張超績效管理論文

1、 JIUJIANG UNIVERSITY 實(shí) 踐 論 文 題 目 李寧公司員工績效考核研究 院 系 繼續(xù)教育學(xué)院 專 業(yè) 工程造價(jià) 姓 名 張超 準(zhǔn)考證號(hào) 046914100188 指導(dǎo)教師 邵 斌 二零一六年十月 摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息時(shí)代的到來,市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈,面對(duì)嚴(yán)酷的市場(chǎng)競(jìng)爭,一個(gè)企業(yè)要想取得競(jìng)爭優(yōu)先,求得生存和發(fā)展,必須不斷提高其整體效能和績效。實(shí)踐證明,提高績效的有效途徑是進(jìn)行績效管理。所謂績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo),通過持續(xù)開放的溝通過程,形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利潤和產(chǎn)出,并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Ч芾硎且环N提高員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體潛能,使組織不

2、斷取得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過績效管理,可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展;促進(jìn)形成一個(gè)更以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化;激勵(lì)員工,使他們的工作更加投入;促使員工開發(fā)自身潛能,提高他們的工作滿意度;增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力,改善團(tuán)隊(duì)績效;通過不斷的工作溝通和交流,發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系,給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會(huì)。因此績效管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理和人力資源管理的一個(gè)核心內(nèi)容。本文主要闡述了對(duì)李寧公司員工的績效管理研究.文章從采用科學(xué)的方法，全面、具體的剖析李寧公司的考核管理，對(duì)李寧公司員工的績效管理加以分析，通過總結(jié)問題并分析問題的原因，得出有益的啟示

3、并提出了解決問題的方法。 關(guān)鍵詞：李寧，績效管理，問題分析，啟示目 錄引言3一、績效考核的定義和作用31.績效考核的定義32.績效考核的作用43.績效考核中可能存在的問題44.做好績效考核工作應(yīng)注意的問題6二、國內(nèi)外績效考核的理論模型71.國內(nèi)民營績效考核的理論72.國外的績效考核的理論7 3.國外績效考核的具體事例8三、李寧公司的簡介91.李寧公司的歷史發(fā)展92.在推行績效考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題11四、李寧公司績效考核改革的主要舉措12五、李寧公司的成功對(duì)企業(yè)實(shí)施的績效考核改革的啟示12六、對(duì)做好績效考核管理的幾點(diǎn)建議12結(jié)束語14參考文獻(xiàn)15鄭重聲明16引 言績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目

4、的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。績效考核涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等，核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到最佳。 績效考核主要服務(wù)于管理和發(fā)展兩個(gè)方面，目的是增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動(dòng)組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相連的，它的有效實(shí)施將有利于把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)上來。整個(gè)績效考核體系的有效性還對(duì)組織整合人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系

5、具有重要意義。不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績效考核不會(huì)起到積極的激勵(lì)效果，反而會(huì)給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團(tuán)隊(duì)精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應(yīng)看到績效考核的意義所在。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個(gè)人都有任務(wù)?？冃Э己司褪菍?duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。企業(yè)績效考核首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念,建立健全科學(xué)的績效考核機(jī)制,通過加快產(chǎn)權(quán)制度改革、完善社會(huì)保障制度、建立人力資本投資制度,營造績效考核的社會(huì)環(huán)境,為企業(yè)績效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。一、績效考核的定義和作用1.績效考核的定義績效

6、管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，在90年代被傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛。從管理的角度來看，績效考核通常也稱為業(yè)績考評(píng)或“考績”，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，是一種周期性檢討與評(píng)估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)。同時(shí)，它也是人力資源管理的核心職能之一，是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。 績效考核也稱成績或成果測(cè)評(píng)，績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工

7、作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。 績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。 2.績效考核的作用有效的績效考核，不僅能確定每位員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對(duì)人力資源的管理提供決定性的評(píng)估資料，從而改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效，更可激勵(lì)士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。它的目的是通過考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。3.績效考核中可能存在的問題 績效考核存在的現(xiàn)實(shí)問題很多，因此不少人對(duì)績效考核持懷

