管理學案例題含答案

1、.n 管理學-案例分析 n 案例分析題的測試是對考生相關(guān)理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、觀點組織與文字表達等綜合能力的檢驗。n 解答這類問題，不僅要求考生擁有廣闊的知識面，熟悉管理學極其相關(guān)學科的基本理論，能將各種知識融會貫通、靈活運用來解決實際問題，而且要求考生具有系統(tǒng)思維能力，在多方位、深層次地思考和分析問題的基礎(chǔ)上，明確提出自己的觀點，并以嚴密的邏輯、清晰的層次以及流暢的語言文字表述和論證自己的觀點。n 由此可見，要想取得案例分析題的高分并不是一件很容易的事。n 管理學-案例分析n 案例分析題旨在測試考生對現(xiàn)實中出現(xiàn)的管理問題給予有針對性的、較全面而深入的分析和解決的能力。 分析題一般都給出了

2、篇幅較長的仿真的情景材料。材料是經(jīng)過命題者加工處理的，因而在某種程度上是認為編排的，但案例來源于現(xiàn)實生活，是對實際管理問題的概括提煉。n 案例分析題的出題和作答方式很有特點，它只針對背景材料提出問題，要求學生綜合運用相關(guān)知識，給出自己認為是合適的答案，是一篇完整的管理、策劃、咨詢報告。因案例分析題是開放式的無明確標準答案的主觀題。其解答也可以是千姿百態(tài)。n 管理學-案例分析n 案例分析題的基本特點：n 1、 針對綜合能力考查，要求分析詳細，主觀性較強。n 2、 答案要求：抓住本質(zhì)，分析透徹，要有邏輯性，層次分明，語言流暢，文筆優(yōu)美，規(guī)范整潔。n 3、 按一定的步驟解答。n 案例分析題的解題步驟

3、及注意事項n 案例解題步驟n （1）、先看案例要求解決的問題n 案例分析題最后提出要解決的問題一般比較簡短，可先看問題，這樣在閱讀案例時就能有較強的針對性，容易抓住重點，提高效率。審題要認真，要抓住問題中的關(guān)鍵詞，弄清問題要求分析的到底是什么。n （2）、認真閱讀案例n 帶著問題讀案例，發(fā)現(xiàn)案例問題的本質(zhì)是那一類大問題，如是企業(yè)成長發(fā)展過程中的問題、企業(yè)領(lǐng)導的用人問題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定問題、企業(yè)的內(nèi)部管理問題等，這是解題的關(guān)鍵，不能被具體細節(jié)問題所迷惑。n （3）、確立答題的整體框架n 閱讀背景材料以后，不要急于動筆。應先花幾分鐘對問題進行系統(tǒng)分析和思考，套用解決問題所需運用的相關(guān)理論，確定

4、答題思路和要點，先在頭腦中或稿紙上構(gòu)筑起答題框架，這樣才能有一個清晰的思路。n 案例分析題的解題步驟及注意事項n （4）、問題解答n 案例分析題的回答宜分為三部分：n 1）、明確分析出案例所反映的類似企業(yè)的共性問題是什么，并用鮮明的語言表達出來，針對這種共性的問題，應該從哪些大方面、大視角著手解決。n 2）、針對第一步發(fā)現(xiàn)的共性問題，針對案例提出的問題，從宏觀角度，高層次方面提出治理解決的原則性意見和建議，即提出具有本質(zhì)性的提議、措施，不必糾纏于具體公司內(nèi)容細節(jié)矛盾問題。n 3）、在第二步戰(zhàn)略問題解決的基礎(chǔ)上，就案例中具體矛盾和問題，提出制度性、功能性的改進建議，而不必就事論事。n 案例要綱舉

5、目張，敘述要有主有次。上述三部分解答是一個大框架，每一部分還需要展開，這樣才能使文章血肉豐滿起來。敘述要有主有次，不能平鋪直敘。n 當然不一定每一個問題都要完整的包括這三部分，要看具體問題的要求，更多的時候這是答題的基本思路。n 案例分析題的解題步驟及注意事項n 案例注意事項n 1）、不能僅對案例最后的要求進行回答n 如提出許多條具體建議，就事論事，這是遠遠不夠的。n 2）、層次不分、段落不明、主次不分n 要根據(jù)文章中心思想變化劃分段落，并標記1、（1）、1）等順序，以便閱卷老師尋找得分點，案例分析的三部分，內(nèi)容要結(jié)構(gòu)合理、重點突出，第三步措施建議可以給予必要解釋和展開，卷面一定要整潔，字體工

