人力資源管理專業(yè) 基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)研究

1、一、引言目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)和科技都在不斷發(fā)展以及創(chuàng)新，客戶的需求也在不斷變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。企業(yè)是市場(chǎng)的人主體之一，影響企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的科學(xué)性，所以企業(yè)需要用有效的方法對(duì)自己的管理和發(fā)展的狀況以及未來(lái)的規(guī)劃進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估。新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立相當(dāng)重要，它起到的作用是事前指導(dǎo)、事中監(jiān)督、事后評(píng)價(jià)。20世紀(jì)90年代以后，平衡計(jì)分卡是由美國(guó)的卡普蘭和諾頓提出的一套全新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，平衡計(jì)分卡將非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的不足，充分考慮企業(yè)的短期發(fā)展和長(zhǎng)期發(fā)展，從四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行綜合評(píng)估。鑒于平衡計(jì)分卡尚未完全被運(yùn)用到我國(guó)企業(yè)的績(jī)效評(píng)估體系當(dāng)中，本文將

2、平衡計(jì)分卡理論引入企業(yè)，使其在企業(yè)的應(yīng)用研究中更好地發(fā)揮作用。通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，制定行之有效的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，并對(duì)績(jī)效評(píng)估過(guò)程中所涉及到的錯(cuò)誤問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)揭露，設(shè)計(jì)可行性方案，有利于提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并為企業(yè)日后的長(zhǎng)期發(fā)展做鋪墊。關(guān)于平衡計(jì)分卡的運(yùn)用在全球范圍內(nèi)很流行，但在我國(guó)企業(yè)運(yùn)用還不夠，本文希望通過(guò)將平衡計(jì)分卡理論運(yùn)用在實(shí)際的企業(yè)日常運(yùn)行中，使我國(guó)更多企業(yè)關(guān)注并應(yīng)用平衡計(jì)分卡。二、文獻(xiàn)綜述（一）國(guó)外研究現(xiàn)狀：國(guó)外最早開(kāi)始研究績(jī)效評(píng)價(jià)始于19世紀(jì)，特別是美國(guó)杰出的管理學(xué)家泰勒，針對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理問(wèn)題，提出了著名的科學(xué)管理理論，要求定制專業(yè)化的企業(yè)績(jī)效管理政策，該

3、理論的提出雖然有助于提升企業(yè)的工作效率，但并未涉及到具體發(fā)揮作用的可行性途徑，只是從理論層面加以總結(jié)分析。平衡計(jì)分卡是在1992年時(shí)，由哈佛商學(xué)院著名教授羅伯特和諾頓共同研究二創(chuàng)立的，其創(chuàng)新性地提出了從客戶層面、財(cái)務(wù)層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面來(lái)對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。在20世紀(jì)以后，隨著時(shí)代的進(jìn)步和發(fā)展，平衡計(jì)分卡產(chǎn)生，并且作為企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的一種好的方法，在各個(gè)企業(yè)領(lǐng)域里得到推廣，針對(duì)國(guó)外平衡計(jì)分卡的發(fā)展，我歸納總結(jié)了以下內(nèi)容：Kaplan和Norton（1993）在對(duì)課題的研究成果進(jìn)行概括總結(jié)之后，在哈佛商業(yè)評(píng)論雜志上發(fā)表了平衡計(jì)分卡一驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)（The Balanced

4、Scorecard-Measures That Dnve Performance）一文，內(nèi)容首次涉及到有關(guān)平衡計(jì)分卡的具體定義及其內(nèi)涵，并在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生了重要影響，引起了企業(yè)同社會(huì)的強(qiáng)烈共鳴，并且逐漸深入到人們的生活中1。Kaplan和Norton9（1996）發(fā)表了一篇名為平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)的文章，專門強(qiáng)調(diào)了企業(yè)管理層同平衡計(jì)分卡之間的關(guān)系，要求將平衡計(jì)分卡納入到企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系當(dāng)中，這也意味著平衡計(jì)分卡已經(jīng)從戰(zhàn)略管理手段代替了過(guò)去的績(jī)效評(píng)估手段2。Ittner C 和 Larcker D（1998）全面分析了平衡計(jì)分卡展開(kāi)績(jī)效評(píng)價(jià)工作的具體方式，同時(shí)也推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的順利進(jìn)

