某集團(tuán)管控結(jié)構(gòu)及績效管理

1、某集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)及績效管理咨詢項(xiàng)目建議書目 錄一一 項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目背景及目標(biāo)二二 項(xiàng)目的思路和內(nèi)容項(xiàng)目的思路和內(nèi)容三三 項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果四四 項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五五 y相關(guān)咨詢案例舉例相關(guān)咨詢案例舉例六六 y管理咨詢簡介管理咨詢簡介z集團(tuán)自1990年誕生以來，從以家居流通為核心業(yè)務(wù)，發(fā)展到以家居連鎖、商貿(mào)物流為主業(yè)，以房地產(chǎn)、金融及高科技行業(yè)為兩翼的大型民營企業(yè)集團(tuán) 1990 1995 1996 1998 2000 2001 至今家居連鎖業(yè)務(wù)家居規(guī)?；l(fā)展房地產(chǎn)金融電子商務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)力物流業(yè)目前中國家具工業(yè)總產(chǎn)值持續(xù)增長，家具出口速度

2、迅速，廣州地區(qū)借助便利的交通優(yōu)勢和密集的勞動資源而成為國內(nèi)重要的家具生產(chǎn)的龍頭地區(qū)四年內(nèi)增加四年內(nèi)增加113.3% 中國家具工業(yè)的增長情況億元萬美元z集團(tuán)在家具生產(chǎn)流通領(lǐng)域已形成橫跨家具、 建材和裝飾三大產(chǎn)業(yè)的聯(lián)合優(yōu)勢，具備制造和銷售于一體的規(guī)模效應(yīng)z z集團(tuán)采用的業(yè)態(tài)形式集團(tuán)采用的業(yè)態(tài)形式消費(fèi)市場消費(fèi)市場目前家具零目前家具零售業(yè)的主要售業(yè)的主要業(yè)態(tài)業(yè)態(tài)金海馬集團(tuán)金海馬集團(tuán)家福特建材超市家福特建材超市有限公司有限公司建材供應(yīng)建材供應(yīng) 家具制造家具制造 產(chǎn)品經(jīng)銷產(chǎn)品經(jīng)銷 市場銷售市場銷售蒙特派克家具集團(tuán)蒙特派克家具集團(tuán)廣東地區(qū)房地產(chǎn)市場投資持續(xù)增長，房地產(chǎn)業(yè)成為拉動當(dāng)?shù)乩瓌咏?jīng)濟(jì)的重要產(chǎn)業(yè), 20

3、03年房地產(chǎn)投資對GDP增長的直接貢獻(xiàn)達(dá)到5.2億元億元近年來全國房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量增長速度較為平穩(wěn)，廣東地區(qū)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量趨于穩(wěn)定，證明房地產(chǎn)市場開始趨于成熟050001000015000200002500030000350001999年2000年2001年2002年360037003800390040004100全國廣東2003年我國商品房平均銷售價格元/平方米1999年2002年全國與廣東地區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量比較個近幾年中國房地產(chǎn)行業(yè)綜合形勢良好,尤其是住宅市場增長較快，這使得z集團(tuán)處于一個較好的發(fā)展時期持續(xù)增高的銷售額，我國房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該連續(xù)地出現(xiàn)行業(yè)高利潤，而事實(shí)卻與之相反。據(jù)中國統(tǒng)計(jì)年

4、鑒，這些年來我國房地產(chǎn)企業(yè)的整體利潤水平，屬于低利潤行業(yè) -6-4-202461996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年利潤率（）020004000600080001996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年億元1996年-2002年間中國房地產(chǎn)企業(yè)盈利狀況1996年2002年全國商品房銷售額周期性周期性我國的房地產(chǎn)周期有三方面的特殊性：第一是房地產(chǎn)周期的頻率，大約都是5年發(fā)展，2年低落，也就是說7到8年為一個周期；第二個就是我國房地產(chǎn)的周期中，衰退期和低谷期比較短，而增長期和繁榮期時間比較長，這顯示出市場需求持續(xù)旺盛這樣的特點(diǎn)，它明顯不同

5、于房地產(chǎn)總量過剩的國家和地區(qū)；第三，從銷售增長和投資增長的關(guān)系來分析，銷售增長直接影響到投資的增長。因此z集團(tuán)應(yīng)更為理性的把握項(xiàng)目投資、開發(fā)和銷售的時機(jī)，避免盲目發(fā)展。關(guān)聯(lián)性關(guān)聯(lián)性房地產(chǎn)與國民經(jīng)濟(jì)的許多行業(yè)如鋼鐵、水泥、木材、玻璃、塑料、家電等產(chǎn)業(yè)都有著密切的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性。隨著國際一體化的發(fā)展，我國國民經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)的相關(guān)度越來越高。而新的國際貿(mào)易保護(hù)主義的抬頭，如美國對我國鋼鐵業(yè)實(shí)施反傾銷制裁，使房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)的發(fā)展不穩(wěn)定性增加，同時入關(guān)后，這些行業(yè)將面臨跨國公司的強(qiáng)大競爭壓力。房地產(chǎn)地域性很強(qiáng)，各地房地產(chǎn)市場發(fā)育程度、政策措施、居民收入和消費(fèi)偏好等千差萬別。北京地區(qū)由于對奧運(yùn)概念和入世概念的

6、過度挖掘，使市場面臨較大的壓力，z集團(tuán)應(yīng)審慎的進(jìn)行相關(guān)決策和提升自身的綜合能力，才能適應(yīng)日益劇烈的市場競爭。政策敏感性政策敏感性房地產(chǎn)在國民經(jīng)濟(jì)中具有一定的先導(dǎo)性，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的影響非常大。雖然我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展勢頭良好，預(yù)計(jì)今后幾年將會保持7%的增長速度，但國際形勢的不穩(wěn)定也有可能給我國經(jīng)濟(jì)帶來較為嚴(yán)重的影響。同時，房地產(chǎn)開發(fā)中的大量短期行為，對生態(tài)環(huán)境造成極大的破壞，大量商品房空置，以及開發(fā)失控，無序發(fā)展，導(dǎo)致土地資源的大量浪費(fèi)和國有資產(chǎn)的大量流失等情況都有可能導(dǎo)致國家相關(guān)政策的變化。 z z集團(tuán)集團(tuán)但是我們也應(yīng)該看到房地產(chǎn)行業(yè)還有著一定的風(fēng)但是我們也應(yīng)該看到房地產(chǎn)行業(yè)還有著一定的風(fēng)

