中化建集團(tuán)重組框架-0603

1、1中國(guó)化工建設(shè)總公司中國(guó)化工建設(shè)總公司重組方案框架重組方案框架2003-06-03（草案）2目 錄 重組背景 重組目標(biāo) 主要內(nèi)容 重組方案的主要考慮 今年工作重點(diǎn) 時(shí)間安排3重組背景重組背景 環(huán)境分析 現(xiàn)狀分析 發(fā)展面臨的主要問(wèn)題 重組的必要性4環(huán)境變化環(huán)境變化三大變化：F由部部屬專(zhuān)業(yè)化外貿(mào)公司發(fā)展成為業(yè)務(wù)涉及多種領(lǐng)域的多元化企業(yè)集團(tuán)。F由體現(xiàn)政府職能的出口創(chuàng)匯轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰非筅A(yíng)利為目的的自身發(fā)展。F由原來(lái)的分塊管理轉(zhuǎn)變?yōu)樵趪?guó)資委領(lǐng)導(dǎo)下的統(tǒng)一管理面對(duì)諸種變化，總公司必須在戰(zhàn)略上重新定位，調(diào)整資源配置，才能確保中化建走上有序、有效、持續(xù)的發(fā)展道路。5公司現(xiàn)狀分析公司現(xiàn)狀分析業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 三大主體業(yè)務(wù)，自

2、成格局： 化工品進(jìn)出口：進(jìn)出口總額3.78億美元/年(總部1.08億美元/年) 國(guó)際工程承包：簽約額4237萬(wàn)美元/年,執(zhí)行1882萬(wàn)美元/年 技術(shù)設(shè)備引進(jìn)及國(guó)際招標(biāo)：簽約額3.05億美元/年,執(zhí)行1.84億美元/年 在科研、生產(chǎn)、貿(mào)易等領(lǐng)域的多元化發(fā)展 25家布局合理的子公司：進(jìn)出口總額2.7億美元/年 主要生產(chǎn)單位：銷(xiāo)售收入逾13億元/年（不含蘇化） 科研院所：無(wú)機(jī)化學(xué)品（水處理劑）和涂料、顏料的研發(fā)能力居全國(guó)領(lǐng)先地位（銷(xiāo)售收入1.22億元）*以上均為以上均為2002年數(shù)據(jù)年數(shù)據(jù)6公司現(xiàn)狀分析公司現(xiàn)狀分析管理管理 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) - 綜合性母子公司結(jié)構(gòu)，總部兼有管理和經(jīng)綜合性母子公司結(jié)構(gòu)

3、，總部兼有管理和經(jīng)營(yíng)的綜合職能營(yíng)的綜合職能 決策體系決策體系 - 形成了公司經(jīng)理層、執(zhí)委會(huì)、總經(jīng)理辦公形成了公司經(jīng)理層、執(zhí)委會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)三個(gè)層面的決策機(jī)制會(huì)三個(gè)層面的決策機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制 - 以崗定薪，以業(yè)績(jī)?yōu)橹饕獌?nèi)容的考核和激以崗定薪，以業(yè)績(jī)?yōu)橹饕獌?nèi)容的考核和激勵(lì)體系勵(lì)體系 基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)管理 - 具有較健全的公司內(nèi)部管理制度具有較健全的公司內(nèi)部管理制度7公司現(xiàn)狀分析公司現(xiàn)狀分析財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 資產(chǎn)規(guī)模資產(chǎn)規(guī)模 - 27- 27億的總資產(chǎn)，愈億的總資產(chǎn)，愈6 6億的凈資產(chǎn)并億的凈資產(chǎn)并 連續(xù)多年保持連續(xù)多年保持15%15%的增長(zhǎng)水平的增長(zhǎng)水平 資產(chǎn)質(zhì)量資產(chǎn)質(zhì)量 在中央企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)綜合排名連

