理，其比例應(yīng)不超過總?cè)藬?shù)的25%為宜。4人力資源管理的基礎(chǔ)制度和激勵制度須逐步形成規(guī)范。集團(tuán)目前的各項(xiàng)人事基礎(chǔ)制度尚不完善，導(dǎo)致管理中出現(xiàn)“執(zhí)行依據(jù)不足、人為因素過多”；而人才激勵機(jī)制的不完善，就產(chǎn)生“進(jìn)的人多，出的人少”、“留的人雜，走的人怨”等現(xiàn)狀。5集團(tuán)人力資源管理尚停留在基礎(chǔ)的人事管理上。集團(tuán)如何留住人才？培養(yǎng)人才？使用人才？激勵人才？開發(fā)人才？這些問題不是簡單地進(jìn)行人事管理就可以解決的，而是以不同的階段的集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，以專業(yè)的人力資源管理軟件為工具，以各級管理部門的配合為支持，進(jìn)行集團(tuán)化的人力資源規(guī)劃、搭

5、建科學(xué)、合理、制度化的集團(tuán)人力資源構(gòu)架，并實(shí)施以集團(tuán)管理為指導(dǎo)，分級管理為基礎(chǔ)的，嚴(yán)格執(zhí)行的人力資源管理制度。人力資源管理整體戰(zhàn)略一、不同戰(zhàn)略階段的目標(biāo)第一階段： 基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構(gòu)，夯實(shí)基礎(chǔ)管理。（短期計劃：2003年），應(yīng)該建立和完善圍繞集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合各下屬企業(yè)實(shí)際狀況的人力資源政策和管理體系；夯實(shí)人力資源基礎(chǔ)工作，初步將各項(xiàng)制度、機(jī)制融入到人力資源管理體系中來，努力形成以“集團(tuán)管理為平臺，下屬企業(yè)實(shí)際情況為終端”的集團(tuán)化人力資源管理模式；并集中現(xiàn)有資源，有針對性地開展當(dāng)前緊迫的工作，解開瓶頸環(huán)節(jié)； 第二階段： 系統(tǒng)規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)管理的分步提升，使集團(tuán)化人力資源

6、管理模式進(jìn)入成熟階段。（中期計劃：2003年-2004年），全面推動人力資源管理體系的運(yùn)作，對集團(tuán)人力資源工作進(jìn)行綜合統(tǒng)籌、分級管理，引進(jìn)各種方法和手段，推進(jìn)集團(tuán)人力資源體系中的各項(xiàng)制度、各個工作的開展、實(shí)施與完善。在集團(tuán)與下屬企業(yè)間充分形成互動，提升人力資源管理體系的整體運(yùn)作效果，提升管理水平，使一大批管理人員快速成長，推動集團(tuán)國際化進(jìn)程及經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三階段： 完善升級，實(shí)施前瞻性管理，發(fā)揮戰(zhàn)略牽引作用。（長期計劃：2004年-），全面夯實(shí)人力資源各項(xiàng)工作，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化對人力資源管理體系進(jìn)行升級、維護(hù)；在此基礎(chǔ)上，前瞻性地開展人力資源戰(zhàn)略管理，使得人力資源管理水平達(dá)到同行業(yè)、同

7、規(guī)模公司的最高水平，形成一批能夠管理大型企業(yè)的人才隊(duì)伍，使人力資源成為集團(tuán)的核心競爭力之一，并具備一定的國際競爭力，使人力資源對集團(tuán)整體工作發(fā)揮牽引作用。二、不同戰(zhàn)略階段的工作第一階段：基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構(gòu)，夯實(shí)基礎(chǔ)管理。（一） 進(jìn)行人力資源優(yōu)化配置的基礎(chǔ)工作1、 定崗、定員、定編 根據(jù)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，對所有的崗位進(jìn)行職務(wù)分析，制定每個崗位的職務(wù)要求和職務(wù)規(guī)范，明確崗位對在崗員工的素質(zhì)要求（包括學(xué)歷、年齡、持證上崗、工作經(jīng)驗(yàn)等），并對一些專業(yè)技術(shù)要求較高的崗位制定100%持證上崗的制度，有效控制崗位數(shù)量和在崗員工素質(zhì)，達(dá)到崗位與職稱相匹配，切實(shí)提高在崗人員的持證比例。2、 現(xiàn)