8、疑的態(tài)度。我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的首要問題為績效考核工作不力。首先表現(xiàn)在人際關(guān)系的影響過大，這是我國企業(yè)中令人頭痛的問題。一點(diǎn)芝麻大的事情就可能有好多人來拉關(guān)系、打招呼，導(dǎo)致人治大于法治，管理制度難以落實(shí)。其他依次表現(xiàn)為考核方法不合理、考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定、考核人員受主觀因素左右、考核水平不高、經(jīng)理人員不重視等方面。現(xiàn)代企業(yè)管理都注重“以人為本”，但如何讓績效考核成為一種有效地管理手段，卻成了大多數(shù)企業(yè)一個(gè)難以實(shí)現(xiàn)的愿望。其實(shí)，究其根本，就是過度強(qiáng)調(diào)績效考核的負(fù)激勵(lì)而忽視樂正激勵(lì)。我們知道，負(fù)激勵(lì)是一種懲罰性控制手段，就是當(dāng)一個(gè)人的行為不符合企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的需要時(shí)，通過制裁的方式來抑制這種行為，以

9、達(dá)到減少或消除這種行為的目的。這種激勵(lì)按照激勵(lì)中的強(qiáng)化理論，利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。有的企業(yè)在制定公司績效考核制度時(shí)，設(shè)計(jì)了百分制的考核表，然而，無論員工再怎么努力，總得不到一百分，最后扣錢是肯定的。對(duì)于員工的抱怨，公司卻說是員工自己沒有達(dá)到公司要求。過度的使用負(fù)激勵(lì)必然會(huì)給員工施加極大的壓力，導(dǎo)致管理者過分追究員工的失誤和不足，對(duì)員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危，產(chǎn)生工作不安定感，很難有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)會(huì)。同時(shí)，還會(huì)使員工與管理者之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)

10、系復(fù)雜，員工很難有一個(gè)長期工作的打算。如此下去，員工對(duì)績效考核只會(huì)產(chǎn)生懼怕、抵觸的情緒，績效考核的實(shí)施就很難在一個(gè)很融洽、和諧的氛圍中進(jìn)行。由于每個(gè)人、每個(gè)崗位的特殊性，績效考核應(yīng)包含對(duì)人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和幫助等功能。歸納其作用大致可以分為人員任用的前提、決定人員調(diào)配的基礎(chǔ) 、進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù) 、確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù) 、激勵(lì)員工的手段以及促進(jìn)員工成長的工具。這就要求企業(yè)在具體的管理活動(dòng)中重視人的因素，把人放在一種根本的重要位置上來突出人的作用，從而達(dá)到人的主觀能動(dòng)性的充分發(fā)揮以提高管理效率。管理者與被管理者之間以及成員之間的相互平等、相互關(guān)心、相互愛護(hù)、相互尊重，是最能夠充分調(diào)動(dòng)

11、出人的積極性的。員工雖然在特定階段其身份屬于某個(gè)特定企業(yè)，但他還是一個(gè)社會(huì)人，他還是有著各種各樣的需求，他與企業(yè)的顧客一樣渴望自己的利益得到滿足和保證。企業(yè)要做到“以人為本”，就必需摒棄傳統(tǒng)的管理觀念，要真正地深入到員工中間，得到員工的信任，傾聽他們的心聲，了解他們的需求。要敢于打破企業(yè)傳統(tǒng)觀念，杜絕傳統(tǒng)的家長制管理方式和獨(dú)裁專制作風(fēng)，以科學(xué)的管理手段和措施引導(dǎo)，建立起真正公平、公正、公開的績效管理機(jī)制，激勵(lì)員工的行為，獎(jiǎng)勵(lì)員工的貢獻(xiàn)，保持員工的激情和干勁。當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)，不僅需要制度的支撐，更需要管理者提高自身的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。在一個(gè)企業(yè)里，雖然每個(gè)人的工作分工不同，但是不同的工作分工卻為著實(shí)

12、現(xiàn)同一個(gè)目標(biāo)。只有建立和實(shí)施良性的全員績效考核體制，才有利于協(xié)調(diào)管理者和被管理者之間的關(guān)系，有利于把管理者和被管理者聯(lián)成一個(gè)利益的整體，讓績效考核在一個(gè)和諧和團(tuán)結(jié)的氛圍中進(jìn)行，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展的雙贏。但是在實(shí)際的績效管理中，卻存在很多偏差，主要表現(xiàn)在：一、對(duì)考核定位的模糊。所謂考核的定位問題其實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶?shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。對(duì)績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大

13、量的時(shí)間和人力物力，結(jié)果不了了之。 二、指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的同時(shí)也比較難于解決的問題。一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對(duì)于如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)考慮得不是很周到的。三、考核周期的設(shè)置不合理。所謂考核的周期，就是指多長時(shí)間進(jìn)行一次考核，多數(shù)企業(yè)都是一年進(jìn)行一次考核。但從所考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù)績效的指標(biāo)，較短的考核周期可能使考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清楚的記錄和印象。此外，