5、行，并在極大程度上幫助企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略性決策。將平衡計(jì)分卡納入到企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系中，成為其不可或缺的重要組成部分3。Paul Niven（2002）首先充分研究了平衡計(jì)分卡所采用的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，并提出能夠根據(jù)記錄量表的內(nèi)容來(lái)設(shè)置與之對(duì)應(yīng)的評(píng)估指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動(dòng)了評(píng)估指標(biāo)體系的順利落實(shí)，構(gòu)建了相對(duì)完整的體系架構(gòu)4。.Henn Norreklit（2003）對(duì)平衡計(jì)分卡的不同指標(biāo)進(jìn)行了深入研究，并且為企業(yè)的應(yīng)用研究出了評(píng)估矩陣，通過(guò)比較指標(biāo)間的相對(duì)重要程度，讓評(píng)價(jià)指標(biāo)體系更趨于合理化，有利于平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中發(fā)揮重要作用5。Stan Davis和Tom Albright（20

6、04）指出，要在建立明確企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置要和企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行緊密的結(jié)合，企業(yè)要考慮到自身的戰(zhàn)略地位，采取合適的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡聯(lián)系起來(lái)，因其每個(gè)企業(yè)的內(nèi)部架構(gòu)及其管理理念都不盡相同，所以對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行使用時(shí)，需要考慮到自身的具體狀況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整6。 Kaplan和Norton（2006）進(jìn)行實(shí)證分析之后，并在此基礎(chǔ)上提到了戰(zhàn)略協(xié)同化管理理論，考慮到公司的具體發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略模式，又通過(guò)構(gòu)建平衡計(jì)分卡，使企業(yè)產(chǎn)生統(tǒng)一的協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮組織的最大力量，達(dá)成戰(zhàn)略上的一致7。William B Tayler（2011）指出，平衡計(jì)分卡除了能夠運(yùn)用于企業(yè)的績(jī)

7、效評(píng)估，更是對(duì)公司的戰(zhàn)略評(píng)估產(chǎn)生極為重要的影響，將平衡計(jì)分卡視為戰(zhàn)略評(píng)估手段，對(duì)企業(yè)的績(jī)效水平和戰(zhàn)略管理水平進(jìn)行全方位評(píng)估，更有助于推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的進(jìn)一步發(fā)展8。Kerry A（2011）對(duì)平衡計(jì)分卡的使用流程進(jìn)行分析，提出企業(yè)要從整合、連接、高效、聚焦這四個(gè)角度出發(fā)，進(jìn)行綜合性的績(jī)效評(píng)估，并提出采用平衡計(jì)分卡來(lái)管理績(jī)效，更有助于企業(yè)戰(zhàn)略資源的合理配置以及充分利用，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展有利9。Henri C Dekke（2013）指出，企業(yè)要將平衡計(jì)分卡的理念融合，并將其與企業(yè)的全面質(zhì)量管理相結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的全面績(jī)效評(píng)價(jià)10。（二）國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀：平衡計(jì)分卡于1996年被我國(guó)學(xué)者引入國(guó)內(nèi)，

8、并隨之在我國(guó)許多大大小小的企業(yè)里應(yīng)用，通過(guò)對(duì)文獻(xiàn)的收集整理，以下總結(jié)了平衡計(jì)分卡在我國(guó)國(guó)內(nèi)的一些研究成果。劉俊勇，孟焰，盧闖（2011）平衡計(jì)分卡的有用性一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)研究提出共性指標(biāo)是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的核心指標(biāo)，平衡計(jì)分卡能夠把企業(yè)戰(zhàn)略與評(píng)價(jià)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合11。趙敏（2012）發(fā)表了平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)的運(yùn)用，其中敘述了我國(guó)許多企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)存在的不足和解決的方法12。張繼德，許小崇（2014）發(fā)表了平衡計(jì)分卡在我國(guó)應(yīng)用的現(xiàn)狀、問(wèn)題和對(duì)策，指出平衡計(jì)分卡 在我國(guó)推行不那么順利的原因有：企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)落后、員工認(rèn)可度不強(qiáng)、企業(yè)對(duì)于短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的規(guī)劃不合理等13。黃曉燕（2014