6、整，便于識別。n 3）、控制字數(shù)n 過多過少都不好，以卷面整潔留夠天地空當，恰當用完略有盈余為佳。加紙回答非常沒有必要。un 管理學-案例分析題n 案例1-劉總的困惑n 北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓中學習到很多目標管理的內(nèi)容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標。劉總認為：由于各部門的目標決定了整個公司的業(yè)績，因此應該由他本人為他們確定較高目標。確定了目標之后，他就把目標下發(fā)給各部門的負責人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計劃完成后要按照目標的要求進行考核和懲罰。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到

7、任務書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標，致使目標管理方案無法順利實施。劉總感到很困惑。n 試分析：n 1根據(jù)目標管理的基本思想和目標管理實施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題？n 2他應該如何更好地實施目標管理？n 案例1-劉總的困惑（案例分析）n 1、錯誤（1）對于如何制定合適的目標體系認識的錯誤，他以為目標只要他一個人制定就行；n （2）對目標定多高認識錯誤； n （3）在實施目標管理時沒有給下屬相應的權(quán)利；n （4）缺乏下屬的自我管理自我控制；n （5）考核沒有制度化，僅停留在口頭上，缺乏激勵性。n 2、改進（1）制定完整的目標體系（2）組織實施（3）檢驗結(jié)果（4）新的循環(huán)n 案

8、例2-通用電氣公司的韋爾奇n 當韋爾奇于20世紀80年代初接手通用電氣時，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強大競爭，不少行業(yè)在進口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車等。韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”，即機構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重、反應遲鈍等。在日本、德國等的競爭面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。n 韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減重疊機構(gòu)。當時，全公司共有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達

9、2.5萬人，高層經(jīng)理50O多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級別竟多達29級。韋爾奇先后砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬人。n 案例2-通用電氣公司的韋爾奇n 有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個并不十分恰當，因為韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅實的扁平結(jié)構(gòu)。n 現(xiàn)在，通用電氣高聳有13個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有特定的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、

10、工程塑料、發(fā)動機等等。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部可以按照年度預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一賬戶上，既不能有“利潤留存”，也不參與公司進行“利潤分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處；一是可以減少應納稅額；二是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項目。

11、n 案例2-通用電氣公司的韋爾奇n 有人他說最好是兩者的結(jié)合，在企業(yè)管理中是獨裁領(lǐng)導好還是民主領(lǐng)導好?他說最好是兩者的結(jié)合，即決策前應該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。n （一）選擇題n 1、從通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)看，韋爾奇上任后（BC ）n A管理幅度縮小 B管理幅度擴大n C管理層次減少 D管理層次增加n 2、通用電氣過去的垂直型結(jié)構(gòu)有那些缺點？（ABD ）n A不便于垂直溝通，使決策和行動速度減慢；n B管理人員多、管理費用大； n C難以對員工進行嚴密的控制n D容易造成對下屬監(jiān)督過嚴，妨礙下屬的靈活性和自主性n 案例2-通用電氣公司的韋爾奇n 3、關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說

12、法中不正確的是（C ）n A它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)n B它有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系n C有可能使信息在傳遞過程中失真n D管理費用低n 4、通用電氣的組織結(jié)構(gòu)類型是（C ）n A直線制 B直線職能制n C事業(yè)部制 D矩陣制n （二）問答題n 1、通用電氣采用的組織結(jié)構(gòu)其最大特點是什么？有什么優(yōu)點和缺點？n 案例3-蘇雷諾茲n 蘇雷諾茲（Sue ReynoIds），今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)

13、之后將加入互助保險公司成為保險單更換部的主管。n 康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多名員工。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學，公司自上而下都對所有員工十分信任。n 蘇將要承擔的工作要求她直接負責25名職員。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將被取消，還需要通知銷售部。n 案例3-蘇雷諾茲n 蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從19歲62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經(jīng)驗

14、，她們的薪金水平為每月1420美元2070美元。蘇將接替梅貝爾芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。n 蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，并認識大多數(shù)群體成員。她預計除了麗蓮蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年，而且作為一個“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮蘭茲的支持，將會十分困難。n 案例3-蘇雷諾茲n 蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認真思考一名有效的領(lǐng)導者應具備什么樣的素質(zhì)。n 問題n 1