4、在中央企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)綜合排名連 續(xù)三年進(jìn)入前十名續(xù)三年進(jìn)入前十名 資信能力資信能力 - - 與多家銀行保有長(zhǎng)期合作關(guān)系，與多家銀行保有長(zhǎng)期合作關(guān)系， 綜合授信已愈綜合授信已愈8 8億元億元 8公司發(fā)展面臨的主要問(wèn)題公司發(fā)展面臨的主要問(wèn)題戰(zhàn)略上戰(zhàn)略上 - 主營(yíng)發(fā)展方向不明確、定位不清晰資源上資源上 - 有效資源配置不集中、使用不合理經(jīng)營(yíng)上經(jīng)營(yíng)上 - 科工貿(mào)已成格局，但未能一體 業(yè)務(wù)上業(yè)務(wù)上 - 優(yōu)勢(shì)不多、增長(zhǎng)緩慢管理上管理上 - 管理效能未得到充分體現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)突出在總部層面體制上體制上 - 投資主體單一，難以形成市場(chǎng)化的法人治理結(jié)構(gòu)機(jī)制上機(jī)制上 - 市場(chǎng)化程度及相應(yīng)的約束機(jī)制不夠資金上資金上 - 融

5、資渠道單一，缺少資本市場(chǎng)運(yùn)作的平臺(tái)9公司重組的必要性公司重組的必要性 優(yōu)化資源配置優(yōu)化資源配置 - 突出核心業(yè)務(wù)，培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力突出核心業(yè)務(wù)，培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 - 實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在細(xì)分市場(chǎng)做專(zhuān)做強(qiáng)實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在細(xì)分市場(chǎng)做專(zhuān)做強(qiáng) 深化體制改革深化體制改革 - 對(duì)國(guó)有體制機(jī)制轉(zhuǎn)型嘗試新的探索，實(shí)對(duì)國(guó)有體制機(jī)制轉(zhuǎn)型嘗試新的探索，實(shí) 現(xiàn)管理的規(guī)范化、市場(chǎng)化、科學(xué)化現(xiàn)管理的規(guī)范化、市場(chǎng)化、科學(xué)化10目 錄 重組背景 重組目標(biāo) 主要內(nèi)容 重組方案的主要考慮 今年工作重點(diǎn) 時(shí)間安排11重組目標(biāo)重組目標(biāo)* 明確集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)和總體戰(zhàn)略明確集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)和總體戰(zhàn)略* 建立適應(yīng)集

6、團(tuán)發(fā)展的現(xiàn)代化管理體系建立適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的現(xiàn)代化管理體系* 建立專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)化和清晰的經(jīng)營(yíng)體系建立專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)化和清晰的經(jīng)營(yíng)體系* 突出核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展突出核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展12控股模式下的業(yè)務(wù)管理架構(gòu)控股模式下的業(yè)務(wù)管理架構(gòu)集團(tuán)公司采用控股公司模式，下屬專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)公司集團(tuán)公司采用控股公司模式，下屬專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)公司實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司和實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司和 各專(zhuān)業(yè)化公司的各專(zhuān)業(yè)化公司的 規(guī)范化、國(guó)際化和市場(chǎng)化運(yùn)作規(guī)范化、國(guó)際化和市場(chǎng)化運(yùn)作CNCCCCNCCC招標(biāo)招標(biāo)公司公司工程工程公司公司精化精化公司公司化肥化肥公司公司物業(yè)物業(yè)公司公司資產(chǎn)資產(chǎn)公司公司13公司未來(lái)發(fā)展的業(yè)務(wù)體系公司未來(lái)發(fā)展的業(yè)