7、險性，具有以下四個特點(diǎn)險性，具有以下四個特點(diǎn)地域性地域性能夠按照項(xiàng)目的要求在全中國、乃至全世界找到最適合企業(yè)的資源。主動研究現(xiàn)有的客戶群和發(fā)掘未來的客戶群，并有針對的運(yùn)用多種營銷手段不斷改造企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，不斷學(xué)習(xí)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展與市場環(huán)境的要求。規(guī)模化規(guī)?；放苹放苹嘣嘣殡S房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入微利時代，規(guī)?；瘜⒊蔀槲磥砀偁幍年P(guān)鍵由于房地產(chǎn)開發(fā)商競爭日趨激烈，品牌化經(jīng)營將成為未來房地產(chǎn)企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢住房改革將使房地產(chǎn)企業(yè)向多元化方向發(fā)展，不僅供給面向中高收入階層的商品房，還有面向中低收入階層的經(jīng)濟(jì)適用房，以及面向貧困階層的解困房和低租金的公寓等未來幾年我國房地產(chǎn)業(yè)未來幾年我國房地產(chǎn)業(yè)將

8、呈現(xiàn)的發(fā)展趨勢將呈現(xiàn)的發(fā)展趨勢房地產(chǎn)企業(yè)要發(fā)展房地產(chǎn)企業(yè)要發(fā)展需要具備的核心能力需要具備的核心能力創(chuàng)新性的營銷能力創(chuàng)新性的營銷能力資源統(tǒng)籌能力資源統(tǒng)籌能力對環(huán)境變化的對環(huán)境變化的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力2003年廣東地區(qū)房地產(chǎn)市場競爭特點(diǎn)，從開發(fā)商的資金實(shí)力比拼，轉(zhuǎn)向企業(yè)經(jīng)營能力的較量，同時，以品牌為核心的企業(yè)重組與資源配置成為房地產(chǎn)市場開發(fā)的重要工具房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力將圍繞競爭要素產(chǎn)生，而這些能力將離不開集團(tuán)的治理優(yōu)化與人力資源管理提升土地成本控制能力資金營銷體系信息人才品牌文化資本運(yùn)營能力市場營銷能力持續(xù)創(chuàng)新能力人才使用能力客戶服務(wù)能力文化建設(shè)能力7 7大競爭要素大競爭要素核心競爭

9、能力核心競爭能力經(jīng)過與z集團(tuán)的初步接觸，并進(jìn)行認(rèn)真分析，y認(rèn)為可以為z集團(tuán)提供以下咨詢服務(wù)明確決策層的明確決策層的機(jī)構(gòu)職責(zé)、授權(quán)與激勵機(jī)構(gòu)職責(zé)、授權(quán)與激勵規(guī)范和細(xì)化各部門及崗位的關(guān)鍵職責(zé)規(guī)范和細(xì)化各部門及崗位的關(guān)鍵職責(zé)建立對總部職能部門和二級公司的績效考核系統(tǒng)建立對總部職能部門和二級公司的績效考核系統(tǒng)形成績效考核與原有薪酬體系的有效對接形成績效考核與原有薪酬體系的有效對接通過本次咨詢項(xiàng)目，y希望為z集團(tuán)實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)長期目標(biāo)1.明確決策層各機(jī)構(gòu)和部門的權(quán)責(zé)；2.形成有效的激勵和制約機(jī)制；3.建立規(guī)范的績效管理體系,并建立對二級公司的考核流程，使考評成為企業(yè)發(fā)展的有效推動力

10、；4.將績效和薪酬進(jìn)行對接；5.規(guī)范人力資源管理制度；6.為員工職業(yè)發(fā)展提供良好的平臺。在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，通過提高決策的速度，形成良好的制約和激勵機(jī)制，和建立以績效為核心的規(guī)范的人力資源管理體系，在更大程度上提升z集團(tuán)的核心競爭力。目 錄一一 項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目背景及目標(biāo)二二 項(xiàng)目的思路和內(nèi)容項(xiàng)目的思路和內(nèi)容三三 項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果四四 項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五五 y相關(guān)咨詢案例舉例相關(guān)咨詢案例舉例六六 y管理咨詢簡介管理咨詢簡介y將此次咨詢項(xiàng)目分為五大內(nèi)容崗位分析崗位分析績效考核績效考核制度建設(shè)制度建設(shè)調(diào)查診斷調(diào)查診斷法人治理結(jié)構(gòu)

11、法人治理結(jié)構(gòu)通過對z集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)和績效管理方面的現(xiàn)狀的了解，分析集團(tuán)公司在管理方面存在的問題。對z集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，在機(jī)構(gòu)職責(zé)、授權(quán)與激勵以及委員會權(quán)責(zé)等方面提出相應(yīng)的建議。對z集團(tuán)有關(guān)崗位的關(guān)鍵職責(zé)、任職條件等進(jìn)行分析，并通過崗位說明書的形式對之進(jìn)行固化，作為人力資源管理的基礎(chǔ) 。分別建立z集團(tuán)職能部門的考核體系和對二級公司的考核體系，達(dá)到完善z集團(tuán)績效管理的目的。明確z集團(tuán)的績效管理流程和制度，并形成與薪酬制度的有效對接；同時對z集團(tuán)的員工職業(yè)發(fā)展提出建議方案。項(xiàng)目范圍:共8個職能部門，6個二級公司，121人集團(tuán)層面集團(tuán)層面二級公司二級公司部門部門個人個人中層及以上中層及以