15、影響蘇成功地成為領(lǐng)導者的關(guān)鍵因素是什么？n 2你認為蘇能夠選擇領(lǐng)導風格嗎？如果可以，請為她描述一個你認為有效的風格。如果不可以，請說明原因。n 案例3-蘇雷諾茲（案例分析）n 答：n 1、可以從環(huán)境對領(lǐng)導有效性的影響、領(lǐng)導者自身的管理風格是否與環(huán)境匹配來分析。n 2、可以選擇領(lǐng)導風格，在工作結(jié)構(gòu)化較高，領(lǐng)導與下屬關(guān)系的好壞決定工作是否能有效開展的情境下，關(guān)心人的領(lǐng)導比較容易開展工作。n （要展開論述）n 案例3-蘇雷諾茲（案例分析）n 1、可考慮用非正式組織但的方法處理此事。n 2、蘇的特點是：有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗，但缺乏擔任領(lǐng)導的經(jīng)驗。因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導

16、經(jīng)驗，干出成果，樹立威信。n 3、麗蓮具有非正式組織領(lǐng)袖的特征，因此，蘇在工作初期應尊重麗蓮，主動與之搞好關(guān)系。n 案例4-宏偉服裝公司的激勵n 汪明明是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學習完MBA的所有課程并且獲得了某著名學府的MBA學位。在MBA學習的過程中，她對于管理中的激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當注意。在她看來，馬斯洛的清晰的需求層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認為可以立即在公司中實際運用它們。據(jù)汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此，她認為公司在激勵下屬時應該集中在赫茨伯格的激勵因素上。n 經(jīng)過

17、多次會談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，汪明明開始制定關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃，并且在組織里開始推行。但是計劃運轉(zhuǎn)了幾個月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠。n 案例4-宏偉服裝公司的激勵n 首先是設(shè)計師們對于計劃的反應很冷漠。他們認為他們的工作本身就是一個很具有挑戰(zhàn)性的工作。他們設(shè)計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予肯定?？傊麄冋J為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和汪明明比較熟悉的設(shè)計師甚至和她開玩笑地說：明明，你這些玩藝

18、兒太小兒科了，你是不是把我們當成小學生了，我看你理論學得太多了。n 裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命的工作，同時又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。n 案例4-宏偉服裝公司的激勵n 汪明明萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。原來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計劃，批評她考慮不周全。n 1、你認為新計劃失敗的主要原因是什么？(.D )n A、高層管理者沒有參與計劃的制定和實施工作中來n B、企業(yè)中人員對

19、于雙因素理論缺乏了解n C、員工不配合n D、她忽視了各層次員工的需求不同的事實n 2、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認為設(shè)計人員的主導需求和一線工人的主導需求有何不同？(B )n A、設(shè)計人員不關(guān)心表揚、賞識等，說明他們的主導需求不是自我實現(xiàn)n B、大多數(shù)一線工人更關(guān)注報酬，因此他們的主導需求是生理需求n C、設(shè)計人員和一線工人都不太關(guān)注社會需求n D、A和Bn 案例4-宏偉服裝公司的激勵n 3、根據(jù)案例提供的信息,你認為汪明明對于需求層次理論的理解錯誤最可能是(B )n A、她認為保健因素不重要，激勵因素重要n B、她認為激勵因素和保健因素是獨立發(fā)揮作用的n C、她認為保健因素達到行業(yè)最高水

20、平就足夠了n D、她認為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵的作用n 4、根據(jù)企業(yè)中不同的員工的不同反應，我們可以認為(C )n A、設(shè)計師和大多數(shù)一線員工都是經(jīng)濟人n B、設(shè)計師是社會人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人n C、設(shè)計師是自我實現(xiàn)人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人n D、設(shè)計師是自我實現(xiàn)人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人n 案例4-宏偉服裝公司的激勵n 5、汪明明對與這種結(jié)果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認為下列做法哪個更可??？(B )n A、進行培訓，幫助員工了解雙因素理論，增進對于新計劃的認可n B、停止該計劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價n C、爭取高層

21、管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃n D、安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補償n 案例5-王利的困惑n 王利已經(jīng)在北京數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5個年頭。在這期間，他從普通計算機程序編制員晉升到了資深的程序分析員。他對自己所工作的這家公司相當滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。n 一個周末的下午，王利和他的朋友及同事李安一起打網(wǎng)球。他了解到他所在的部門新雇用了一位剛從大學畢業(yè)的程序分析員。盡管王利是個好脾氣的人，但當他聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時，不僅發(fā)火了。王利迷惑不解。他感到這里一定有問題。n n 案例5-王利的困惑n 下周一的早上，王利找到了人力資源部主任張華，問他自己聽說的事是不 是真