14、對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。四、考核關(guān)系不夠合理。通常來說，獲得不同績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系，因?yàn)楣芾碚邔?duì)被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)，而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，因此要想使考核有效地進(jìn)行，必須確定好由誰來實(shí)施考核。五、績效考核與其它工作環(huán)節(jié)銜接不好。做好考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)，確認(rèn)工作和考核期結(jié)束時(shí)的結(jié)果反饋工作是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績效面談，

15、共同制定今后工作改進(jìn)的方案。 4.做好績效考核工作應(yīng)注意的問題 為了實(shí)現(xiàn)績效考核的預(yù)期效果，不同的企業(yè)都會(huì)有自己的“絕招”。有的是使用關(guān)鍵事件法，有的是由直接上級(jí)進(jìn)行考核，有的是每個(gè)月進(jìn)行考核而有的是每年進(jìn)行考核，方法雖然不盡相同，但真正有效的績效考核體系都具備以下特征：1.讓員工的職責(zé)履行情況成為績效考核的主要依據(jù)。2.把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)視為績效考核的根本出發(fā)點(diǎn)。3.讓管理者變成績效考核的直接責(zé)任者。4.對(duì)員工績效通過量化方式來進(jìn)行考核。5.把員工績效考核結(jié)果直接運(yùn)用于薪酬調(diào)整或個(gè)人職業(yè)發(fā)展中。 2、 國內(nèi)外績效考核的理論模型1.國內(nèi)民營績效考核的理論民營企業(yè)績效考核中常見的問題和對(duì)策分析 問題

16、之一：民企的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)化不夠問題之二：民企的績效評(píng)估缺少清晰明確的目標(biāo)和計(jì)劃問題之三：民企的績效管理隨意性較大問題之四：民企的績效評(píng)估過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果問題之五：民企的許多管理者還不夠?qū)I(yè) 大多數(shù)民營企業(yè)的管理人員對(duì)績效管理的理解及技能還有待于進(jìn)一步提高。績效管理過程是對(duì)管理者管理技巧考驗(yàn)的過程，民營企業(yè)的管理人員大多是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，他們實(shí)踐有余但理論不足。因此，在管理技能方面比較缺乏，對(duì)管理溝通有畏難心理，對(duì)績效管理的過程的重要性重視程度和管理的執(zhí)行力度不夠。為了提升民營企業(yè)的績效管理水平，建議如下： 1.制定績效計(jì)劃目標(biāo)應(yīng)明確 2.制定出合理的績效考察指標(biāo) 3.注重績效結(jié)果的反饋 4.建立接納

17、與運(yùn)用績效管理的組織文化 5.注重培養(yǎng)人力資源管理人員的專業(yè)技能和素質(zhì)2.國外的績效考核的理論2.1國外績效考核的方法從管理科學(xué)萌芽開始，管理科學(xué)家、學(xué)者、企業(yè)家就對(duì)如何激勵(lì)員工干勁，挖掘員工潛力，從而提高企業(yè)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有者利益最大化進(jìn)行了不懈的努力與研究，縱觀績效考核的發(fā)展，分為以下五個(gè)方法：1、平均主義條件下的賞罰調(diào)劑。2、主觀評(píng)價(jià)，也叫模糊評(píng)價(jià)，主導(dǎo)思想在于“辯優(yōu)識(shí)劣”、“多勞多得”，實(shí)現(xiàn)報(bào)酬差異化，但沒有形成量化統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)主或經(jīng)授權(quán)的管理層根據(jù)工作中平常掌握的情況對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而確定獲得報(bào)酬的多寡。3、“德能勤績”評(píng)價(jià)，也叫公務(wù)員式的評(píng)價(jià)。4、量化考核與目標(biāo)考核（M

18、BO）階段。 5、基于KPI（Key Performance Indicator）的績效考核?？冃гu(píng)價(jià)從誕生到現(xiàn)在，其方法與技術(shù)推陳出新，日新月異，上面介紹的是幾種主要方法，除此之外還有利潤（責(zé)任）中心、HU績效考核等很多方法與技術(shù)，績效評(píng)價(jià)也是人力資源管理與開發(fā)的重點(diǎn)與難點(diǎn)，相信隨著管理學(xué)界的深入研究將會(huì)有更多、更科學(xué)的方法與技術(shù)出現(xiàn)。3.國外績效考核的具體事例 1.英國報(bào)業(yè)的市場(chǎng)化程度很高，但它不并像中國報(bào)紙普遍實(shí)行為記者打分的考核體系。不過也有例外，像每日鏡報(bào)、考文垂晚電訊及衛(wèi)報(bào)等就實(shí)行了績效考核。1999年由三一集團(tuán)和鏡報(bào)集團(tuán)兼并而成的英國最大的報(bào)紙出版商三一鏡報(bào)集團(tuán)，是英國為數(shù)不多的