12、上28崗崗,30人人一般員工一般員工30崗崗,57人人8個職能部門個職能部門6個二級公司個二級公司管理層管理層34人人在第一階段，y將對z集團(tuán)進(jìn)行管理診斷。我們將在收集二手資料的同時，根據(jù)項(xiàng)目集中要解決的問題設(shè)計(jì)相應(yīng)的調(diào)查問卷和訪談提綱資料收集資料收集內(nèi)部訪談內(nèi)部訪談重點(diǎn)收集z集團(tuán)的年度報告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)報告、各項(xiàng)規(guī)章制度等對z集團(tuán)的中高層管理人員采取分別訪談，了解集團(tuán)在法人治理結(jié)構(gòu)和績效管理方面的現(xiàn)狀及存在的問題；同時對一般員工采取座談會的方式，獲得績效管理方面的信息調(diào)查問卷調(diào)查問卷針對z集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)、績效管理等問題對z集團(tuán)的員工（包括中高層管理人員）進(jìn)行問卷調(diào)查，并對調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)

13、計(jì)分析，形成分析報告y對z集團(tuán)管理診斷，主要是針對決策和執(zhí)行這兩個層面，分別在法人治理結(jié)構(gòu)和績效管理方面分析各自存在的問題董事會董事會高級管理層高級管理層職能部門及二級公司職能部門及二級公司戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略支持及執(zhí)行層經(jīng)營執(zhí)行層診斷的兩個主要內(nèi)容診斷的兩個主要內(nèi)容A.法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)B.績績效效管管理理體體系系企業(yè)競爭的重點(diǎn)已轉(zhuǎn)向?qū)θ肆Y本的爭奪，所以現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的核心問題主要集中到人力資本的授權(quán)和激勵機(jī)制現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的中心發(fā)生了轉(zhuǎn)變界定經(jīng)營者與所有者的關(guān)系界定貨幣資本和人力資本的關(guān)系激激勵勵授權(quán)授權(quán)人力資本y認(rèn)為，在法人治理結(jié)構(gòu)方面，z集團(tuán)的決策者應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的是機(jī)構(gòu)的設(shè)置及委員

14、會的職責(zé)，以及授權(quán)與激勵的問題授權(quán)授權(quán)激勵激勵功能定位工作規(guī)則機(jī)構(gòu)設(shè)置y y初步判斷初步判斷在第二階段，首先要對董事會、監(jiān)事會及關(guān)鍵人員的權(quán)責(zé)做出規(guī)定為了防止董事會、經(jīng)理濫用職權(quán)，損害公司和股東利益，就需要在設(shè)置專門監(jiān)督機(jī)關(guān)，代表股東會行使監(jiān)督職能監(jiān)事會由全體監(jiān)事組成。監(jiān)事的資格基本上與董事資格相同，并必須經(jīng)股東會議選出。監(jiān)事應(yīng)包括公司職工代表。其專業(yè)組成類別應(yīng)由公司法規(guī)定和公司章程具體規(guī)定。但公司的董事長、副董事長、董事、總經(jīng)理不得兼任監(jiān)事會成員可以調(diào)查公司生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)狀況，審閱帳簿、報表和文件并請求董事會提出報告有權(quán)列席董事會會議，但無表決權(quán)，無參與決策權(quán)可根據(jù)法規(guī)和公司章程，召集股東會

15、議可以對董事會的決議提出異議，可要求復(fù)議職權(quán)范圍職權(quán)范圍組成組成設(shè)立目的設(shè)立目的召開周期召開周期定期監(jiān)事會每六月一次，遇重大事項(xiàng)經(jīng)監(jiān)事會召集人或三分之一以上監(jiān)事提議可召開臨時會議示意示意其次，要明確董事會對總經(jīng)理及高級管理人員的授權(quán)。如，總經(jīng)理與董事會間的接口配合職權(quán)可以采用以下描述主持公司的日常經(jīng)營管理工作，在不超過董事會審訂后經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算的情況下有權(quán)直接進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)運(yùn)營層面的決策，以保證工作效率；組織實(shí)施董事會決議、公司年度計(jì)劃和投資方案；擬定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案，報董事會審議決定；提請董事會聘任或解聘公司副總經(jīng)理等高管人員；提議召開董事會臨時會議；在董事會授權(quán)范圍內(nèi)代表公司對外簽定合

16、同或協(xié)議；作為核心決策組成員，在董事會休會期間，與董事長、副董事長共同決策重大事項(xiàng)，并在事后向公司董事會和股東會議報告。國家法律制度、公司章程或董事會授予的其他職權(quán)。董事會對總經(jīng)理有以下授權(quán)董事會對總經(jīng)理有以下授權(quán)示意示意再次，還要對董事會下屬專業(yè)委員會的構(gòu)成、人員組成和權(quán)責(zé)進(jìn)行規(guī)定專業(yè)委員會專業(yè)委員會人員組成人員組成預(yù)算委員會投資委員會審計(jì)委員會薪酬委員會專業(yè)委員會專業(yè)委員會的構(gòu)成的構(gòu)成主任1人委員68人預(yù)算委員會的主要職責(zé)預(yù)算委員會的主要職責(zé)根據(jù)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略對戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行分解；探討公司業(yè)務(wù)發(fā)展，制定公司年度預(yù)算（經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算），包括公司年度經(jīng)營綜合計(jì)劃的編制、公司財務(wù)收支計(jì)劃、信

17、貸計(jì)劃和成本計(jì)劃并負(fù)責(zé)監(jiān)控實(shí)施情況；制訂本公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。舉例舉例附：國內(nèi)上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)示意股股 東東 大大 會會其它機(jī)構(gòu)工作管理委員會公司經(jīng)營管理體制活動董事會、董事長監(jiān)事會總經(jīng)理其他委員會技術(shù)委員會經(jīng)營管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會董秘辦權(quán)力機(jī)構(gòu)經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系在項(xiàng)目的第三階段，y在為z集團(tuán)相關(guān)人員提供技術(shù)理念培訓(xùn)之后，從兩大方面十一個維度對關(guān)鍵崗位進(jìn)行分析崗位分析崗位分析的主要內(nèi)容的主要內(nèi)容勞動條件和環(huán)境勞動條件和環(huán)境勞動資料和對象勞動資料和對象能力和身體素質(zhì)能力和身體素質(zhì)職業(yè)道德職業(yè)道德工作經(jīng)歷工作經(jīng)歷知識水平知識水平勞動強(qiáng)度勞動強(qiáng)度關(guān)系關(guān)系職責(zé)

