10、組織理論基礎

1、Part four: 組織Chapter 10組織基礎組織的構成組織是人們?yōu)槟骋荒康亩纬傻娜后w，是組織是人們?yōu)槟骋荒康亩纬傻娜后w，是確保人們社會活動正常協(xié)調(diào)進行、順利達確保人們社會活動正常協(xié)調(diào)進行、順利達到預期目標的體系。到預期目標的體系。l組織是一個社會實體組織是一個社會實體l組織有明確的目標組織有明確的目標l組織有精心設計的結構和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng)組織有精心設計的結構和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng)l組織與外部環(huán)境相聯(lián)系組織與外部環(huán)境相聯(lián)系企業(yè)組織根據(jù)組織合成要素的性質的不同，根據(jù)組織合成要素的性質的不同，可以將企業(yè)組織劃分為三大類：可以將企業(yè)組織劃分為三大類：l作業(yè)組織作業(yè)組織對市場作業(yè)活動加以對市

2、場作業(yè)活動加以組織，是企業(yè)組織的最基本內(nèi)容組織，是企業(yè)組織的最基本內(nèi)容l管理組織管理組織是一種純粹以人為對是一種純粹以人為對象的組織（包括日常生產(chǎn)經(jīng)營管理象的組織（包括日常生產(chǎn)經(jīng)營管理組織、創(chuàng)新管理組織和戰(zhàn)略管理組組織、創(chuàng)新管理組織和戰(zhàn)略管理組織）織）l財產(chǎn)組織財產(chǎn)組織是企業(yè)實物資源和財是企業(yè)實物資源和財務資源集結而成的經(jīng)濟實體務資源集結而成的經(jīng)濟實體現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展可以選擇這些財產(chǎn)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展可以選擇這些財產(chǎn)組織、管理組織和作業(yè)組織等的組組織、管理組織和作業(yè)組織等的組合與變化來部隊強化起生存發(fā)展能合與變化來部隊強化起生存發(fā)展能力，充分地發(fā)揮出整體最好的合成力，充分地發(fā)揮出整體最好的合成和協(xié)同

3、效果和協(xié)同效果組織的功能組織的力量匯聚作用組織的力量匯聚作用組織力量的放大作用組織力量的放大作用個人與組織之間的交個人與組織之間的交換作用換作用員工貢獻員工貢獻:能力能力教育教育創(chuàng)造力創(chuàng)造力承諾承諾經(jīng)驗經(jīng)驗 企業(yè)給予企業(yè)給予:工資與福利工資與福利有意義的工作有意義的工作進步進步培訓培訓挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)匹配與交換匹配與交換組織結構F組織結構定義了任務如何劃分、資源如何分配以及部門的協(xié)調(diào)。具體的：F分配給個人和部門的一系列的正式任務F正式的報告關系，包括權力鏈、決策責任、管理層次數(shù)目和管理跨度F保證員工進行有效的跨部門合作的系統(tǒng)設計 組織結構圖是對組織結構的直觀描述。一家蘇打水裝瓶廠的組織結構圖infor

4、mation centerfinancialchief accountantvice presidentaccountingbenefits adminstratorindustrialretations managersvice presidenghuman resourcesmountain region salesmidstate saleswestern salesvice presidentmarketingmaintenancesupervisorquality controlmanagerbottling plantsuperintendentvice presidentprod

5、uctionpresident組織理論基礎工作專業(yè)化命令鏈權力、責任和授權直線和參謀管理幅度集權和分權制度命令鏈連接組織中所有人員并顯示人員之間報告關系的連續(xù)性的權力鏈。統(tǒng)一指揮原則層級原則權力Authority權力是管理者所擁有的制定決策、發(fā)布命令和分配資源以完成組織目標的正式、合法的權力。權力主要有以下三個顯著特征：權力依照組織職位而非因人而定權力由下屬接受 權力沿垂直的層級向下延伸 責任是員工履行被指定完成的任務或活動的義務。 一般來說，管理者被授予與責任對等的權力責任responsibility責任制accountability 責任制意味著擁有權力和責任的人要向命令鏈上的高層人員報告

6、和證實任務成果。授權delegation 授權是管理者向處于比其職位低的階層傳遞責任和權力的過程。直線和參謀直線權力意味著管理者由正式的權力來指導和控制直線下屬。參謀權力比較狹窄，它主要包括在專業(yè)知識領域內(nèi)的加以、推薦和咨詢的權力。管理幅度管理幅度是指向同一位上司報告工作的員工數(shù)目。管理幅度的影響因素下屬的工作穩(wěn)定且是常規(guī)性的系數(shù)做的是同質性的工作下屬集中在一處下屬受過良好的培訓，在完成工作是不需太多的指導確定任務活動的規(guī)則和流程的可獲得性支持系統(tǒng)和人員的可獲得性和其他部門合作或制定計劃等非結構性工作需要的時間很少管理者個人的管理風格傾向于較大的管理幅度集權和分權集權意味著決策權靠近組織的高層

7、分權則意味著決策權存在于較低的組織層次。 影響集權和分權的因素環(huán)境中存在較大變化和不確定性時一般實行分權集權和分權的程度應與公司戰(zhàn)略相適應在發(fā)生危機或公司面臨失敗的危險時，權力可以被集中到高層。制度制度是用來指導和控制員工的書面文件。包括：規(guī)章、政策、流程、工作描述和規(guī)則。這些文件通過對任務、責任和決策權力的描述補充了組織結構圖。部門化部門化是指確定各部門人員的職位、再以部門為基礎形成整個組織。常見的部門化方式（組織結構類型）l直線職能制l事業(yè)部制l矩陣式組織結構l團隊式組織結構l網(wǎng)絡式組織結構直線職能制：直線職能制：以相似技能、技術和資源應用為基礎，將各種以相似技能、技術和資源應用為基礎，將