19、對(duì)記者有一套評(píng)估體系的報(bào)業(yè)公司。整個(gè)集團(tuán)公司都采用這個(gè)評(píng)估體系。考文垂晚電訊報(bào)是三一鏡報(bào)集團(tuán)下的一份子報(bào)，它是一份小城晚報(bào)?？嘉拇雇黼娪崍?bào)的考評(píng)，每半年舉行一次。它有專門的考評(píng)表格，由三一鏡報(bào)集團(tuán)統(tǒng)一制作，與我們國內(nèi)各單位的考評(píng)表差不多。內(nèi)容包括自我總結(jié)、成績及不足、下一步努力方向、與領(lǐng)導(dǎo)的談話內(nèi)容等。個(gè)人也有評(píng)級(jí)，分成優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個(gè)等級(jí)?？荚u(píng)時(shí)，部門主編挨個(gè)與員工談話，討論該員工在這段時(shí)期內(nèi)的表現(xiàn)，和下一階段的計(jì)劃。有一個(gè)很詳細(xì)的考評(píng)表格?？荚u(píng)的重點(diǎn)主要放在如何提高工作，怎樣設(shè)定目標(biāo)以及未來要如何做。 如果讓考文垂晚電訊報(bào)的主編給報(bào)社編輯寫年度鑒定，他會(huì)指出此人的長項(xiàng)和弱項(xiàng)，如

20、他擅長版面設(shè)計(jì)，或是個(gè)非常好的文字編輯，但他在管理上還有些力不從心，溝通技巧上還有待加強(qiáng)。因此，他下半年的目標(biāo)可能就是努力提高這些方面的技巧，并建議他去進(jìn)修一門這方面的課程，或者也可以教他一些這方面的知識(shí)，告訴他什么需要提高，怎樣才能提高，給他設(shè)定目標(biāo)。到下次考評(píng)的時(shí)候，還是那張表格，對(duì)照過去的半年，對(duì)他這半年的工作表現(xiàn)進(jìn)行回顧。然后或許會(huì)告訴他，他進(jìn)修了那門課程，因此現(xiàn)在在溝通方面進(jìn)步了，那么接下來他還有什么需要提高的呢？兩人共同設(shè)定未來的目標(biāo)。 2.新加坡報(bào)業(yè)控股每年從財(cái)政年度最后一個(gè)月即8月份開始內(nèi)部評(píng)估，對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績考核。報(bào)業(yè)控股把員工分為較低級(jí)的可議薪員工和執(zhí)行級(jí)員工。執(zhí)行級(jí)員工分

21、為12級(jí)，不包括副總裁、總裁和執(zhí)行主席。對(duì)于可議薪員工，部門主管會(huì)就其往年的工作表現(xiàn)和來年的工作目標(biāo)與其進(jìn)行當(dāng)面的總結(jié)與討論。而執(zhí)行級(jí)員工，首先要做自我評(píng)估，然后再和部門主管討論。業(yè)績?cè)u(píng)估層層把關(guān)，但直接上司的評(píng)估是最重要的。主管評(píng)估員工的標(biāo)準(zhǔn)主要是看其平時(shí)表現(xiàn)和記者完成的每一篇稿件。平時(shí)表現(xiàn)包括員工的工作能力，對(duì)業(yè)務(wù)的熟練程度，以及對(duì)公司所作貢獻(xiàn)的大小，還有受到公司或上級(jí)表彰的次數(shù)等。平日，記者的每一篇稿件，主管都會(huì)有評(píng)定，年終可作為工作質(zhì)與量的評(píng)議依據(jù)之一，但這并不是單純的定量分析，對(duì)記者編輯實(shí)行定量分析并不多。上司不需要計(jì)算記者編輯的產(chǎn)量，誰干得好，誰干得差，往往心中有數(shù)，印象分很重要。