18、職責(zé)任務(wù)任務(wù)名稱名稱崗位內(nèi)涵崗位內(nèi)涵崗位對員工的要求崗位對員工的要求在崗位分析的基礎(chǔ)上形成z集團(tuán)的崗位說明書，成為進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)性文件1、崗位職責(zé)崗位職責(zé)該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容2、權(quán)限和責(zé)任權(quán)限和責(zé)任該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解3、與上中下級溝通與上中下級溝通該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置4、KPI指標(biāo)指標(biāo)公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上5、崗位資格與技能要求崗位資格與技能要求完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求6、職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位職職務(wù)務(wù)名名稱稱：質(zhì)檢部部

19、門經(jīng)理職職務(wù)務(wù)編編號號：LN-QC-001直直屬屬上上級級：行政總監(jiān)所所屬屬部部門門：質(zhì)檢部工工資資級級別別；直直接接管管理理人人數(shù)數(shù)：12崗崗位位目目的的嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，完善公司質(zhì)量管理體系工工作作內(nèi)內(nèi)容容：） 建立、健全公司質(zhì)量管理體系；） 制定公司中長期質(zhì)量管理方針和年度質(zhì)量目標(biāo)；） 擬訂公司各類產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；） 主持質(zhì)檢部全面工作，制定部門工作計(jì)劃；5） 對發(fā)生的產(chǎn)品質(zhì)量問題進(jìn)行分析，尋找問題產(chǎn)生的原因，并在以后的工作中加強(qiáng)問題多發(fā)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制；權(quán)權(quán)限限與與責(zé)責(zé)任任：權(quán)限：） 公司質(zhì)量管理制度的建議權(quán)；） 生產(chǎn)廠選擇的建議權(quán)；責(zé)任：）對公司質(zhì)量管理體系的建立健全負(fù)責(zé)；）對入庫產(chǎn)品的

20、質(zhì)量及交貨期負(fù)責(zé)；所所受受上上級級的的指指導(dǎo)導(dǎo)：接受來自行政總監(jiān)的方向性指導(dǎo)同同級級溝溝通通：向生產(chǎn)部、開發(fā)中心等部門經(jīng)理提供建議與協(xié)助所所予予下下級級的的指指導(dǎo)導(dǎo)：給予質(zhì)檢員等明確工作分工及業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo)項(xiàng)項(xiàng)目目量量化化目目標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重崗崗位位資資格格要要求求： 教育背景 大學(xué)本科以上學(xué)歷，質(zhì)量管理相關(guān)專業(yè) 經(jīng)驗(yàn)： 5 年以上質(zhì)量管理相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)崗崗位位技技能能要要求求： 專業(yè)知識：熟悉質(zhì)量管理專業(yè)知識，熟練掌握服裝生產(chǎn)/鞋業(yè)生產(chǎn)流程 能力與技能：極強(qiáng)的道德約束力；極強(qiáng)的組織性；良好的人際溝通能力。職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展：調(diào)任生產(chǎn)部等部門經(jīng)理，晉升生產(chǎn)總監(jiān)示意示意

21、第四階段，y將根據(jù)崗位分析的結(jié)果和部門職責(zé)的明確，確定總部職能部門業(yè)績考核體系及二級公司考核體系建立考核體系建立考核體系遵循的基本原則遵循的基本原則1.1.系統(tǒng)原則系統(tǒng)原則2.2.透明原則透明原則3.3.客觀原則客觀原則4.4.可行原則可行原則業(yè)績考核是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理工具各部門和職位之間的考核指標(biāo)之間既互相聯(lián)系又互相制約考核系統(tǒng)符合企業(yè)的實(shí)際情況，可以得到切實(shí)實(shí)施考核結(jié)果不追求絕對的精確，要考慮考核成本考核依據(jù)是符合客觀事實(shí)的考核結(jié)果是以各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和客觀事實(shí)為基礎(chǔ)的盡可能避免個人主觀因素影響考核結(jié)果的客觀性考核流程、考核方法、考核指標(biāo)和考核結(jié)果制度是清晰明確的考核者與被考核者對考核目標(biāo)不

22、會存在明顯的分歧績效考核體系以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為核心，兼顧態(tài)度、能力考核，將績效管理貫穿整個企業(yè)管理過程中，進(jìn)行全程績效管理培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評估矩陣績效評估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高態(tài)度態(tài)度( (投入指標(biāo)投入指標(biāo)) )投入投入產(chǎn)出產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程轉(zhuǎn)化過程能力能力業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)態(tài)度態(tài)度全程績效管理全程績效管理y將本著“短期可用，長期可提升”的原則為z集團(tuán)各崗位設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），并確定考核周期結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)(分解戰(zhàn)略所得)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)（由工作職

23、責(zé)決定）銷售額銷售利潤銷售費(fèi)用超標(biāo)率重點(diǎn)零售終端覆蓋率等等客戶滿意度客戶投訴次數(shù)電話抽查未達(dá)崗次數(shù)新開拓客戶數(shù)量等等關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)y還將設(shè)計(jì)能力類指標(biāo),并根據(jù)z集團(tuán)各類崗位的不同特征，選取相應(yīng)的能力指標(biāo)基本能力基本能力專業(yè)能力專業(yè)能力營銷能力營銷能力管理能力管理能力發(fā)展業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)所必務(wù)所必須的能須的能力力在原來的業(yè)務(wù)在原來的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上發(fā)展新基礎(chǔ)上發(fā)展新業(yè)務(wù)，增加新業(yè)務(wù)，增加新的利潤增長點(diǎn)的利潤增長點(diǎn)個人能個人能力模型力模型管理企業(yè)內(nèi)管理企業(yè)內(nèi)部事務(wù)所必部事務(wù)所必須的能力須的能力其他相關(guān)其他相關(guān)的專門知的專門知識和應(yīng)用識和應(yīng)用工具能力工具能力同時，y為z集團(tuán)建立的工作態(tài)度類指標(biāo),也會根