9、）對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行分析，同時(shí)也研究了平衡計(jì)分卡使用的具體流程和操作規(guī)則，在實(shí)證過(guò)程中發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡具有的一些問(wèn)題，又從問(wèn)題出發(fā)提供了合理的修改意見(jiàn)。企業(yè)對(duì)員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)發(fā)展加以重視；確保各級(jí)部門及其組織能夠各司其職；完善信息系統(tǒng)；管理層加強(qiáng)在意識(shí)與行動(dòng)上的支持；員工之間加強(qiáng)交流14。陳明星（2015）根據(jù)平衡計(jì)分卡的使用特性，對(duì)比了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估和平衡計(jì)分卡之間的差異，將績(jī)效評(píng)估視為企業(yè)管理的關(guān)鍵性流程，除了需要對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，還需考慮到非財(cái)務(wù)指標(biāo)，站在宏觀層面全面考察企業(yè)績(jī)效15。顧云（2015）將平衡計(jì)分卡運(yùn)用于企業(yè)的績(jī)效評(píng)估中，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)了平衡計(jì)分卡所帶來(lái)的的一系列問(wèn)題，針對(duì)此展開(kāi)

10、綜合性研究，專門提出使用平衡計(jì)分卡來(lái)評(píng)估企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，會(huì)推動(dòng)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，也是對(duì)于過(guò)去幾十年管理會(huì)計(jì)的一個(gè)重要?jiǎng)?chuàng)新16。樊星，揚(yáng)爽，果帥坷，錢程，宋曉文（2016）在平衡計(jì)分卡理論基礎(chǔ)上，提出把戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)， 從而對(duì)公司績(jī)效管理體系的實(shí)施方法和步驟進(jìn)行構(gòu)建，讓其對(duì)我國(guó)戰(zhàn)略績(jī)效管理有所改進(jìn)17。孫海濤,劉柳(2016)在分析中小型科技企業(yè)的過(guò)程中，將平衡計(jì)分卡的理論結(jié)合，從企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及自我的創(chuàng)新能力、人力資本、企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行考量，提出了把平衡計(jì)分卡應(yīng)用到企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)中的一些方法和策略18。劉柳(2016)針對(duì)中小型科技企業(yè)展開(kāi)研究，根據(jù)平衡計(jì)分卡所具有的四

11、個(gè)基礎(chǔ)性元素，又增添了社會(huì)責(zé)任這一重要參考維度，從五個(gè)層面來(lái)全方位評(píng)估企業(yè)的績(jī)效管理水平19。肖凱（2016）認(rèn)為平衡計(jì)分卡的核心和特色是財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的融合。同時(shí)提出指標(biāo)融合的三個(gè)重要的點(diǎn)在于：一是指標(biāo)的多少；二是指標(biāo)間的因果關(guān)系，三是指標(biāo)的權(quán)重20。興薇（2017）根據(jù)企業(yè)的具體發(fā)展?fàn)顩r，提出使用平衡計(jì)分卡有利于提升企業(yè)的綜合績(jī)效管理水平，將平衡計(jì)分卡納入到企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系當(dāng)中，才能保證企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系的全面性和綜合性。平衡計(jì)分卡在很大程度上簡(jiǎn)化了企業(yè)績(jī)效評(píng)估的操作流程，這些特點(diǎn)也讓平衡計(jì)分卡在企業(yè)中成為首選，同時(shí)逐漸成為企業(yè)進(jìn)行有效的績(jī)效評(píng)價(jià)的重要工具21。陳燕萍（2017）針對(duì)