22、的？張華帶有歉意地說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“王利，程序分析員在人才市場上相當緊俏。為使公司能吸引合格的人才，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名程序分析員，因此我們只能這么做。王利問能否相應提高他的工資。張華回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調(diào)。你干得非常不錯！我相信老板到時會給你提薪的?！蓖趵驈坣 華道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地搖頭，很對自己在公司的前途感到憂慮。n 案例5-王利的困惑n 問題：n 1、用有關(guān)的激勵理論解釋王利的困惑？n 2、評價張華的解釋。n 3、你認為公司應當對王利采取一些什么措施？為什么？n 案例5-王

23、利的困惑(案例分析)n 1、公平理論分析王利的困惑，他感到不公平；n 2、解釋有道理，但應分析新員工對公司的價值；n 3、理解萬歲，企業(yè)要發(fā)展就要的人才，重點放在新進人才的價值創(chuàng)造和對企業(yè)發(fā)展的前景。n 案例6-黃工程師為什么要走n 助理工程師黃亮，一個名牌大學的高才生，畢業(yè)后工作已經(jīng)8年，于4年前應聘調(diào)到一家大廠工程部負責技術(shù)工作，工作勤懇負責，技術(shù)能力強，水平僅次于技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉庫管理人員不相上下，一家三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。n 王廠長，一個有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”是其口頭禪，而且確實這樣做了。4年前，黃亮

24、調(diào)來報到時，門口用紅字寫著“熱烈歡迎黃亮工程師到我廠工作”，幾個不凡的顏體大字，是王廠長親自吩咐廠辦主任落實的，而且交代把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這 確實使黃亮當時風光不少，來廠后工作特別賣力。n 案例6-黃工程師為什么要走n 兩年前，廠里有指標申報工程師，黃亮屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他沒去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，但幾次想開口都沒有勇氣講出來，因為王廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且經(jīng)常在外來取經(jīng)的客人面前贊揚他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個有創(chuàng)新的人才

25、”。哪怕王廠長工作再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干的不錯”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃亮興奮，“黃廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的任務交給他呢，大膽起用年輕人，然而n 案例6-黃工程師為什么要走n 最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃亮決心要反映一下住房問題，誰知這次王廠長又先找到他，還是和以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家又沒有搬成。n 深夜，黃亮對著一張報紙招聘欄出神。第二天一早，王廠長辦公桌上壓著一個小紙條，上面寫道：n 王廠長：n 您是一個懂得使用

26、人才的好領(lǐng)導，我十分敬佩您，但我決定走了。n 黃亮于深夜n 問題：試用有關(guān)的激勵理論分析黃亮為什么走？n （違背了馬斯洛需求層次理論） n 案例7-英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品n 1968年，英特爾公司開始創(chuàng)業(yè)，在70年代未，英特爾公司的先導技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電子計算機和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了80年代，半導體成為影響社會變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而，連續(xù)不斷、快速的技術(shù)變革與來自日本企業(yè)的強有力的競爭挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。n 1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的DRAM(動態(tài)存儲器)第五實驗室。同時，英特爾宣布開始供應32位的80386。386微處理器引起了電子工業(yè)界的極大興

27、趣。僅僅一年以后，在1986年秋，新的386系列的產(chǎn)品已開發(fā)完成，開始供應。386對已有軟件的強大促進能力使其成為英特爾歷史上產(chǎn)量最大的微處理器。在1987年底，也就是公布386兩年之后，英恃爾已供應了約80萬片芯片，而80286在同期只供應了50萬片。在1988年，386的產(chǎn)值達10億美元，約占英特爾全部收入的30%40%。n 案例7-英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品n 英特爾80年代早期的質(zhì)量促進工作，已經(jīng)促進生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為386的惟一貨源，英特爾需要努力滿足對386的不斷增長的需求。英特爾開始開發(fā)1微米的386，嘗試將原來的1.5微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成

28、度，使縮小了的微處理器有更多空間去包含新的特性?？s小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產(chǎn)量。同時，在電子行業(yè)中客戶與供應商的合作關(guān)系日益風行。英特爾提供給福特公司微控制器產(chǎn)品8061，福特公司認為總成本比產(chǎn)品標價更重要，并要求與英特爾緊密合作，降低8061的生產(chǎn)成本。n 1989年4月，80486誕生。486微處理器有100多萬個晶體管，包含的電路元件是386的4倍。486的設(shè)計共耗費130人年，而386是80人年。486得益于英特爾開發(fā)的專有設(shè)計工具的改進。486開發(fā)的總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略，英特爾設(shè)計了新的技術(shù)以運行舊版本軟件。n 1997年，英特爾宣布推出P6系列