24、據(jù)考核對象的不同進(jìn)行區(qū)分工作責(zé)任心工作責(zé)任心公平公正意識公平公正意識團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)學(xué)習(xí)意識學(xué)習(xí)意識管理者工作態(tài)度指標(biāo)管理者工作態(tài)度指標(biāo)工作責(zé)任心工作責(zé)任心工作積極性工作積極性團(tuán)隊(duì)意識團(tuán)隊(duì)意識服從意識服從意識學(xué)習(xí)意識學(xué)習(xí)意識員工工作態(tài)度指標(biāo)員工工作態(tài)度指標(biāo)示意示意y將會通過相應(yīng)的制度規(guī)定來保證個人考核結(jié)果的各等級合理分布個人個人評價評價部門部門評價評價自定自定自定自定60%60%25%25%15%15%12.512.55%5%自定自定15155%5%60%60%22.5%22.5%12.5%12.5%10%10%60%60%20%20%10%10%自定自定606017.517.

25、57.5%7.5%15%15%60%60%15%15%5%5% A B C D E A B C D EA AB BC CD DE E考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不良的員工示意示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考確定考核指標(biāo)之后，確定各考核指標(biāo)占考核整體的比重示意示意確定確定KPI所占比重所占比重確定KPI與態(tài)度類指標(biāo)、能力類指標(biāo)各自的比重根據(jù)各種類型崗位的不同情況確定通過與員工本人、員工上級討論的方法確定確定各指標(biāo)比重確定各指標(biāo)比重對同類指標(biāo)進(jìn)行兩兩對比法確定各指標(biāo)的最終比重然后要建立定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的評判標(biāo)準(zhǔn)，并制定客觀業(yè)績類指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定流程完成

26、目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100% 完成目標(biāo)額80% 完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下實(shí)際完成情況相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下實(shí)際完成量分值很好： 5分良好： 4分正常： 3分不足/差： 2分很差： 1分描 述5分4分3分2分1分定量指標(biāo)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定性指標(biāo)示意示意說明：具體的分值可以采取5分制，10分制或者100分制在第五階段，y將為z集團(tuán)的績效管理建立詳細(xì)的流程和制度績效考核制度與流程體系績效考核制度與流程體系績效考核手冊績效考核流程及說明文檔績效考核指標(biāo)手冊考核指標(biāo)及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定流程績效考核申訴制度及流程通過建立

27、考核流程來保證員工考核系統(tǒng)能夠得以順利實(shí)施流程名稱流程名稱經(jīng)營層開始結(jié)束根據(jù)述職報告和評價信息評價打分部門經(jīng)理工作業(yè)績考核主推部門主推部門人力資源部生效日期生效日期總部總部下屬公司下屬公司企業(yè)管理部人力資源部考核委員會統(tǒng)計(jì)分析績效評價所需信息發(fā)出評價通知，提出評價材料要求按要求反饋職能部門業(yè)績信息按要求反饋職能部門業(yè)績信息財務(wù)部按要求反饋職能部門業(yè)績信息統(tǒng)計(jì)評價得分得出評價結(jié)果部門經(jīng)理撰寫述職報告在考核會上做述職報告收集各職能部門業(yè)績信息注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意示意整個績效考核流程要做到統(tǒng)一和控制相結(jié)合統(tǒng)統(tǒng) 一一首先要做到評估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，同時考慮部門及崗位的工

28、作特殊性輔以一定浮動系數(shù)，以求客觀反映明確評估工作的核心部門，即評估操作統(tǒng)一，各部門初步評估結(jié)果由人力資源部進(jìn)行匯總并視實(shí)際情況作必要調(diào)整要做到對評估目的認(rèn)識統(tǒng)一，通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質(zhì)量、增強(qiáng)責(zé)任心和加強(qiáng)部門間協(xié)作、促進(jìn)員工職業(yè)規(guī)劃控控 制制通過綜合部門對整體評估結(jié)果進(jìn)行控制，避免太大偏頗指定另一個部門匯總其他部門對負(fù)責(zé)評估綜合部門的評估結(jié)果，作必要牽制在評估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時，應(yīng)包括上級對下級、部門對部門、主要工作流程相關(guān)部門和崗位的評估指標(biāo)最終決策人對評估結(jié)果在經(jīng)營管理工作中應(yīng)用效果的控制最后，y將制定z集團(tuán)員工考核管理體系文件，統(tǒng)一員工對考核的認(rèn)識，以利于方案實(shí)施第

29、一第一章章 總論總論11員工考核意義12員工考核原則13員工考核周期14員工考核者15被考核者第二章第二章 員工考核內(nèi)容員工考核內(nèi)容21績效管理體系22員工考核標(biāo)準(zhǔn)23業(yè)績考核24能力考核25態(tài)度考核26業(yè)績、能力、態(tài)度權(quán)重分配第三章第三章 員工考核實(shí)施員工考核實(shí)施31員工考核領(lǐng)導(dǎo)小組32員工考核者訓(xùn)練34員工考核實(shí)施過程第四章第四章 員工考核結(jié)果運(yùn)用員工考核結(jié)果運(yùn)用41員工薪酬調(diào)整42員工晉升43員工培訓(xùn)44特殊情況處理第五章第五章 員工考核制度修訂員工考核制度修訂51員工考核制度修訂委員會52員工考核內(nèi)容修訂第六章第六章 員工考核文件使用與保存員工考核文件使用與保存61員工考核文件保存格式

30、62員工考核文件分類編號63員工考核文件保存方法64員工考核文件查閱權(quán)限第七章第七章 員工考核申訴員工考核申訴71申訴條件72申訴形式73申訴處理示意示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考y將在梳理z集團(tuán)現(xiàn)有薪酬體系的基礎(chǔ)上，提出績效考核與薪酬管理的對接方案，以使得績效考核體系能夠起到激勵員工、引導(dǎo)員工行為、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的經(jīng)理級經(jīng)理級主管級和員工級主管級和員工級對接項(xiàng)目對接項(xiàng)目對接方式對接方式示意示意季度及年度獎金薪酬級別季度及年度獎金薪酬級別獎金考核結(jié)果系數(shù)獎金基數(shù)績效工資獎金考核結(jié)果系數(shù)獎金基數(shù)績效工資考核結(jié)果系數(shù)績效工資基數(shù)考核結(jié)果 升級或降級考核結(jié)果 升級或