12、食品有限公司進(jìn)行細(xì)致研究，并借助層次分析法來(lái)構(gòu)建行之有效的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系22。三、平衡計(jì)分卡的理論分析（一）平衡計(jì)分卡的定義和主要內(nèi)容平衡計(jì)分卡起源于20世紀(jì)90年代初，它由哈佛商學(xué)院Robert Kalplan 和Nolan Institute、David Norton所提出的一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系。它一方面保留了傳統(tǒng)衡量績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，另一方面還引入了與戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡作為一種全新的績(jī)效評(píng)估手段，有利于幫助企業(yè)制定正確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)的全面發(fā)展。在對(duì)績(jī)效評(píng)估進(jìn)行理論層面的分析過(guò)后，由此提出了平衡計(jì)分卡的具體內(nèi)涵，它意味著企業(yè)的績(jī)效水平需要通過(guò)多種績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行全

13、面評(píng)估，才能夠保證其科學(xué)性和客觀性。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，用具體的實(shí)踐代替了企業(yè)績(jī)效管理理論層面的內(nèi)容，為企業(yè)帶來(lái)極大的發(fā)展契機(jī)。另外，適用平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系的企業(yè)需滿足的條件有：企業(yè)要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、建立配套的信息系統(tǒng)、具備民主的管理體制等，所以企業(yè)在引入并應(yīng)用平衡計(jì)分卡前需要不斷發(fā)展提升自身。平衡計(jì)分卡包含四個(gè)維度：一是財(cái)務(wù)維度；二是客戶維度；三是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度；四是學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為維度。平衡計(jì)分卡的這幾個(gè)維度分別代表著企業(yè)的三個(gè)主要利益相關(guān)者：股東、顧客、員工。平衡計(jì)分卡通過(guò)顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)三個(gè)方面來(lái)補(bǔ)救了有關(guān)于某個(gè)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)的存在的不足，并且它還補(bǔ)救了傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法都的不足之處

14、，它以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，不拘泥于財(cái)務(wù)指標(biāo)，把努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化作為自己的終極目標(biāo)。平衡計(jì)分卡是一種有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效工具，它把各個(gè)維度分散到企業(yè)的愿景使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，并且給與具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，把績(jī)效和戰(zhàn)略完美地進(jìn)行結(jié)合，順利完成績(jī)效考核。企業(yè)可以根據(jù)這四個(gè)維度，明確自己未來(lái)的總體戰(zhàn)略，與此同時(shí)，各個(gè)部門之間也可以對(duì)自己的任務(wù)和目標(biāo)有一定清晰的認(rèn)識(shí)。同時(shí)，這四個(gè)維度分別有自己的作用：1.財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度是其他三個(gè)維度的中心點(diǎn)，企業(yè)的最終目的是為了盈利，企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)實(shí)施和執(zhí)行平衡計(jì)分卡的情況的一種反映，企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果(包括凈利潤(rùn))的轉(zhuǎn)變也可以通過(guò)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)反映

15、。另外，非財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更全面和客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)也十分有利。2.客戶維度客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，也是企業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)來(lái)源，企業(yè)只有把客戶的利益放在第一位，努力為客戶提供質(zhì)量好的產(chǎn)品和售后服務(wù)，盡力滿足客戶需求，有利于公司未來(lái)的發(fā)展和持續(xù)經(jīng)營(yíng)。3.內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度是財(cái)務(wù)維度和客戶維度的樞紐，內(nèi)部流程以財(cái)務(wù)和客戶方面的戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)為導(dǎo)向，然后制定適合自己的相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)不斷對(duì)內(nèi)部流程的改進(jìn)和創(chuàng)新，對(duì)新產(chǎn)品加大投入力度，通過(guò)滿足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的需求，吸引更多客戶，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度企業(yè)要不斷地學(xué)習(xí)，努力提升自己的優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，企

16、業(yè)還要注重對(duì)員工的培養(yǎng)，選拔杰出的人才為推動(dòng)公司的發(fā)展做貢獻(xiàn)，企業(yè)和員工都要不斷進(jìn)行自我提升，共同進(jìn)步。（二）平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)1.績(jī)效評(píng)價(jià)中融入了戰(zhàn)略思想。企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心來(lái)開(kāi)展一切的吧經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，平衡計(jì)分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定綜合全面的績(jī)效評(píng)估體系，有利于加快實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。2方便明確責(zé)任，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行有效把控。利用平衡計(jì)分卡能夠挖掘制約企業(yè)發(fā)展的影響要素，讓績(jī)效評(píng)估具有更加具體化的指向目標(biāo)。3.將企業(yè)的信息負(fù)擔(dān)降到最少。隨著時(shí)代的發(fā)展進(jìn)步，企業(yè)的信息量也在不斷增大，企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)也大大的加重，平衡計(jì)分卡可以使其僅僅關(guān)注影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素和相關(guān)指標(biāo)，從而