29、的微處理器芯片。n 案例7-英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品n 案例選擇題() n 1.英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DRAM第五實驗室？(C) n A.可能是由于俄勒岡的DRAM第五實驗室經(jīng)營不善 n B.英特爾公司在DRAM市場上業(yè)績不佳n C.英特爾需要集中人員開發(fā)公司的核心產(chǎn)品 n D.俄勒岡離公司總部太遠，管理和溝通不便 n 2.英特爾為什么要致力于縮小386芯片的尺寸？(D)n A.縮小386芯片的尺寸可以降低企業(yè)生產(chǎn)成本 n B.縮小386芯片的尺寸可以說明英恃爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù) n C.縮小386芯片的尺寸可以提高企業(yè)的產(chǎn)量n D.縮小386芯片的尺寸可以滿足市場的需求n 案例7-英特爾

30、公司不斷推出新產(chǎn)品n 3.從經(jīng)營環(huán)境角度來看，福特公司對于英特爾來說是：(C) n A.特殊組織B.資源供應商 C.服務對象D.競爭對手 n 4.開發(fā)486需要大量的各種資源投入，對于英恃爾來說，應采用以下哪種形式(D)n A.直線制 B.職能制 C.事業(yè)部制 D.矩陣制 n 5.從案例中可以看出，在電子產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)上：(D) n A.日本企業(yè)具有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢 n B.英特爾公司在先導技術(shù)上具有持續(xù)領(lǐng)先的地位n C.價格比性能和質(zhì)量更重要n D.產(chǎn)品壽命周期縮短 n 6.80年代早期，英特爾公司在386微處理器市場上處于：(B) n A.壟斷競爭 B.完全壟斷 C.完全競爭D.寡頭壟斷 n

31、 案例8-施內(nèi)爾的組織目標n 埃貢施內(nèi)爾是一位曾在某民子公司工作的聰明年輕的工程師，雖然作為一名工程師他在公司事業(yè)上十分成功，也十分喜歡自己的工作-開發(fā)電子游戲機。但他還是決定辭職成立自己的VGI公司。他想盡方法，四處借錢，也想出了許多好辦法來經(jīng)營，盡管如此，他失敗了，而且?guī)缀跗飘a(chǎn)。最后，在一家大型零售聯(lián)企業(yè)給予他一張為數(shù)很大的訂單之后，他取得了成功。但成功之后接著又是失敗，失敗之后又取得了新的成功。n 雇員喜歡在施內(nèi)爾的公司工作，因為這里的氣氛輕松，這種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展。可是，來自大型的、井井有條的公司的競爭日益激烈了。盡管如此，一些絕妙的主意使市場對某些產(chǎn)品的需求量仍然很大，公

32、司跟不上生產(chǎn)，但是，擴大生產(chǎn)需要資本，于是，施內(nèi)爾先生決定公開發(fā)行股票與某一大公司聯(lián)營，這一做法使公司增加了幾百萬美元的資金。n 案例8-施內(nèi)爾的組織目標n 施內(nèi)爾先后決定繼續(xù)擔任VGI公司的總經(jīng)理，但他經(jīng)營公司的興趣明顯減少，觀察家們描述此時的公司狀況為一團糟。施內(nèi)爾先生承認自己不是一個好總經(jīng)理，同意改組公司，由約翰紐瑟姆先生擔任公司的總裁，這位新上任的總裁的首批決定之一是任命一名新的銷售經(jīng)理，以克服以前由有技術(shù)經(jīng)驗的人員擔任此職務的弱點。n 紐瑟姆先生還行使了強有力的管理領(lǐng)導權(quán)，制定了許多新程序，規(guī)定了明顯的目標，設(shè)置了嚴格的財務控制。由松散管理到嚴格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師

33、，他們中的很多人離開了公司，有些甚至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過的公司的直接競爭者。nn 案例8-施內(nèi)爾的組織目標n 1施內(nèi)爾先生初期成功的主要原因在于：（D）n A初期VGI公司處在以生產(chǎn)導向的賣方市場，適于采用職能組織機構(gòu)n B初期的VGI公司規(guī)模較小，易于管理n C將決策權(quán)下放至組織機構(gòu)最底層n D相信技術(shù)工程師可以做好銷售經(jīng)理n 2施內(nèi)爾先生最終失敗的主要原因在于：（C）n A權(quán)力過于分散n B不能均衡授權(quán)n C企業(yè)的組織機構(gòu)不能隨企業(yè)的目標，計劃及外部環(huán)境的改變而改變n D權(quán)力不分明nn 案例8-施內(nèi)爾的組織目標n 3約翰紐瑟姆圍繞人員進行組織的變更，結(jié)果使許多老資格