31、降級y將為z集團(tuán)設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，其目的是實(shí)現(xiàn)人力資源發(fā)展目標(biāo)和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)人力資源實(shí)現(xiàn)人力資源發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)和和公司整體公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)公司公司員工員工獲得技能和知識拓展獲得技能和知識拓展獲得成就感獲得成就感吸引和保留人才吸引和保留人才培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃明確了公司承擔(dān)的責(zé)任，致力于表達(dá)z集團(tuán)對員工的支持與尊重，激勵員工與公司共同發(fā)展員工公司個人發(fā)展計(jì)劃個人發(fā)展計(jì)劃個人培訓(xùn)計(jì)劃個人培訓(xùn)計(jì)劃公司和員工公司和員工共同發(fā)展共同發(fā)展責(zé)任上級主管 明確員工職業(yè)發(fā)展溝通程序輔助制定發(fā)展計(jì)劃輔助制定培訓(xùn)計(jì)劃公司培訓(xùn)計(jì)劃明確員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃y認(rèn)

32、為，對于一個組織來講，在員工職業(yè)發(fā)展過程中，員工個人、直接上級以及公司承擔(dān)著50、25和25的職責(zé)，其內(nèi)容也有所不同員工直接上級25%公司25%員工個人50%明確職業(yè)發(fā)展規(guī)劃確定合理的職業(yè)發(fā)展溝通流程提供發(fā)展空間并給予培訓(xùn)支持輔助員工制定發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃展示了員工從入職到有所成就的發(fā)展歷程，員工能夠清楚地看到自己的努力方向試用階段發(fā)展階段成就階段在職培訓(xùn)導(dǎo)師制導(dǎo)師制入門培訓(xùn)內(nèi)部招聘多重階梯崗位輪換專業(yè)人員培訓(xùn)計(jì)劃職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)計(jì)劃賦予更大責(zé)任目 錄一一 項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目背景及目標(biāo)二二 項(xiàng)目的思路和內(nèi)容項(xiàng)目的思路和內(nèi)容三三 項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果

33、四四 項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五五 y相關(guān)咨詢案例舉例相關(guān)咨詢案例舉例六六 y管理咨詢簡介管理咨詢簡介項(xiàng)目啟動階段主要成果z集團(tuán)咨詢項(xiàng)目啟動會資料第一階段主要成果z集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)診斷報告z集團(tuán)績效管理診斷報告第二階段主要成果z集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)建議報告第三階段主要成果z集團(tuán)崗位說明書第四階段主要成果z集團(tuán)總部部門業(yè)績評價方案z集團(tuán)二級公司業(yè)績評價方案 z集團(tuán)績效考核指標(biāo)手冊第五階段主要成果z集團(tuán)績效考核手冊z集團(tuán)職級設(shè)計(jì)報告z集團(tuán)薪酬序列表z集團(tuán)薪酬管理制度z集團(tuán)薪酬激勵方案z集團(tuán)典型崗位員工職業(yè)道路設(shè)計(jì)報告z集團(tuán)人力資源咨詢項(xiàng)目最終匯報本次咨詢項(xiàng)目擬提交的成果匯總注：項(xiàng)目啟動后，

34、根據(jù)實(shí)際情況不排除會做適當(dāng)調(diào)整的可能項(xiàng)目階段項(xiàng)目階段文件名稱文件名稱項(xiàng)目啟動項(xiàng)目啟動z集團(tuán)咨詢項(xiàng)目啟動會資料階段階段1z集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)診斷報告z集團(tuán)績效管理診斷報告階段階段2z集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)建議報告階段階段3z集團(tuán)崗位說明書 階段階段4z集團(tuán)績效考核指標(biāo)手冊z集團(tuán)總部部門業(yè)績評價方案z集團(tuán)二級公司業(yè)績評價方案階段階段5z集團(tuán)績效考核手冊 z集團(tuán)薪酬管理制度z集團(tuán)薪酬激勵方案 z集團(tuán)職級設(shè)計(jì)報告z集團(tuán)薪酬序列表 z集團(tuán)典型崗位員工職業(yè)道路設(shè)計(jì)報告z集團(tuán)人力資源咨詢項(xiàng)目最終匯報階段階段6z集團(tuán)咨詢方案實(shí)施計(jì)劃z集團(tuán)咨詢方案實(shí)施評估報告目 錄一一 項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目背景及目標(biāo)二二 項(xiàng)目的思路和內(nèi)

35、容項(xiàng)目的思路和內(nèi)容三三 項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果四四 項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五五 y相關(guān)咨詢案例舉例相關(guān)咨詢案例舉例六六 y管理咨詢簡介管理咨詢簡介y認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個關(guān)鍵因素問題分析的深入性問題分析的深入性項(xiàng)目內(nèi)容的具體性項(xiàng)目內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時性雙方溝通的及時性員工訪談的充分性員工訪談的充分性項(xiàng)目成果的可行性項(xiàng)目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性成果執(zhí)行的持續(xù)性項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目董事項(xiàng)目董事一名項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員兩至三名支持人員支持人員*按項(xiàng)目要求配置y yz z集團(tuán)集團(tuán)待定待定待定待定* *注：注： 支持人員屬項(xiàng)

36、目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在持，工作地點(diǎn)在y y項(xiàng)目人員職責(zé) 總體項(xiàng)目把握 在各階段討論主要建議及方案 每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通 清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙 決策 每月按項(xiàng)目安排 訪談安排 根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任主要責(zé)任溝通時間溝通時間 具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展 日常工作的協(xié)調(diào) 內(nèi)部溝通 至少每周一次 訪談安排 根據(jù)需要隨時溝通 非正式溝通 收集數(shù)據(jù)資料 數(shù)據(jù)分析 相關(guān)人員訪談 提出建議及方案 制作相關(guān)報告文件 訪談安排 根據(jù)項(xiàng)目需要隨時溝通項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)理項(xiàng)目項(xiàng)目成員成員項(xiàng)目項(xiàng)目董事