17、減少了企業(yè)的信息負(fù)擔(dān)。（三）平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)1.將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。由于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)存在局限性：忽視外部環(huán)境和事后評(píng)價(jià)，財(cái)務(wù)指標(biāo)通過(guò)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的的引入得到補(bǔ)充，這也讓在績(jī)效評(píng)價(jià)中的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)得到平衡，有利于評(píng)價(jià)結(jié)果更加科學(xué)和全面。2.將短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合。由于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)通常是基于一定的會(huì)計(jì)期間的財(cái)務(wù)成果，從而讓評(píng)價(jià)結(jié)果具有短期性，然而非財(cái)務(wù)指標(biāo)的引入是在基于一定的企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進(jìn)行的通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，從而讓其評(píng)價(jià)結(jié)果具有長(zhǎng)期性：通過(guò)結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，有利于績(jī)效評(píng)價(jià)的長(zhǎng)短期平衡的實(shí)現(xiàn)。3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部和外部的平衡。據(jù)我們所知，在傳統(tǒng)

18、的績(jī)效考核中其通常僅僅拘泥于有關(guān)企業(yè)內(nèi)部的考察，然而平衡計(jì)分卡擴(kuò)大了考察群體，其中包括企業(yè)外部的相關(guān)利益者，例如企業(yè)的報(bào)群體股東和客戶等，這使得企業(yè)兼顧到了整體利益。四、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用案例分析（一）公司簡(jiǎn)介上汽集團(tuán)是上海汽車集團(tuán)股份有限公司的簡(jiǎn)稱，股票代碼為600104，是國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)最大的汽車上市公司，截至2013年底，上汽集團(tuán)總股本已達(dá)到110億股。2014年，上汽集團(tuán)整車銷量達(dá)到562萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)10.6%，繼續(xù)保持國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，并以2014年度1,022.48億美元的合并銷售收入，第12次入選財(cái)富雜志世界500強(qiáng)，排名第60位，比上一年上升了25位2016年7月20日，財(cái)富

19、世界500強(qiáng)出爐，上汽集團(tuán)進(jìn)入財(cái)富世界500強(qiáng)。 2017年7月31日，財(cái)富中國(guó)500強(qiáng)排行榜發(fā)布，上汽集團(tuán)排名第四。 2018年10月，福布斯發(fā)布2018全球最佳雇主榜單，上汽集團(tuán)位列第177位。2018年6月14日，上海大眾汽車有限公司發(fā)生投資人（股權(quán)）變更，奧迪股份有限公司作為新增股東加入。（二）上汽集團(tuán)基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)1.上汽集團(tuán)基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)思路首先我們需要對(duì)上汽集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析 ，對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)于能促使企業(yè)成功的因素做分析，隨之繪制出上汽集團(tuán)。第二，在指標(biāo)原則選取的指導(dǎo)下對(duì)指標(biāo)進(jìn)行合適的選取，由于不同指標(biāo)的重要程度不同，企

20、業(yè)管理者還要確立每個(gè)指標(biāo)的相對(duì)權(quán)重，進(jìn)而確立評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，這也是新的績(jī)效體系的建立的前提。2.上汽集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定一個(gè)成功的企業(yè)首先要對(duì)自身有深刻的認(rèn)知，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)也是這樣，企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的根本目的是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所取得的預(yù)期結(jié)果，與企業(yè)的戰(zhàn)略目的相吻合的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)管理，目的性應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在企業(yè)的一切行為中，這樣有利于企業(yè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)、持久的發(fā)展。以下鑒于對(duì)上汽集團(tuán)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)狀況和它在自身管理運(yùn)營(yíng)方面的了解，我對(duì)上汽集團(tuán)設(shè)定出兩點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)：（1）保持自己在國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)凌云的領(lǐng)頭羊地位：這一戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，需要上汽集團(tuán)不斷學(xué)習(xí)和