34、的工程師紛紛離開公司，這一事實說明紐瑟姆犯的一個最大的錯誤是忽視了：（A）n A圍繞人員進行組織工作的風險性 B不同的人會希望干不同的事n C所有必要的任務都有人愿意承擔 D充分發(fā)揮雇員的長處n 4領(lǐng)導者按照被授權(quán)者的才能大小和知識水平高低予以授權(quán)，被稱為：（B）n A權(quán)以能授，爵以功授 B分權(quán)原理n C不可越權(quán)授權(quán) D因事設(shè)人，視能授權(quán)n 5施內(nèi)爾先生領(lǐng)導的集權(quán)程度與紐瑟姆先生領(lǐng)導的分權(quán)程度相較：（C）n A前者低，后者高 B前者高，后者低n C兩者都高 D兩者都低nn 案例8-施內(nèi)爾的組織目標n 6結(jié)合案例，按照權(quán)受理論，你認為領(lǐng)導是否有效取決于：（A）n A領(lǐng)導者是滯適應所處的具體環(huán)境n

35、 B固定不變的領(lǐng)導行為n C領(lǐng)導者個人的品質(zhì)和修養(yǎng)n D民主型領(lǐng)導還是放任型領(lǐng)導n 7根據(jù)以上分析，你以為良好的組織工作應該是：（C）n A對外部環(huán)境和組織目標的調(diào)查n B組織的長期隨機變動n C對組織內(nèi)外環(huán)境和適應性調(diào)整n D組織的重大變革nn 案例10-李剛的困惑n 李剛現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長。他與妻子都出身貧寒，通過不懈的努力，他的付出現(xiàn)在給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已經(jīng)相當可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。n 有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他

36、看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻，可他在研究開發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。n 他多次給企業(yè)領(lǐng)導提議能否變革組織設(shè)計方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導一直就沒有這方面的想法。所以，李剛想換一個單位，換個職務不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方。n 可自己都步入中年了，“跳槽”的決定又談何容易。nn 案例10-李剛的困惑 問題：n 1） 請運用有關(guān)激勵理論，對李剛走過歷程中所體現(xiàn)的個人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境做一個分析。n 2）如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導的單位來工作，你應該在哪些方面采取措施以吸引他并

37、給他提供他所看重的激勵？為什么？nn 案例10-李剛的困惑（案例分析）n 參考答案：n 1） 馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重何自我實現(xiàn)這五方面的需要是依次發(fā)展的，此可用來分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的心理需要已經(jīng)上升到了自我實現(xiàn)的這一個高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗到此類需要的滿足，這是他“思變”的重要原因。n 2） 要吸引和激勵處于這種需要的員工，管理者必須在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他得到相當于其現(xiàn)有水平的基本滿足，與此同時，將激勵的重點放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵因素“上，他在發(fā)揮自己才能的同

38、時為組織做出貢獻。n 具體說來，可設(shè)法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵。比如，若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，可讓李剛負責一個事業(yè)部的工作，使他成為獨當一面的綜合管理人員?；蛘?，在現(xiàn)階段仍實行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過設(shè)立開展全過程新產(chǎn)品開發(fā)工作的項目小組，并任命李剛為項目小組的負責人，讓他成為一名”準企業(yè)家“或”內(nèi)企業(yè)家“。n 案例11-新工作方法的采用n 愛力公司是從一家小施工隊發(fā)展而來的建筑工程公司，其董事長黃兵是一位苦干實干，講信用,重義氣的人，對下屬照顧非常周到,對年輕下屬更是視如晚輩。因業(yè)務需要，啟用了一位剛從大學企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的年輕人王強，擔任計劃工作