7、務(wù)體系精細(xì)化工 精細(xì)化工、化肥、招標(biāo)、國(guó)際工程、物業(yè)、資產(chǎn)管理六個(gè)專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)公司精細(xì)化工、化肥、招標(biāo)、國(guó)際工程、物業(yè)、資產(chǎn)管理六個(gè)專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)公司構(gòu)成的中化建業(yè)務(wù)體系，使得總公司戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，主業(yè)突出，業(yè)務(wù)定位明確構(gòu)成的中化建業(yè)務(wù)體系，使得總公司戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，主業(yè)突出，業(yè)務(wù)定位明確工程承包國(guó)際招標(biāo)物業(yè)資產(chǎn)管理化肥14采納控股管理模式的動(dòng)因采納控股管理模式的動(dòng)因 產(chǎn)權(quán)關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系 - - 明確總公司國(guó)有資產(chǎn)出資人的身份，明明確總公司國(guó)有資產(chǎn)出資人的身份，明 晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求 專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng) - - 既在總公司層面符合國(guó)有資產(chǎn)管理體系既在總公司層面符

8、合國(guó)有資產(chǎn)管理體系 的要求，又使下屬專(zhuān)業(yè)化公司按照市場(chǎng)的要求，又使下屬專(zhuān)業(yè)化公司按照市場(chǎng) 化方式運(yùn)作化方式運(yùn)作 資本擴(kuò)張資本擴(kuò)張 - - 解決企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵的引入戰(zhàn)略投資者、解決企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵的引入戰(zhàn)略投資者、 重組購(gòu)并、上市等資本運(yùn)作方式重組購(gòu)并、上市等資本運(yùn)作方式15管理體系的相應(yīng)調(diào)整管理體系的相應(yīng)調(diào)整操作服務(wù)操作服務(wù) 目標(biāo)目標(biāo)優(yōu)化資源配置優(yōu)化資源配置協(xié)同發(fā)展協(xié)同發(fā)展持續(xù)增長(zhǎng)持續(xù)增長(zhǎng)管理 財(cái)務(wù)監(jiān)控財(cái)務(wù)監(jiān)控 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃專(zhuān)業(yè)化公司專(zhuān)業(yè)化公司專(zhuān)業(yè)化公司專(zhuān)業(yè)化公司投資公司總部功能 總公司采取控股管理模式，根據(jù)各專(zhuān)業(yè)化公司在總公司發(fā)展戰(zhàn)略中的重要性，總公司采取控股管理模式，根據(jù)各專(zhuān)業(yè)化公司在總公司

9、發(fā)展戰(zhàn)略中的重要性，對(duì)不同產(chǎn)業(yè)單元采取相應(yīng)的管理方式對(duì)不同產(chǎn)業(yè)單元采取相應(yīng)的管理方式16母公司對(duì)二級(jí)公司的管理要點(diǎn)母公司對(duì)二級(jí)公司的管理要點(diǎn)* 管理核心定位在戰(zhàn)略的一致性、決策的協(xié)調(diào)管理核心定位在戰(zhàn)略的一致性、決策的協(xié)調(diào) 性、資金的高效性和關(guān)鍵人員配置的主導(dǎo)性性、資金的高效性和關(guān)鍵人員配置的主導(dǎo)性* 在戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的前提下，對(duì)二級(jí)公司的中在戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的前提下，對(duì)二級(jí)公司的中長(zhǎng)期發(fā)展進(jìn)行綜合性考核，包括：長(zhǎng)期發(fā)展進(jìn)行綜合性考核，包括：經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)效率的成長(zhǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)人員隊(duì)伍及企業(yè)文化的建設(shè)17目 錄 重組背景 重組目標(biāo) 主要內(nèi)容 重組方案的主要考慮 今年工作重點(diǎn) 時(shí)間安排18方案主要