22、考核執(zhí)行級(jí)員工時(shí)，主管還需評(píng)估他們的潛力，考慮來年他們應(yīng)接受哪方面的培訓(xùn)。上述評(píng)估結(jié)束后，年終業(yè)績考核便進(jìn)入關(guān)鍵階段。各級(jí)主管聚集在一起，根據(jù)本集團(tuán)員工的總體表現(xiàn)情況，為每個(gè)員工進(jìn)行薪酬表現(xiàn)打分。這是給予員工獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。1為最高分，通常只給予那些特別杰出的的明星員工。2為優(yōu)秀，2.5為良好，3為一般。對(duì)于評(píng)估低于3的員工，如果他在考核期，可不予以轉(zhuǎn)正，如果是長期雇員，可終止合同。對(duì)于表現(xiàn)好的員工的獎(jiǎng)勵(lì)分為擢升、加薪和獎(jiǎng)勵(lì)花紅幾種。越是排在前面，升級(jí)加薪的機(jī)會(huì)越大。以上幾個(gè)國外的績效考核的實(shí)例對(duì)中國的績效考核有一定的影響。主要表現(xiàn)在績效考核的方法和具體措施上。 三、李寧公司的簡介1.李寧公司的歷

23、史發(fā)展 李寧公司成立于1990年，經(jīng)過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)品牌公司。李寧公司采取多品牌業(yè)務(wù)發(fā)展策略，除自有核心李寧品牌（LI-NING），還擁有樂途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新動(dòng)品牌（Z-DO）。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。 自2004年6月在香港上市以來，李寧公司業(yè)績連續(xù)六年保持高幅增長，2009年更是達(dá)到83.87億人民幣。目前，李寧公司的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布中國大地，截至2009年底，李寧公司店鋪總數(shù)達(dá)到8156間，遍布中國1800多個(gè)城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)點(diǎn)。隨著在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面：從90年在北京開

24、設(shè)的第一家專賣點(diǎn)至今，公司在全國已擁有3000余個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)。 在同類產(chǎn)品中，“李寧”已占據(jù)重要的位置。 在經(jīng)營管理方面：1999年2月，公司與德國SAP公司合作，建立了與國際同步的先進(jìn)ERP(企業(yè)資源管理)系統(tǒng)；同年8月，公司代表中國體育用品行業(yè)，第一次參加了在德國慕尼黑舉辦的世界體育用品博覽會(huì)，開始以品牌進(jìn)入的方式征戰(zhàn)歐洲市場(chǎng)；2000年，“李寧”已在西班牙、法國等歐洲的多個(gè)國家拓展了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?！袄顚帯闭谙驀H化的道路上快速前進(jìn)。 李寧公司始終把人才視為最寶貴的資源，公司通過完善的培訓(xùn)體系、績效考核體系、富有競(jìng)爭力的薪酬回報(bào)以及具有挑戰(zhàn)性的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)為每一個(gè)加盟員工提供個(gè)人才華的廣闊

25、舞臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。1990年，李寧有限公司在廣東三水起步。創(chuàng)立之初即與中國奧委會(huì)攜手合作，透過體育用品事業(yè)推動(dòng)中國體育發(fā)展，并不遺余力贊助各種賽事。1995年，李寧公司成為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者。2005年，李寧公司繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，銷售額創(chuàng)下歷史新高，向著國際一流品牌的目標(biāo)沖刺 產(chǎn)品的專業(yè)化屬性，是在體育用品行業(yè)中競(jìng)爭的基礎(chǔ)。李寧公司把產(chǎn)品的研發(fā)，看作一個(gè)不斷創(chuàng)造紀(jì)錄、刷新紀(jì)錄的賽程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服裝與鞋的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)中心，率先成為自主開發(fā)的中國體育用品公司；2004年，李寧公司與香港中文大學(xué)人體運(yùn)動(dòng)科學(xué)系合作，對(duì)李寧公司生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋的力學(xué)特

26、性進(jìn)行運(yùn)動(dòng)生物力學(xué)測(cè)試，建立專業(yè)運(yùn)動(dòng)員的腳型數(shù)據(jù)庫，對(duì)專業(yè)運(yùn)動(dòng)特征進(jìn)行數(shù)據(jù)搜集和分析，從而進(jìn)一步提高產(chǎn)品的專業(yè)性和舒適度。經(jīng)過十五年的探索，李寧產(chǎn)品已由單一的運(yùn)動(dòng)服裝，發(fā)展至運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)配件等多系列并駕齊驅(qū)。不久的將來，李寧牌將致力躋身世界一流品牌，為全世界的運(yùn)動(dòng)員和體育愛好者提供專業(yè)的體育產(chǎn)品。因?yàn)檫@樣的熱忱，李寧公司擁有了中國最大的體育用品分銷網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，李寧公司的國際網(wǎng)絡(luò)也在不斷拓展，目前已進(jìn)入23個(gè)國家和地區(qū)。 每一個(gè)冠軍團(tuán)隊(duì)的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李寧公司也是如此。在實(shí)踐與探索中，形成了一套適合自身的戰(zhàn)略規(guī)劃模式和管理體系，使公司組織運(yùn)作順暢無阻，戰(zhàn)略執(zhí)行果斷