8、有規(guī)范的完善與修訂 員工手冊的修訂：制定一本能夠體現(xiàn)品牌戰(zhàn)略、涵蓋集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、相關(guān)制度而又賞心悅目的“員工手冊”工作已經(jīng)迫在眉睫；我已將此項(xiàng)工作列入2003年的人力資源部工作計劃中，并與廣告企劃公司達(dá)成共識，聯(lián)手進(jìn)行“員工手冊”的修訂成冊工作。員工手冊內(nèi)需要訂立的制度很多，其中與人力資源管理相關(guān)的制度有：招聘與錄用制度；考勤制度；獎懲制度；薪酬與福利制度；培訓(xùn)制度；晉升與降級制度；員工辭退與離職制度等等。這些制度都有待完善和制訂。 勞動合同的修訂：以上海市2002年5月1日實(shí)行的“勞動合同條例”為依據(jù)，修訂集團(tuán)的勞動合同工作已列入2003年人力資源部工作計劃中。3、 明確人力資源管理基礎(chǔ)

9、制度的原則招聘原則與錄用制度： 少而精原則。可招可不招時盡量不招；可少招可多招時盡量少招。 寧缺毋濫原則。一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據(jù)。 公平競爭原則。只有通過公平競爭才能使人才脫穎而出，才能吸引并留住真正的人才。 效率原則。降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而產(chǎn)生的重復(fù)招聘。 擔(dān)保制度。對重要崗位的人員錄用應(yīng)采取擔(dān)保制度，以保障集團(tuán)利益不受損害。 試用制度。對所有被聘人員實(shí)行試用，簽定試用期合同和試用聲明。 培訓(xùn)原則：培訓(xùn)是福利。讓員工知道獲得培訓(xùn)機(jī)會是因?yàn)樗麄冇薪邮芘嘤?xùn)的資格，是集團(tuán)對他們的獎勵。 培訓(xùn)是企業(yè)文化。員工學(xué)習(xí)能力的體現(xiàn)也是企業(yè)文化的體現(xiàn)。 訂立協(xié)議。

10、對一定金額的外部培訓(xùn)，集團(tuán)要與被培訓(xùn)員工簽定培訓(xùn)協(xié)議，以約定其在培訓(xùn)結(jié)束后為集團(tuán)服務(wù)的年限，有效地控制人員流動。晉升、調(diào)崗原則：以績效為主的晉升原則。 以自愿與集團(tuán)需要為調(diào)崗原則。 以崗變薪變?yōu)檎{(diào)崗原則。辭退原則：以績效考核為依據(jù)。 以“末位淘汰”制為辭退原則。（二） 確保現(xiàn)有人力優(yōu)化配置應(yīng)進(jìn)行的工作 1、建立以各級、各類考核為依據(jù)的“優(yōu)勝劣汰”機(jī)制初步形成績效考核體系：逐步由關(guān)注過去的績效考核轉(zhuǎn)向關(guān)注發(fā)展的績效管理。根據(jù)績效管理的4W（為什么、做什么、做得怎么樣及結(jié)果如何來進(jìn)行管理）本質(zhì)，引進(jìn)、完善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，應(yīng)用綜合平衡記分法考評各下屬公司及部門，應(yīng)用“員工手冊”及目標(biāo)管理法來考評員工個

11、體。明確考核條線 以縱、橫相交為條線。確立考核內(nèi)容 對考勤、工作態(tài)度、日常工作、重要任務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)能力等內(nèi)容進(jìn)行考評。不同的考核使用不同的方法 、目標(biāo)管理法：對重要任務(wù)實(shí)行目標(biāo)績效考評。 、綜合平衡記分法：對工作態(tài)度、日常工作、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)能力等進(jìn)行考評。考核與獎懲原則 、公正、公平、公開的評定原則。 、首位晉升和末位淘汰原則。 、能上能下原則。“末位淘汰”機(jī)制 以績效考核為基礎(chǔ)，獎懲制度為依據(jù)，制訂并嚴(yán)格遵循“末位淘汰”制度，將不適合集團(tuán)發(fā)展、不適合工作崗位的人員淘汰出局。以達(dá)到“留住人才，剔除庸才”的目的。2、建立以績效為依據(jù)的薪酬分配機(jī)制 集團(tuán)處在迅速而穩(wěn)定的成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略