10、內(nèi)容方案主要內(nèi)容* 明確集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)* 調(diào)整組織管理架構(gòu)* 引進(jìn)新的管理體系* 實(shí)行新的經(jīng)營(yíng)模式* 優(yōu)化現(xiàn)有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)19方案具體內(nèi)容（方案具體內(nèi)容（1）方案最終成果方案最終成果 具體內(nèi)容具體內(nèi)容1.對(duì)中化建集團(tuán)戰(zhàn)略方戰(zhàn)略方向向及組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估及調(diào)整明確公司使命，遠(yuǎn)景目標(biāo)和價(jià)值觀(guān)根據(jù)各主要業(yè)務(wù)的行業(yè)吸引力和中化建獲取價(jià)值的能力，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)做出戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向，如目前的核心業(yè)務(wù)主要的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)應(yīng)逐步剝離、退出的業(yè)務(wù)明確公司增長(zhǎng)戰(zhàn)略，包括：提高盈利、鞏固目前的現(xiàn)金流3-5年內(nèi)大力投入的增長(zhǎng)點(diǎn)5-10年長(zhǎng)期發(fā)展的機(jī)會(huì)主要的戰(zhàn)略里程碑集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)，包括各職能部門(mén)的職責(zé)、角色設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單

11、元組織結(jié)構(gòu)，整合現(xiàn)有資源，以充分發(fā)展協(xié)同效應(yīng)明確與業(yè)務(wù)單元管理重組相應(yīng)的資產(chǎn)重組方案20方案最終成果方案最終成果 具體內(nèi)容具體內(nèi)容2.建立強(qiáng)有力的一體化管理體系管理體系董事會(huì)的組成、結(jié)構(gòu)、職責(zé)、決策和流程及考核的建議明確集團(tuán)總部的相對(duì)分層業(yè)務(wù)單元的管理模式和機(jī)制制定關(guān)鍵的管理流程， 包括：戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)運(yùn)計(jì)劃和預(yù)算財(cái)務(wù)和資金管理 投資管理人力資源管理明確各流程中各級(jí)部門(mén)的角色、職責(zé)和權(quán)限為各流程提供內(nèi)容模板制定業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制方案具體內(nèi)容（方案具體內(nèi)容（2）21方案最終成果方案最終成果具體內(nèi)容具體內(nèi)容3.建立以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激激勵(lì)體系勵(lì)體系根據(jù)不同主要業(yè)務(wù)單元的特征（風(fēng)險(xiǎn)和增長(zhǎng)潛力

12、等）定制不同業(yè)績(jī)衡量指標(biāo) 根據(jù)調(diào)整之后的關(guān)鍵的戰(zhàn)略定位和組織架構(gòu)以及職責(zé)確定集團(tuán)總部和專(zhuān)業(yè)公司管理崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPIs） 確定經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)計(jì)算方法，提供分析工具根據(jù)整合之后的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)定制不同業(yè)務(wù)、不同項(xiàng)目、不同產(chǎn)品和客戶(hù)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的計(jì)算方法集團(tuán)總部和各專(zhuān)業(yè)公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)報(bào)告體系和模塊定制業(yè)績(jī)合同格式，業(yè)績(jī)報(bào)告和考核的流程和方法制定集團(tuán)公司總部和各專(zhuān)業(yè)公司的薪酬、激勵(lì)體系方案具體內(nèi)容（方案具體內(nèi)容（3）22方案最終成果方案最終成果具體內(nèi)容具體內(nèi)容4.精細(xì)化工精細(xì)化工業(yè)務(wù)的重組方案（通過(guò)精化的試點(diǎn)，從企業(yè)架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)及管理模式、以及獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)制度等方面全面探索，為集團(tuán)公司的國(guó)際化、市

13、場(chǎng)化和規(guī)范化發(fā)展奠定基礎(chǔ)。）精細(xì)化工業(yè)務(wù)對(duì)潛在海外戰(zhàn)略投資者具有吸引力的總體戰(zhàn)略定位、管理模式和組織結(jié)構(gòu)。包括： 精細(xì)化工業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)組合和增長(zhǎng)目標(biāo)和手段 精細(xì)化工業(yè)務(wù)群的高層次管理模式和機(jī)制 精細(xì)化工業(yè)務(wù)群總部的組織結(jié)構(gòu)框架精細(xì)化工貿(mào)易業(yè)務(wù)單元（包括華東公司）的重組方案 華東公司的總體戰(zhàn)略定位、發(fā)展方向和目標(biāo) 各地區(qū)性業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)和價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)（如融資資源、地區(qū)性政策優(yōu)惠等）以識(shí)別關(guān)鍵的業(yè)務(wù)整合機(jī)會(huì) 華東公司總部相對(duì)于地區(qū)公司業(yè)務(wù)的管理模式定位和管理機(jī)制 華東公司總部的關(guān)鍵職能體系和相應(yīng)的管理流程以確保業(yè)務(wù)整合及規(guī)模和協(xié)同效應(yīng)的最大化 各地區(qū)公司負(fù)責(zé)人的激勵(lì)體系（包括持股結(jié)構(gòu)），