37、董事項(xiàng)目時間安排注：項(xiàng)目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整終期匯報終期匯報第二次匯報第二次匯報第一次匯報第一次匯報項(xiàng)目啟動32104階段階段123456789101112周周5調(diào)查問卷項(xiàng)目訪談績效診斷機(jī)構(gòu)職責(zé)授權(quán)與激勵委員會職責(zé)技術(shù)理念培訓(xùn)崗位分析崗位說明書部門職責(zé)明確部門業(yè)績考核崗位KPI體系二級公司考核績效管理流程績效管理制度薪酬對接方案員工職業(yè)發(fā)展第三次匯報第三次匯報項(xiàng)目實(shí)施階段人員和時間安排人員人員輔導(dǎo)時間輔導(dǎo)時間主要任務(wù)主要任務(wù)和目標(biāo)和目標(biāo)資深顧問資深顧問在項(xiàng)目結(jié)束后在項(xiàng)目結(jié)束后6 6個月內(nèi)，為個月內(nèi)，為z z集團(tuán)提供的專業(yè)實(shí)施集團(tuán)提供的專業(yè)實(shí)施服務(wù)服務(wù)日常答

38、疑的提供日常答疑的提供與客戶一起全程參與項(xiàng)目方案的實(shí)施，內(nèi)容包括但不與客戶一起全程參與項(xiàng)目方案的實(shí)施，內(nèi)容包括但不限于：項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的制定、方限于：項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的制定、方案輔助實(shí)施以及過程中管理問題的解決。案輔助實(shí)施以及過程中管理問題的解決。目 錄一一 項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目背景及目標(biāo)二二 項(xiàng)目的思路和內(nèi)容項(xiàng)目的思路和內(nèi)容三三 項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果四四 項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五五 y相關(guān)咨詢案例舉例相關(guān)咨詢案例舉例六六 y管理咨詢簡介管理咨詢簡介案例一：y曾為某著名機(jī)械類上市公司提供績效考核體系優(yōu)化咨詢項(xiàng)目概況項(xiàng)

39、目概況 客戶是一家由科研機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)制, 集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體、快速成長的機(jī)械類上市公司，近年來收入和利潤年年大幅增長，是工程機(jī)械上市公司中表現(xiàn)突出的績優(yōu)公司?？蛻絷P(guān)鍵問題客戶關(guān)鍵問題如何對崗位進(jìn)行科學(xué)、有效的績效考核。評價工作業(yè)績，指導(dǎo)員工的成長和在公司的職業(yè)發(fā)展？如何科學(xué)地評價不同崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)，合理激勵員工？各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）如何確定？各崗位需要怎樣的能力才能夠適應(yīng)公司發(fā)展的要求?結(jié)合各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)及能力發(fā)展要求應(yīng)建立怎樣的績效管理制度?缺乏對計(jì)件工人的完善和統(tǒng)一的考核體系缺乏對計(jì)件工人明確的職業(yè)發(fā)展道路y提供的解決問題思路(一）針對該公司高層及中下層崗位不同特點(diǎn)設(shè)計(jì)不

40、同的績效管理體系基層基層中層中層高層高層該集團(tuán)公司績效管理體系考評方式：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度薪酬結(jié)構(gòu)：“3X”薪酬數(shù)量：業(yè)績工資發(fā)放管理職業(yè)發(fā)展：橫向與縱向發(fā)展辦法道路設(shè)計(jì)計(jì)件工人：技術(shù)工人職級及考評辦法該集團(tuán)公司高層激勵約束體系考評方式：凈資產(chǎn)收益率薪酬結(jié)構(gòu)：年薪制薪酬數(shù)量：崗位貢獻(xiàn)分析、國內(nèi)高管薪酬分 析、公司員工對高管薪酬意向調(diào)查該集團(tuán)公司組織構(gòu)架y提供的解決問題思路(二）績效管理體系是績效考評指標(biāo)及相關(guān)制度流程支持文件組成有機(jī)整體薪酬管理制度薪酬管理制度員工職業(yè)發(fā)展制度員工職業(yè)發(fā)展制度績效考評指標(biāo)績效考評指標(biāo)業(yè)績、能力、態(tài)度績效管理制度績效考評表績效管理支持體系績效管理體系第一

41、階段工作內(nèi)容第二階段工作內(nèi)容客戶對本次咨詢項(xiàng)目的評價 為了提升公司綜合競爭力，我們聘請北京y管理顧問有限公司進(jìn)行了績效管理體系提升咨詢。具體成果體現(xiàn)在四個方面：一、建立了三元結(jié)構(gòu)的高管人員薪酬體系，并獲董事會一致通過；二、為全公司200多個崗位建立了全過程績效考評辦法；三、設(shè)計(jì)了一套計(jì)件工人級別鑒定和績效考評辦法；四、配合績效考評，制定了員工職業(yè)發(fā)展體系、績效工資發(fā)放辦法和人力資源管理流程。 y項(xiàng)目組成員工作敬業(yè)、態(tài)度認(rèn)真、方法科學(xué)。通過和原來管理咨詢公司合作的對比，使我們對咨詢公司有了一個新的認(rèn)識: 一流咨詢公司能夠切實(shí)給企業(yè)帶來價值。案例二：y曾為湖南某傳媒行業(yè)上市公司提供組織體系、管理流

42、程和人力資源管理咨詢不管是對于總部還是下屬公司來說，客戶現(xiàn)行的公司治理結(jié)構(gòu)并不完善?？蛻艨偛繉Ω飨聦俟具€沒有建立起一套科學(xué)的管理模式，總部（不管是中高層管理人員還是部門職員）與下屬公司高管人員在授權(quán)合理性上存在較為明顯的分歧，意味著總部和下屬公司對于合理授權(quán)沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識?？蛻暨€沒有建立一起一套被廣泛接受的總部對下屬公司的內(nèi)控體系。客戶現(xiàn)行組織的專業(yè)化程度不高，尤其是體現(xiàn)在現(xiàn)有職員的綜合素質(zhì)不能滿足業(yè)務(wù)和管理的需要。客戶的組織標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，還沒有建立一套科學(xué)高效的決策程序，雖然有明確的業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，但是現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)還需要進(jìn)行改善?？蛻衄F(xiàn)行組織分權(quán)程度較低，決策權(quán)高度集中