39、。小王鑒于李董事長所交代下來的老方法，費時且不完善，于是決定采用學校里學到PERT法(計劃評審法)開展工作。n 王強受董事長影響，工作也非常勤奮.白天常到工地了解情況，協(xié)助解決各種問題，因而晚上經(jīng)常要加班到11點左右。黃董事長對其甚為欣賞，但也擔心王強會累壞身體.連續(xù)幾個晚上黃董事長有事到公司,見王強伏案工作，十分感動。但看到王強在紙上畫了很多的小圓圈，又用箭頭線連起來，加上了一些英文字母和數(shù)字，不知道王強到底在干什么 。n 一天晚上董事長實在忍不住了,他語氣不太好地問到:“你到底在干什么 ”王強聞此問話,心中十分不快,暗自嘀咕：“莫明其妙!我這不是正忙著制訂計劃嗎 ”但他什么也沒說，只是繼續(xù)

40、著手中的事。n 案例11-新工作方法的采用n 案例第二天一早王強就去了工地,黃董事長想知道最近計劃工作情況,便翻閱”計劃表“查看，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)好久沒有增加新內(nèi)容。當他看見王強桌子上一堆畫滿了圓圈，箭頭的稿紙上面寫著”PERT NO.1”時,怒氣沖天,立刻將王強從工地招回。n 為此事,黃王二人鬧得很不愉快, 王強的新方法也只有暫時擱置一旁,仍然采用原來的老方法。 王強為此十分苦悶。n 問題:n 1） 黃，王發(fā)生沖突的根源是什么？ n 2）你認為王強該如何做才能讓董事長接受PERT？n 案例11-新工作方法的采用n 案例參考答案：n 1） 雙方發(fā)生沖突的根源在于缺乏有效的溝通。王強本人對PERT（計劃

41、評審法）的技巧掌握也不夠，造成計劃進度太慢，未能及時將新計劃編好，呈報給董事長。而黃董事長本身對這種新方法不甚了解，當產(chǎn)生疑問時又未立即問清楚，也沒有告之王強所需計劃的緊迫性。如此種種，由于缺乏相互溝通，造成誤會。n 2）王強可以暫時繼續(xù)沿用舊方法，待自己將PERT深入研究，融會貫通以后，再向董事長提出報告，以此來說服上司，使其接受新方法，但一定要注意溝通的有關(guān)技巧。n 案例12-層級扁平化帶來的問題？n 五維公司是一家小型民營超重設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，王飛是該公司銷售部的一名業(yè)務員，他在公司的業(yè)務員中能力非常突出，由于王飛優(yōu)異的市場開發(fā)能力及業(yè)務推廣能力，他俱的銷售業(yè)績占到了公司整個銷售業(yè)績的一半以

42、上，從而幫助公司在激烈競爭的超重行業(yè)逐漸站穩(wěn)腳跟，并且市場占有率穩(wěn)步提升，公司業(yè)務蒸蒸日上。公司總經(jīng)理對王飛的工作業(yè)績非常贊賞，多次在公司員工大會上稱贊王飛，號召公司員工向他學習。很快，公司總經(jīng)理找到機會，將王飛提升為銷售部經(jīng)理，他成為公司最年輕的中層干部，而且在公司所有平級部門中，由于特別受到總經(jīng)理的器重而更有地位。但是由于公司規(guī)模較小，高層職位有限，因此，王飛在公司的提升基本到頂峰了。n 一天，公司總經(jīng)理突然收到王飛遞交的辭職信，在信中，王飛對公司的栽培表示感謝，但也直接表達了自己希望事業(yè)有更大的發(fā)展空間，而公司能給他的提升空間有限，所以決定離開公司。n 案例12-層級扁平化帶來的問題？n

43、 公司總經(jīng)理經(jīng)過私下了解，發(fā)現(xiàn)王飛在提出辭職之前，已經(jīng)在外面投資成立了一個起重設(shè)備公司，并利用自己在五維公司建立的客戶關(guān)系網(wǎng)和社會關(guān)系網(wǎng)，經(jīng)營著與公司相同的業(yè)務，而且已經(jīng)造成一部分客戶的流失。n 總經(jīng)理自感對王飛不薄，因此對王飛的辭職及私下與公司競爭感到惱怒萬分，但公司確實沒有更市制職位能夠提供給王飛，他的離職要求看似也合情合理，因為每個人都有更高的追求。然而，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)更嚴重的問題是：王飛是公司具有“決定性”意義的銷售精英，公司超過一半的客戶都是他開拓的，而且這些客戶資料及相關(guān)信息都是由王飛一手掌握的，他的突然離去，不但造成公司無人能接手這些客戶的業(yè)務，而且也暫無人能接手王飛的銷售總經(jīng)理的工