14、以確保利益的一致性與精細(xì)化工業(yè)務(wù)、管理重組相應(yīng)的, 并適合海外投資者參股的資產(chǎn)重組計(jì)劃，包括： 各資產(chǎn)實(shí)體的股權(quán)重組的最終構(gòu)架 資產(chǎn)重組的過(guò)渡安排和操作方案方案具體內(nèi)容（方案具體內(nèi)容（4）23方案具體內(nèi)容（方案具體內(nèi)容（5）項(xiàng)目最終成果項(xiàng)目最終成果具體內(nèi)容具體內(nèi)容5.制定重組實(shí)施方案：從現(xiàn)有體制由新的體制的過(guò)渡計(jì)劃組織、管理和資產(chǎn)重組的實(shí)施方案，包括期間進(jìn)度、階段性成果和賦予特定人員的職責(zé)重組可能遇到的障礙和相應(yīng)的對(duì)策24方案實(shí)施的組織體系方案實(shí)施的組織體系決策決策 ：總經(jīng)理辦公會(huì)：總經(jīng)理辦公會(huì) 執(zhí)行：公司執(zhí)執(zhí)行：公司執(zhí)委會(huì)委會(huì)參加關(guān)鍵會(huì)議參加關(guān)鍵會(huì)議指導(dǎo)工作方向指導(dǎo)工作方向做出關(guān)鍵決策做出關(guān)

15、鍵決策建立與普華項(xiàng)目小組有建立與普華項(xiàng)目小組有效溝通、合作的機(jī)制，效溝通、合作的機(jī)制，確保項(xiàng)目的整體性確保項(xiàng)目的整體性投資管理部各有關(guān)單位各有關(guān)單位/ /部門(mén)投入互相配合部門(mén)投入互相配合對(duì)核心議題建立基本共識(shí)，爭(zhēng)取集團(tuán)整體利益對(duì)核心議題建立基本共識(shí)，爭(zhēng)取集團(tuán)整體利益確保改革方案能充分落實(shí)，并深化到各運(yùn)作的細(xì)節(jié)確保改革方案能充分落實(shí)，并深化到各運(yùn)作的細(xì)節(jié) 方案的編制方案的編制 資源的調(diào)度資源的調(diào)度 中介的聘請(qǐng)中介的聘請(qǐng) 工作的安排工作的安排戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部25目 錄 重組背景 重組目標(biāo) 主要內(nèi)容 重組方案的主要考慮 今年工作重點(diǎn) 時(shí)間安排262003年工作要點(diǎn)年工作要點(diǎn)* 制定總公司重

16、組方案* 組建精細(xì)化工公司 華東公司的設(shè)立 常州院的改制27組建精化公司的主要目的組建精化公司的主要目的* 通過(guò)戰(zhàn)略重組，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在精細(xì)化工領(lǐng)域做大做強(qiáng)* 力爭(zhēng)引進(jìn)外部投資者，健全法人治理結(jié)構(gòu)* 探索新的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制28精細(xì)化工公司設(shè)立的基本原則精細(xì)化工公司設(shè)立的基本原則權(quán)益上權(quán)益上 - 保障總公司對(duì)精細(xì)公司的絕對(duì)控股地位，力爭(zhēng)引入外部戰(zhàn)保障總公司對(duì)精細(xì)公司的絕對(duì)控股地位，力爭(zhēng)引入外部戰(zhàn)略略 投資者，亦可由招標(biāo)公司和國(guó)際工程公司持有相應(yīng)股份，投資者，亦可由招標(biāo)公司和國(guó)際工程公司持有相應(yīng)股份， 以便后期操作。以便后期操作。管理上管理上 - 采取董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并通過(guò)人事