8、各種人員組合成部門人員組合成部門human resources人力資源manufacturing制造accounting財務president市場研究營銷計劃客戶服務廣告和銷售市場營銷副總經(jīng)理物料采購生產(chǎn)制造工藝和設備質量管理生產(chǎn)副總經(jīng)理財務計劃預算會計財務副總經(jīng)理總經(jīng)理優(yōu)點 :有效利用資源和規(guī)模經(jīng)濟深入的技能專業(yè)化及發(fā)展職能部門內(nèi)的專業(yè)發(fā)展高層管理者的指導和控制職能部門內(nèi)的良好合作解決復雜的技術問題缺點 :貧乏的部門間溝通對環(huán)境變化的反應遲鈍、阻礙創(chuàng)新決策集中于高層，組成延遲特定問題的負責人不清晰員工對組織目標理解有限對員工的一般管理培訓有限事業(yè)部制結構：按照組織產(chǎn)出（產(chǎn)品、程序或客戶服務）

9、或地區(qū)進行劃分。R & DF in a n c em a n u fa c tu rin gm a rk e tin gD iv is io n 1d iv is io n 2R & DF in a n c em a n u fa c tu rin gm a rk e tin gd e v is io n 3p r e s i d e n t董事會總裁行政管理委員會財務管理委員會產(chǎn)業(yè)管理委員會技術管理委員會總裁辦人力資源部發(fā)展策劃部廉政法務部審計部總會計師室財務部資金計劃部證券部電力事業(yè)部家電事業(yè)部手機事業(yè)部能源事業(yè)部海外事業(yè)部置業(yè)公司物流公司明州醫(yī)院總師辦信息管理部計量中心AUX集團組織結構

10、集團組織結構光明乳業(yè)的組織結構圖光明乳業(yè)的組織結構圖事業(yè)部制結構優(yōu)缺點:優(yōu)點:在不穩(wěn)定和環(huán)境下具有足夠的靈活性和快速反應能力鼓勵關注顧客需求容易識別產(chǎn)品問題的責任者重視整體的產(chǎn)品和事業(yè)部目標開發(fā)一般的管理技能缺點:事業(yè)部之間資源的重疊事業(yè)部內(nèi)部缺乏技術深度和專業(yè)化不良的跨事業(yè)部合作缺乏高層控制事業(yè)部互相爭奪企業(yè)資源矩陣式結構p r o c u c t 1p r o d u c t 2p r o d u c t 3h u ma n r e s o u r c em a n u f a c t u r i n ga c c o u n t i n gp r e s i d e n t摩托羅拉公司的

11、組織結構將地區(qū)部門化和產(chǎn)品部門化相結合的組織結構形式，具體說將地區(qū)部門化和產(chǎn)品部門化相結合的組織結構形式，具體說,包移動中斷包移動中斷括括4個橫向的地區(qū)類的業(yè)務組織，分別為個橫向的地區(qū)類的業(yè)務組織，分別為 ：歐洲與：歐洲與 中東地區(qū)、日本地區(qū)、中東地區(qū)、日本地區(qū)、亞太地區(qū)和美洲地區(qū)；包括亞太地區(qū)和美洲地區(qū)；包括3個縱向的產(chǎn)品類的業(yè)務組織，分別為：移動個縱向的產(chǎn)品類的業(yè)務組織，分別為：移動終端事業(yè)部、網(wǎng)絡及企業(yè)通訊事業(yè)部和寬帶聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部終端事業(yè)部、網(wǎng)絡及企業(yè)通訊事業(yè)部和寬帶聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部 ，二者交叉的結，二者交叉的結果，構成了公司的整體矩陣式組織結構。果，構成了公司的整體矩陣式組織結構?？偛咳?本

12、美洲 地區(qū)亞太 地區(qū)歐洲與中東地區(qū)優(yōu)點:比單一結構更有效利用資源對于變化的環(huán)境具有靈活性和適應性同時開發(fā)一般管理和專業(yè)管理技能跨部門合作，所有的部門都可以獲得專業(yè)知識擴大員工業(yè)務缺點:雙重命令鏈引起沖突和無所適從矩陣兩端的高度沖突討論和會議多于行動需要進行人際關系培訓集中的一方可能獲得主導權力矩陣式結構的優(yōu)缺點團隊式結構跨職能團隊跨職能團隊由不同職能部門、可相互信賴的、為解由不同職能部門、可相互信賴的、為解決決共共同同問題而一起工作的一個組成問題而一起工作的一個組成永久性團隊永久性團隊類似于迷你事業(yè)部，成員僅類似于迷你事業(yè)部，成員僅20-30人人（也可能更多），每個人為團隊貢獻專業(yè)的職能技術（

13、也可能更多），每個人為團隊貢獻專業(yè)的職能技術團隊式結構的優(yōu)缺點優(yōu)點：具有一些職能結構的優(yōu)點減少了部門間的障礙，增進默契降低反應時間、更快速的決策更高的士氣、員工更熱心參與減少管理費用缺點雙重領導的沖突在會議上花費大量的時間和資源無計劃的分權網(wǎng)絡式結構：網(wǎng)絡式結構：企業(yè)將其許多的主要職能分包給不企業(yè)將其許多的主要職能分包給不同的公司，通過一個小的總部組織來聯(lián)合他們的行動。同的公司，通過一個小的總部組織來聯(lián)合他們的行動。耐克、銳步的核心力耐克、銳步的核心力量在設計和市場，將量在設計和市場，將生產(chǎn)交給外部供應商生產(chǎn)交給外部供應商SUN Microsystems對對外部的生產(chǎn)和分銷依外部的生產(chǎn)和分銷依賴很強賴很強Com