21、借鑒外資汽車企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，通過(guò)對(duì)外國(guó)技術(shù)的引進(jìn)，從中學(xué)習(xí)外國(guó)汽車的高端技術(shù)和創(chuàng)新型的研究理念，把其與企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)結(jié)合，有利于企業(yè)全新車型和系列的研發(fā)，企業(yè)在吸收借鑒中不斷進(jìn)步，為打造國(guó)內(nèi)一流汽車品努力。（2）保持SUV車型銷量領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。上汽一直是大眾比較認(rèn)可的品牌，上汽集團(tuán)也是SUV車型的老牌生產(chǎn)廠家了，這兩款車型的銷量也是很可觀，但作為企業(yè)仍需不斷完善。近年來(lái)，由于越來(lái)越多消費(fèi)者喜歡SUV這款車型，各大汽車生產(chǎn)廠商都想從SUV這塊獲得豐厚的利潤(rùn)，上汽集團(tuán)只有不斷對(duì)SUV車型進(jìn)行研發(fā)、創(chuàng)新，保持SUV車型銷量領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，相較于其他汽車生產(chǎn)廠商更有優(yōu)勢(shì)，才能有機(jī)會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌。(

22、三)上汽集團(tuán)應(yīng)用平衡計(jì)分卡效果分析1.上汽集團(tuán)應(yīng)用平衡計(jì)分卡結(jié)果的計(jì)算根據(jù)上汽集團(tuán)構(gòu)建的平衡計(jì)分卡，表中把一個(gè)考評(píng)的周期帶進(jìn)去計(jì)算，得出了該考評(píng)周期的相應(yīng)得分。本文以上汽集團(tuán)2016年為例，計(jì)算結(jié)果如表1所示。表中的實(shí)際值取自上汽集團(tuán)2016年的經(jīng)營(yíng)報(bào)表和相關(guān)的資料，目標(biāo)值依據(jù)行業(yè)均值決定。 表 1 上汽集團(tuán)平衡記分卡（2016年）一級(jí)目標(biāo)值實(shí)際值二級(jí)指標(biāo)權(quán)重（%）單項(xiàng)值得分指標(biāo)（%）（%）凈資產(chǎn)收益率17.9224.4611.870.450.0868財(cái)務(wù)維度42%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率11.3674.6840.160.630.0615資產(chǎn)負(fù)債率6.8724.4528.401.230.0804流動(dòng)比率2

23、.63231.34225.011.050.0263銷售增長(zhǎng)率4.2121.6218.620.930.0371新客戶增長(zhǎng)率8.5125.7921.730.820.0709客戶維度31.81%市場(chǎng)占有率16.0140.8823.710.520.0891客戶滿意度4.1297.9697.000.960.0428客戶保持率3.0592.4889.990.980.0299內(nèi)部流程維度6.81%新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)率0.9525.1516.650.690.0071產(chǎn)品合格率1.4996.9796.000.990.0151成本費(fèi)用利潤(rùn)率3.4732.3829.130.950.0322準(zhǔn)時(shí)交貨率0.5597.7898.

24、030.980.0051R&D管理體系完備性0.3295.5894.060.970.0028R&D人員所占比重7.7726.1826.010.970.0742學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度18.51%培訓(xùn)投入水平3.1410.9611.040.960.0301R&D資金投入比率5.4114.3711.420.820.0431無(wú)形資產(chǎn)2.2225.2萬(wàn)15.97萬(wàn)0.650.0141合計(jì)1000.74862.上汽集團(tuán)應(yīng)用平衡計(jì)分卡結(jié)果分析及提升對(duì)策通過(guò)表中對(duì)基于平衡計(jì)分卡的上汽集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析，上汽集團(tuán)2016年的績(jī)效評(píng)價(jià)總得分為0.7486，由于0.71Y0.8,所以總體來(lái)說(shuō)評(píng)價(jià)結(jié)果一般。我們可以從表格