17、制度、激采取董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并通過(guò)人事制度、激勵(lì)勵(lì) 考核制度以及年薪制度等的試點(diǎn)，為集團(tuán)整體重組創(chuàng)造條考核制度以及年薪制度等的試點(diǎn)，為集團(tuán)整體重組創(chuàng)造條件。件。資產(chǎn)上資產(chǎn)上 - 將總公司系統(tǒng)內(nèi)與精細(xì)化工相關(guān)的全部資產(chǎn)在調(diào)整改制后將總公司系統(tǒng)內(nèi)與精細(xì)化工相關(guān)的全部資產(chǎn)在調(diào)整改制后分分 期注入精化公司。期注入精化公司。29精細(xì)化工公司的戰(zhàn)略定位精細(xì)化工公司的戰(zhàn)略定位以精細(xì)化工為主業(yè)，集研發(fā)、生產(chǎn)、以精細(xì)化工為主業(yè)，集研發(fā)、生產(chǎn)、貿(mào)易為一體的，按照國(guó)際化、市場(chǎng)化、貿(mào)易為一體的，按照國(guó)際化、市場(chǎng)化、科學(xué)化的要求規(guī)范運(yùn)作的大型現(xiàn)代企科學(xué)化的要求規(guī)范運(yùn)作的大型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。業(yè)集團(tuán)。 集團(tuán)層面集

18、團(tuán)層面集團(tuán)核心業(yè)務(wù)之一，資本運(yùn)作平臺(tái)集團(tuán)核心業(yè)務(wù)之一，資本運(yùn)作平臺(tái)公司層面公司層面30精細(xì)化工公司的發(fā)展目標(biāo)精細(xì)化工公司的發(fā)展目標(biāo)為保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，精化公司將通過(guò)市場(chǎng)為保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，精化公司將通過(guò)市場(chǎng)化融資，提高股本擴(kuò)張能力，力爭(zhēng)三年內(nèi)通過(guò)化融資，提高股本擴(kuò)張能力，力爭(zhēng)三年內(nèi)通過(guò)收購(gòu)或獨(dú)立上市方式成為市場(chǎng)掛牌公司收購(gòu)或獨(dú)立上市方式成為市場(chǎng)掛牌公司戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面成為國(guó)內(nèi)精細(xì)化工領(lǐng)域具影響力的科、工、貿(mào)成為國(guó)內(nèi)精細(xì)化工領(lǐng)域具影響力的科、工、貿(mào)一體化企業(yè)集團(tuán)一體化企業(yè)集團(tuán)資本層面資本層面經(jīng)營(yíng)層面經(jīng)營(yíng)層面通過(guò)有效的資產(chǎn)整合，在今后通過(guò)有效的資產(chǎn)整合，在今后5年內(nèi)將業(yè)務(wù)規(guī)模年內(nèi)將業(yè)務(wù)規(guī)模在現(xiàn)

19、有基礎(chǔ)上保障在現(xiàn)有基礎(chǔ)上保障15%的成長(zhǎng)速率的成長(zhǎng)速率管理層面管理層面通過(guò)體制機(jī)制的創(chuàng)新探索，在公司內(nèi)部建立起通過(guò)體制機(jī)制的創(chuàng)新探索，在公司內(nèi)部建立起符合市場(chǎng)規(guī)范、決策高效、健康有序的管理體系符合市場(chǎng)規(guī)范、決策高效、健康有序的管理體系31精細(xì)化工業(yè)務(wù)單元構(gòu)成設(shè)想精細(xì)化工業(yè)務(wù)單元構(gòu)成設(shè)想精化公司精化公司貿(mào)易貿(mào)易生產(chǎn)生產(chǎn)物流物流研發(fā)研發(fā)上上海海青青島島張張家家港港寧寧波波江江蘇蘇天天津津院院常常州州院院韓韓華華LBCLBC蘇蘇化化華華煜煜中中凱凱迪迪克克本本部部華華東東公公司司32選擇華東五公司進(jìn)入精化公司的原因選擇華東五公司進(jìn)入精化公司的原因393952721103584541191259901