12、是以投資促進(jìn)公司成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬策略應(yīng)該刺激形成一個有魄力的、創(chuàng)業(yè)型的管理班子。要做到這一點(diǎn)，集團(tuán)應(yīng)該著重使高額報酬與高中等的績效獎勵相結(jié)合，并給予中等的福利水平。 劃分明確的薪資等級 根據(jù)集團(tuán)和下屬公司現(xiàn)有崗位和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對各職位、職級進(jìn)行規(guī)范的劃分；對各崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分；制訂一套適用于集團(tuán)和下屬公司的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⑾到y(tǒng)的薪資標(biāo)準(zhǔn)。這樣既可對集團(tuán)的現(xiàn)有崗位定薪又可對下屬公司定薪工作作出指導(dǎo)性幫助。改善薪資結(jié)構(gòu) 人力資源部應(yīng)根據(jù)崗位的重要性，將目前的薪資結(jié)構(gòu)加以改善，在保持員工總收入不變的情況下，將目前的月薪拆分為“基薪”、“期薪”兩塊，“基薪”為員工的月基本工資；

13、“期薪”即員工的績效工資；將處于重要崗位或決策管理層的員工工資分一定的比例出來（一般掌握在20%-70%之間），待績效考評稱職后再予兌現(xiàn)；這樣既可以從一方面調(diào)動員工工作積極性又可以對重要崗位或決策管理層的員工實(shí)施必要的控制。3、完善福利措施和保障機(jī)制培訓(xùn)福利：給予優(yōu)秀員工適合他的培訓(xùn)機(jī)會；假日福利：即帶薪假日?？梢愿鶕?jù)員工工齡的不同而制訂；健康福利：社會保險。根據(jù)有關(guān)規(guī)定為員工繳納養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、公積金等； 免費(fèi)定期體檢。集團(tuán)可以考慮提供員工此類保健性福利；特別福利：給予“關(guān)鍵管理者”人壽保險（商業(yè)保險）福利。即在他們的年薪中提取一部分（既現(xiàn)行的現(xiàn)金返還部分）用來為其購買商業(yè)性人

14、壽保險單，在一定時效內(nèi)，給予他們相應(yīng)的保障，并在時效過后，一次性返還。這樣既為集團(tuán)減少了現(xiàn)金流量和由此產(chǎn)生的稅率，又為高級管理人員增加了福利保障。4、進(jìn)行自愿與集團(tuán)需要相結(jié)合的崗位輪調(diào)通過績效考核和自我評估，在各部門和下屬公司中，進(jìn)行崗位職務(wù)輪調(diào)。將那些不適合現(xiàn)職的人，或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發(fā)揮所長；而且分工太細(xì)，組織僵化等現(xiàn)象，也可以從調(diào)任中消除掉；并可以培養(yǎng)“多面手”員工；建立“靈活反應(yīng)”式的彈性組織結(jié)構(gòu)，使員工具有較寬的適應(yīng)能力，取得多種技能。5、后備管理人員的培養(yǎng)與儲備 集團(tuán)和下屬公司都應(yīng)有選擇地定向培養(yǎng)有一定基礎(chǔ)、有一定能力的員工，使之逐步具備對業(yè)務(wù)工作的全面了解和

15、對全局性問題的分析判斷能力。要培養(yǎng)這種能力，只在狹小部門內(nèi)作自下而上的縱向晉升是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須使管理人員在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴(kuò)大知識面，并與集團(tuán)內(nèi)各部門、各下屬公司的同事有更廣泛的交往接觸。（三） 初步形成集團(tuán)化人力資源管理體系1、 明確集團(tuán)與下屬公司的人力資源管理關(guān)系集團(tuán)人力資源部應(yīng)負(fù)責(zé)搭建統(tǒng)一的人力資源管理平臺，研究大型民營企業(yè)人力資源管理政策、戰(zhàn)略方向及技術(shù)方案；為各下屬公司提供方向性技術(shù)指導(dǎo)。 各下屬公司在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，貫徹執(zhí)行集團(tuán)設(shè)計的人力資源管理方案。2、 集團(tuán)人力資源部應(yīng)提供準(zhǔn)確及時的人員配置人力資源部根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營需要，有計劃、有準(zhǔn)備地確