25、中平衡計(jì)分卡的得分中得出：上汽集團(tuán)在2016年內(nèi)，在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面得分較高，這也表明上汽集團(tuán)在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)這兩個(gè)方面的表現(xiàn)較好，需要繼續(xù)保持和繼續(xù)進(jìn)步。（1）財(cái)務(wù)維度：從表格中，我們可以看出財(cái)務(wù)層面的總分為42%，上汽集團(tuán)在財(cái)務(wù)層面的得分為28.95%，完成率為67.28%。這個(gè)結(jié)果一方面說(shuō)明上汽集團(tuán)在2016年的流動(dòng)比率表現(xiàn)好，短期償債能力較強(qiáng)。另外，也說(shuō)明在2016年，上汽集團(tuán)在財(cái)務(wù)維度的績(jī)效得分不怎么理想，追其主要原因，主要是受凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)結(jié)果不大理想的影響。所以上汽集團(tuán)在之后的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要注重提高經(jīng)營(yíng)效率和提升銷售額，從而讓自己的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和銷售

26、增長(zhǎng)率都得到提高。（2）客戶維度：從表格中，我們可以看出客戶層面的總分為31.81%，上汽集團(tuán)在客戶層面的得分為23.12%，完成率為72.53%。這個(gè)結(jié)果反映了上汽集團(tuán)的客戶維度完成率比財(cái)務(wù)維度高一些，同時(shí)，在客戶滿意度和客戶保持率上，上汽集團(tuán)都做得不錯(cuò)，希望繼續(xù)保持好的質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度。但另一方面分析得出上汽集團(tuán)市場(chǎng)占有率較低，這就需要上汽集團(tuán)更加積極地拓寬市場(chǎng)范圍，努力開(kāi)拓新市場(chǎng)。（3）內(nèi)部流程維度：從表格中，我們可以看出內(nèi)部流程層面的總分為6.81%，上汽集團(tuán)在內(nèi)部流程層面的得分為6.08%，完成率為89.21%。我們可以看出，和其他維度比較，內(nèi)部流程維度的完成率是最高的。上汽集團(tuán)的準(zhǔn)時(shí)

27、交貨率、產(chǎn)品合格率、R&D管理體系完備性這三個(gè)指標(biāo)都有挺好的表現(xiàn)，希望繼續(xù)保持。但上汽集團(tuán)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)率在內(nèi)部流程維度中得分較低，所以上汽集團(tuán)在之后的運(yùn)營(yíng)中應(yīng)該對(duì)其指標(biāo)重點(diǎn)關(guān)注。同時(shí)，成本費(fèi)用利潤(rùn)率也不太好，建議上汽集團(tuán)在之后的運(yùn)營(yíng)中對(duì)成本的支出加大關(guān)注度，從而盡可能地提高產(chǎn)品的成本費(fèi)用效率。（4）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度：從表格中，我們可以看出內(nèi)部流程層面的總分為18.51%，上汽集團(tuán)在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面的得分為16.13%，完成率為87.36%。我們可以看出，和其他維度比較，內(nèi)部流程維度的完成率是也算是比較好的。其中，培訓(xùn)投入水平和R&D人員所占比重這兩個(gè)指標(biāo)表現(xiàn)挺好，上汽集團(tuán)可以通過(guò)員工培訓(xùn)，使其專業(yè)技能和素養(yǎng)得到提高，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工個(gè)人全面發(fā)展，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，希望在日后的企業(yè)發(fā)展中繼續(xù)保持。但鑒于R&D資金投入比率和無(wú)形資產(chǎn)得分較低，建議上汽集團(tuán)重視對(duì)研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用的投入，這對(duì)企業(yè)未來(lái)在市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力起著至關(guān)重要的作用。五、結(jié)論與政策建議（一）研究結(jié)論本文基于國(guó)內(nèi)外平衡計(jì)分卡研究狀況的了解，并對(duì)平衡計(jì)分卡理論加以了解分析，以當(dāng)今汽車市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r為背景，根據(jù)企