20、66001076華東公司華東公司其他貿(mào)易子其他貿(mào)易子公司公司凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售收入進(jìn)出口總額進(jìn)出口總額利潤(rùn)額利潤(rùn)額 主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)表明華東主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)表明華東5 5家子公司在貿(mào)易子公司中占有重要地位家子公司在貿(mào)易子公司中占有重要地位 華東華東5 5公司所處區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，市場(chǎng)化程度高，而且化工產(chǎn)業(yè)密公司所處區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，市場(chǎng)化程度高，而且化工產(chǎn)業(yè)密 集，發(fā)展空間大集，發(fā)展空間大 具有一支較高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍具有一支較高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍 華東華東5 5公司經(jīng)營(yíng)各具特色公司經(jīng)營(yíng)各具特色, ,主營(yíng)業(yè)務(wù)突出主營(yíng)業(yè)務(wù)突出8058178711269581121(51%)(51%)(70%)(70%)(62%

21、)(62%)(96%)(96%)*單位：萬(wàn)元*為2002年數(shù)據(jù)33選擇研究院所進(jìn)入精化的原因選擇研究院所進(jìn)入精化的原因 研發(fā)能力在國(guó)內(nèi)同行業(yè)具有領(lǐng)先地位研發(fā)能力在國(guó)內(nèi)同行業(yè)具有領(lǐng)先地位常州院重點(diǎn)涉及涂料和顏料的開(kāi)發(fā)，主要領(lǐng)域和產(chǎn)品包括汽車(chē)涂料、建筑涂料、工業(yè)及防腐涂料、特種功能涂料和高性能功能性顏料 天津院重點(diǎn)科研和產(chǎn)業(yè)涉及工業(yè)水處理、催化劑及載體、無(wú)機(jī)新材料等多個(gè)領(lǐng)域，三個(gè)示范工程項(xiàng)目已通過(guò)驗(yàn)收 具有良好的資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力具有良好的資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力兩個(gè)院所總資產(chǎn)2.1億元，凈資產(chǎn)1.18億元，資產(chǎn)負(fù)債率44%，銷(xiāo)售收入1.88億元，利潤(rùn)2450萬(wàn)元，凈資產(chǎn)收益率20.76%34精細(xì)化工公

22、司分階段實(shí)施步驟精細(xì)化工公司分階段實(shí)施步驟第一階段：2003年5月 - 2003年12月 完成精細(xì)化工公司組建注冊(cè) 完成化工品本部的重組并注入精化 完成華東公司的組建注冊(cè)（不含江蘇公司） 完成常州院的改制及重組 完成華煜化工廠(chǎng)和蘇化的股權(quán)變更并注入精化 完成張家港兩家工廠(chǎng)的權(quán)益變更并注入精化（*）第二階段：2004年1月 - 2004年12月 完成天津院的改制并注入精化 完成江蘇公司的重組并注入華東公司* 韓華及LBC兩家的注入時(shí)間可待LBC項(xiàng)目正式啟動(dòng)后再定* 張家港兩家工廠(chǎng)可根據(jù)評(píng)估結(jié)果，選擇直接注入華東公司35精細(xì)化工公司組織結(jié)構(gòu)（第一階段）精細(xì)化工公司組織結(jié)構(gòu)（第一階段）董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理運(yùn)營(yíng)副總運(yùn)營(yíng)副總 貿(mào)易副總貿(mào)易副總財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)常常州州院院蘇化蘇化本本部部華華東東財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部綜合部綜合部投投資資部部華煜華煜36管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新通過(guò)外