44、作，同時客戶陸陸續(xù)續(xù)轉(zhuǎn)向王飛的公司尋求合作，五維公司陷入了前所未有的困境。n 案例12-層級扁平化帶來的問題？n 公司的總經(jīng)理很困惑，對王飛這樣項尖的骨干員工，除了晉升、加薪之外，還有沒有其他更好的激勵方法？事實上，受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點和組織結(jié)構(gòu)日益扁平化后都會遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升終點，因為越往上，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織結(jié)構(gòu)中尤為明顯，而且組織提高運作效率的要求又使得扁平化壓力越來越大。組織骨干成員一般能力突出、事業(yè)心強，對薪酬要求不高，而更關(guān)注個人發(fā)展機會和發(fā)展空間，要想留住他們，也許真需要另辟蹊徑。n 請結(jié)合案例回答以下問題：n 1、發(fā)展的趨勢之一是層級扁平化，但這會引起成員

45、的晉升機會有限，從而挫傷成員的積極性，你認為有什么辦法可以解決嗎？n 2、這個案例，你覺得晉升是保健因素還是激勵因素，為什么？n 案例12-層級扁平化帶來的問題？（案例分析）n 1、答：n 解決方法：n （1）建立完善的人才競爭機制和干部能上能下制度，及時調(diào)整領(lǐng)導崗位。（）n （2）利用股權(quán)激勵手段。（）n （3）建立挑戰(zhàn)性目標。（）n 2答：n 晉升是激勵因素（）n （1）因為晉升可以增強員工的成就感，得到社會的認可和尊重。（）n （2）由于扁平式組織和企業(yè)規(guī)模小，王飛沒有提升到與他能力相適應的崗位，如果他被提升更高的崗位，王飛可能就不會離職。（）n （3）晉升不是唯一的激勵因素，應和其他因

46、素結(jié)合使用，才能取得良好的激勵效果。（）n n 案例13-如何管理公司的培訓工作？n 隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。n 問題：n 如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作

47、。n 案例13-如何管理公司的培訓工作？n 答案要點：n （1）雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。n （2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內(nèi)容多樣性。培訓內(nèi)容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。n （3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇

48、和培訓好教員；培訓內(nèi)容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。n 案例14-民營企業(yè)的激勵問題n 某民營企業(yè)的老板通過學習有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。n 問題：n 請根據(jù)所學習的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。n 案例14-民營企業(yè)的激勵問題n 答案要點：n （1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我

49、實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。n （2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。n （3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。n 案例15- ABC公司領(lǐng)導類型的調(diào)查n ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導類型的調(diào)查。n 一、安西爾n 安西爾對他本部門的產(chǎn)出

50、感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。n 安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。n 所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。n 他表示不能理解以前他的下屬人員如

51、何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。n 案例15- ABC公司領(lǐng)導類型的調(diào)查n 二、鮑勃n 鮑勃認為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。n 鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。n 鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不

52、利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領(lǐng)導而努力工作。n 案例15- ABC公司領(lǐng)導類型的調(diào)查n 三、查里n 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。n 查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。n 查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應了，其他部門的領(lǐng)導也不以為然了。n 查里認為紀律就是使

53、每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。n 案例15- ABC公司領(lǐng)導類型的調(diào)查n 他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。n 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情有所改變。

54、他說他正在考慮這些問題。n 問題：n （1）你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導方式？試預測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？n （2）是否每一種領(lǐng)導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？n 案例15- ABC公司領(lǐng)導類型的調(diào)查（案例分析）n （1）你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導方式？試預測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？n a.安西爾的領(lǐng)導方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導方式。這種領(lǐng)導方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。n b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導方式。這種領(lǐng)導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因為組織氣

55、氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。n c.查里對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。n （2）是否每一種領(lǐng)導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？n 是的。只要領(lǐng)導者所采取的領(lǐng)導方式是和環(huán)境相適應的，這三種領(lǐng)導方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。n 案例16-后悔莫及的六個月n 美國吉列公司是剃須刀行業(yè)的霸主。50年代末，該公司推出的超級藍牌刀片非常暢銷，進入市場后不久，就為公司賺取了大量的利潤，成為吉列公司的拳頭產(chǎn)品，備受消費者的歡迎，保持著巨大的市場占有率，在1962年，由這種刀片所獲得的利潤超過公司凈利潤的1/3，當年1.75億美元的刀片零售市場中，吉列占70。n 然而，此時，一個小型的刀具有限公司威爾森公司，在一個完全偶然的機會，開始生產(chǎn)一種新產(chǎn)品不銹鋼刀片。這種產(chǎn)品的成本和零售價均高于吉列公司的系列刀片，但是