27、快速。目前，李寧公司正在全國范圍內(nèi)建立以ERP為起點(diǎn)的信息系統(tǒng)，全面整合產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、渠道、零售等資源，發(fā)展電子商務(wù)，進(jìn)一步提高運(yùn)作效率和品牌形象。 “推動(dòng)中國體育事業(yè)，讓運(yùn)動(dòng)改變我們的生活”，是李寧公司成立的初衷。李寧公司從不放棄任何努力以實(shí)現(xiàn)這一使命。從1990年支持北京亞運(yùn)會(huì)中國體育代表團(tuán)開始，李寧公司對(duì)體育事業(yè)已投入大量贊助，同時(shí)也創(chuàng)造了數(shù)以萬計(jì)的就業(yè)機(jī)會(huì)。 獨(dú)特的企業(yè)文化，是李寧公司每個(gè)部分緊密協(xié)作、奮力向前的接力棒，使所有的供應(yīng)商、經(jīng)銷商、服務(wù)商成為合作伙伴，讓所有的員工合力同心。李寧人相信：人有無限潛能。運(yùn)動(dòng)讓人更加自信，敢于表現(xiàn)，不斷發(fā)掘潛能、超越自我我們有這樣的品牌觀，并

28、始終不渝地付諸實(shí)踐：1990年，李寧公司成為第一家贊助亞運(yùn)會(huì)中國體育代表團(tuán)的中國體育用品企業(yè)；1992年，李寧公司為中國奧運(yùn)代表團(tuán)提供領(lǐng)獎(jiǎng)裝備，成為第一個(gè)贊助奧運(yùn)會(huì)的中國體育用品企業(yè)；1993年，李寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系；1998年，李寧公司率先在廣東佛山建成中國第一個(gè)運(yùn)動(dòng)服裝與鞋的設(shè)計(jì)開發(fā)中心；1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進(jìn)AFS服裝與鞋業(yè)解決方案，成為中國第一家實(shí)施ERP的體育用品企業(yè)；2004年，李寧公司在香港聯(lián)交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業(yè)；2005年，李寧公司成為NBA官方合作伙伴；2006年，李寧公司成為ATP中國官方市場(chǎng)合作伙伴。

29、 2.在推行績效考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題在多年的發(fā)展歷程中經(jīng)歷了多次重組和改革，因此在公司形成了多種考核體系并存的局面，極大的束縛了考核激勵(lì)作用的發(fā)揮。其存在的主要問題具體體現(xiàn)于以下幾個(gè)方面：其一，考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。其二，考核指標(biāo)不夠準(zhǔn)確，缺乏針對(duì)性。其三，考核方法不夠靈活，缺乏及時(shí)性。其四，考核結(jié)果難以應(yīng)用，缺乏激勵(lì)性。四、李寧公司績效考核改革的主要舉措1 整合完善績效考核體系。2實(shí)施兩級(jí)業(yè)績合同管理模式。3采取靈活多樣的考核方式。4建立暢通的結(jié)果溝通機(jī)制。 通過以上改革，李寧公司整體業(yè)績得到很大提高。 5、 李寧公司的成功對(duì)企業(yè)實(shí)施的績效考核改革的啟示主要有以下幾點(diǎn)：1、 考核指標(biāo)體系必須統(tǒng)一、有效。2、 考核時(shí)間和方式必須正確得當(dāng)。3、 重視考核過程中的溝通和考核結(jié)果的反饋。4、正確利用考核的結(jié)果。當(dāng)然，任何公司的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。簡單實(shí)用或復(fù)雜科學(xué)，嚴(yán)厲或?qū)捤?，非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的企業(yè)要選用不同的方式?？冃Э己耸且话选半p刃劍”，好的績效考核制度可以激活整個(gè)組織；但如果做法不當(dāng)，可能會(huì)產(chǎn)生許多意想不到的后果?？傊?，要真正把績效考核落到實(shí)處，企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開