16、定人才來源，建立人才庫，科學(xué)設(shè)置下屬公司的定崗、定員、定編、定薪和崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，并準(zhǔn)確盤點(diǎn)集團(tuán)可使用的現(xiàn)有人才儲備以提供給下屬公司作為內(nèi)部人選。3、 建立內(nèi)部、外部人才庫建立集團(tuán)內(nèi)部人才庫：人力資源部可依靠專業(yè)的人力資源管理軟件為工具，詳盡錄入員工的個人資料、所受教育程度、接受的培訓(xùn)記錄、考核記錄、專業(yè)持證情況以及家庭人員情況等等，為管理層提供崗位輪換的依據(jù)。建立下屬公司內(nèi)部人才庫：要求下屬公司按照集團(tuán)要求，設(shè)立公司內(nèi)部人才庫。設(shè)立外部人才庫：根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，有計劃、有目的的將一些優(yōu)秀人才納入人才庫，保持聯(lián)絡(luò)、定期問候，為未來使用打下良好基礎(chǔ)。4、 加強(qiáng)本部門內(nèi)部管理，培養(yǎng)較全

17、面的人力資源管理人才訂立部務(wù)會（周例會）制度：每周的部務(wù)會可有效地對上周工作進(jìn)行小結(jié)和本周工作計劃。部門的內(nèi)部培訓(xùn)：針對人力資源管理工作中的各項(xiàng)政策、信息和應(yīng)有的職業(yè)道德進(jìn)行培訓(xùn)和溝通。合理分工，開發(fā)潛能：對本部門員工進(jìn)行合理地分工，并充分發(fā)揮個人特長，給予他們更多實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，為集團(tuán)培養(yǎng)比較全面的人力資源管理人才。第二階段：系統(tǒng)規(guī)劃，全面實(shí)現(xiàn)管理的分步提升，使集團(tuán)化人力資源管理模式進(jìn)入成熟階段。（一）嚴(yán)格執(zhí)行第一階段制訂的制度規(guī)范要求各級管理層遵循公平，公正，公開的原則；要求各級人力資源部門充分發(fā)揮“把好用人第一關(guān)”的作用；把確立的各項(xiàng)制度規(guī)范落到實(shí)處。（二）分級管理，綜合統(tǒng)籌1、 建立會議

18、制度，形成有效的反饋機(jī)制由集團(tuán)人力資源部召集各下屬公司的人力資源管理者，定期召開會議，將所遇到的問題提出、匯總并尋求解決方法；這樣，可在集團(tuán)和下屬公司的人力資源部門間形成互動，有效地體現(xiàn)集團(tuán)化管理模式。2、 綜合統(tǒng)籌定期的職務(wù)輪調(diào)：對人力資源管理?xiàng)l線上的員工進(jìn)行定期的職務(wù)輪調(diào)，可以使他們獲取不同的企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，從而達(dá)到提升管理水平的目的。對重要崗位的有效控制：人力資源部應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，對一些重要崗位的招聘、調(diào)動采取統(tǒng)籌與特例相結(jié)合的方式；對這些崗位的定薪、考核等則采取“集團(tuán)擬定、統(tǒng)一考核”的方式。（三）達(dá)到全面提升管理水平的目標(biāo)推進(jìn)、落實(shí)人力資源管理體系中的各分體系建設(shè)，確保整個集團(tuán)的人力資源政策、管理水平的一致性；切實(shí)推進(jìn)各項(xiàng)管理制度的落實(shí)、修訂及完善；將制度和機(jī)制完整、協(xié)調(diào)地加以執(zhí)行，不斷檢視這些制度和機(jī)制推行的有效性；對各項(xiàng)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理技能、方法加以完善、切合集團(tuán)的實(shí)際需求，做到真正為我所用，發(fā)揮其最大效用。第三階段：完善升級，實(shí)施前瞻性管理，發(fā)揮戰(zhàn)略牽引作用。（一）對各項(xiàng)制度加以修訂和升級 對各模塊的制度進(jìn)行升級、維護(hù)，探索、引入新的管理模式，進(jìn)入戰(zhàn)略與前瞻性的