43、，層級越低授權(quán)越不充分。客戶主要問題（一）治理結(jié)構(gòu)、管理模式、組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)控體系問題y解決方案(一)治理結(jié)構(gòu)：健全完善子公司股東會、董事會、監(jiān)事會機(jī)構(gòu)與職能。加強(qiáng)和完善子公司董事會體制建設(shè)和執(zhí)行力度，制訂一套科學(xué)合理的運(yùn)作機(jī)制管理模式根據(jù)客戶戰(zhàn)略的方向、集分權(quán)的外部必要性和集分權(quán)的內(nèi)部可能性設(shè)計(jì)管理模式評價體系。根據(jù)管理模式評價結(jié)果，根據(jù)客戶下屬企業(yè)的不同情形，采取不同管理模式。核心管理流程設(shè)計(jì)目標(biāo)：完善總部監(jiān)控與決策職能，明確組織各層次權(quán)限劃分，理順總部與下屬企業(yè)管理關(guān)系，清晰總部各部門職能界限，提高總部管理效率。設(shè)計(jì)方法：基于y為客戶提出的管理模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議對集分權(quán)關(guān)系的要求，同時

44、考慮到電廣傳媒的內(nèi)控管理流程制度的現(xiàn)狀與特色。組織結(jié)構(gòu)以戰(zhàn)略和管理模式為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八項(xiàng)原則為以及，以企業(yè)現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了側(cè)重于深化管理，兼顧分級授權(quán)組織結(jié)構(gòu)體系。客戶需要解決的主要問題(二)人力資源管理方面的問題人力資源存在結(jié)構(gòu)上的短缺和過剩熟行業(yè)，懂管理的中高層實(shí)用型人才極度短缺人力資源工作還主要集中于行政性的被動狀態(tài)，沒有明確細(xì)致的人力資源規(guī)劃缺乏崗位分析和評價，工作描述體系不健全缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性的人才市場跟蹤、招聘計(jì)劃擬定，也缺乏針對性的規(guī)范的甑選標(biāo)準(zhǔn)、程序和手段缺乏有效的個人績效考核體系薪酬不具有競爭力，有結(jié)構(gòu)性弊端，欠公平，調(diào)整頻率小，長期激勵少，員工薪酬滿意度低在人力資

45、源整體意識上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于規(guī)模擴(kuò)張的速度沒有明確的員工職業(yè)生涯和發(fā)展計(jì)劃y解決方案解決方案(二二)績效考核體系績效考核體系：將客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各部門、下屬企業(yè)和各崗位，建立有效的經(jīng)營目標(biāo)考核體系和員工考核體系，從而保證個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致。薪酬體系薪酬體系：根據(jù)計(jì)點(diǎn)職位調(diào)查，以客戶戰(zhàn)略為導(dǎo)向，本著競爭性、公平性和匹配性原則，設(shè)計(jì)基于管理序列和專業(yè)序列的固定薪酬和風(fēng)險薪酬的薪酬體系。高管激勵方案高管激勵方案：將創(chuàng)造利潤的波動性與對人力資本主觀能動性發(fā)揮的激勵聯(lián)系起來，結(jié)合目前客戶的現(xiàn)狀和激勵機(jī)制的外部環(huán)境約束，參照目前國內(nèi)上市公司的通用激勵方式；為客戶設(shè)計(jì)現(xiàn)金加股權(quán)、即時支付的高層激勵方案

46、。員工職業(yè)發(fā)展方案員工職業(yè)發(fā)展方案：為了實(shí)現(xiàn)公司人力資源發(fā)展目標(biāo)和幫助員工實(shí)現(xiàn)個人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo),設(shè)計(jì)了以縱向和橫向發(fā)展為核心的員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)?？蛻舻膶?xiàng)目和咨詢團(tuán)隊(duì)的評價 我們對本次咨詢的八大成果以高度的評價和認(rèn)同，認(rèn)為所設(shè)計(jì)方案既體現(xiàn)了專家的客觀性和獨(dú)立性，具有較強(qiáng)的科學(xué)性和系統(tǒng)性，又結(jié)合了電廣傳媒的實(shí)際，注重了可行性和操作性。 y的顧問們對公司的管理診斷，敢于直言，簡明準(zhǔn)確，一針見血，給公司以很大的警醒和震動；治理結(jié)構(gòu)與管理模式、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、預(yù)算與經(jīng)營目標(biāo)考核、員工考核、薪酬改革、中高層激勵約束、人力資源開發(fā)等方案有理有據(jù)，內(nèi)涵豐富，系統(tǒng)、新穎、科學(xué)、專業(yè)、準(zhǔn)確、合理，非常細(xì)致

47、、非常完善，具有極高的操作價值和指導(dǎo)意義！令人耳目一新！ y設(shè)計(jì)的方案，既敢于超前地設(shè)想、大膽地設(shè)計(jì)，又善于現(xiàn)實(shí)地考慮，漸進(jìn)地安排；既提出了很高要求，通過努力又可以達(dá)到。方案實(shí)施后，必能對公司的內(nèi)部管理帶來很大的提升。 y的貢獻(xiàn)不僅僅在于提出了一系列價值很高的咨詢報告，也在于顧問們對客戶高度負(fù)責(zé)的責(zé)任心，對工作一絲不茍的態(tài)度，兢兢業(yè)業(yè)的敬業(yè)精神，貫穿于咨詢過程中的深入溝通與培訓(xùn)。顧問們的優(yōu)異表現(xiàn)極大地感染了公司員工，成為員工學(xué)習(xí)的榜樣。我們認(rèn)為這正是y公司所倡導(dǎo)的“過程咨詢”理念的生動寫照。 通過本次咨詢，我們充分了解了y的誠意和專業(yè)水平，雙方希望建立持久的合作關(guān)系。在將要逐步開展的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢、企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目中，我們希望y公