項目進度管理

1、*項目管理學學習指導第9章9.1 學習提要項目的進度、費用與質量構成項目的三大目標。項目的進度、費用與質 量管理是項目管理的核心內容，而進度管理是對于時間的管理，項目費用與 質量都與時間密切相關， 因此可以說，項目進度管理是項目目標管理的中心。 通過本章的學習應掌握項目進度管理的基本原理、方法以及項目，進度計劃 的編制、計劃的實施、項目進度的動態(tài)監(jiān)測、偏差分析與進度更新。9.2 知識提要1 .項目進度管理項目進度管理是指采用科學的方法確定目標進度，編制進度計劃和資源 供應計劃，進行進度控制，在與質量、費用目標協(xié)調的基礎上，實現(xiàn)工期目 標。2 .項目進度計劃項目進度計劃是表達項目中各項工作、工序

2、的開展順序、開始及完成時 間及其相互銜接關系的計劃。它可分為項目總體進度計劃、分項進度計劃和 年度進度計劃等。3 .項目活動定義項目活動定義就是對項目團隊成員和項目干系人為實現(xiàn)項目目標、完成 項目可交付成果必須開展的具體活動的確定。4 .頭腦風暴法頭腦風暴法是召集項目團隊成員、項目干系人及專家一起，集思廣益生 成項目活動清單，該方法用于規(guī)模較小的簡單項目。5 .項目活動平臺界定法又稱原型法，是套用一個類似歷史項目的活動清單作為新項目活動界定 的原型或平臺，結合新項目的特點，直接在此原形式或平臺上增減活動來定 義新項目的活動清單，6 .項目活動排序項目活動排序是指識別項目活動清單中各項目活動的關

3、聯(lián)與依賴關系， 并據(jù)此對項目各活動的先后順序進行安排和確定的工作。7 .項目活動歷時估算項目活動歷時估算，是指對已確定的項目活動的可能完成時間進行估算 的工作，其方法有一時估算法和三時估算法。8 . 一時估算法該方法估算的活動歷時最終只取決于一個值，因此要求該值盡可能準 確，要綜合參考各種對活動歷時估算有幫助的資料，通過統(tǒng)計分析和專家會 商來確定，該方法是關鍵路徑法(CPM采用的活動歷時估算方法。9 .三時估算法該方法對一項活動分別估算出最樂觀、最可能、最悲觀的三個歷時時間,然后賦予每個時間一個權重，最后綜合計算得出活動的期望完成時間，該方 法是計劃評審技術(PERT采用的項目歷時估算方法。1

4、0 .實際進度前鋒線法實際進度前鋒線法是一種在時間坐標網(wǎng)絡中記錄實際進度情況的曲線， 簡稱前鋒線。它表達了網(wǎng)絡計劃執(zhí)行過程中，某一時刻正在進行的各工作的 實際進度前鋒的連線。11 .圖上記錄法圖上記錄法是當采用非時標網(wǎng)絡計劃時，可直接在圖上用文字或符號記 錄，如用點劃線代表其實際進度并在網(wǎng)絡圖中標出。12 .定期觀測定期觀測是指每隔一定時間對項目進度計劃執(zhí)行情況進行一次較為全 面的、系統(tǒng)的觀測和檢查。13 .項目進度控制項目進度控制是指在項目進度計劃實施過程中，為了掌握進度計劃的實 施狀況，將實際情況與計劃進行對比分析，在實際進度向不理想方向偏離并 超出了一定的限度時采取的糾正措施，使項目按預

5、定的進度目標進行，避免 工期拖延的過程。14 .項目進度控制原理項目進度控制原理包括：15 )動態(tài)控制原理16 )系統(tǒng)原理17 )封閉循環(huán)原理項目進度管理18 )信息原理19 )彈性原理20 )網(wǎng)絡計劃技術原理21 .橫道圖比較法橫道圖比較法是將在項目進展中通過觀測、檢查、搜集到的信息，經(jīng)整 理后直接用橫道線并列標于原計劃的橫道線一起，進行直觀比較的方法。22 .前鋒線比較法前鋒線比較法是按照項目實際進度繪制其前鋒線，根據(jù)前鋒線與工作箭 線交點的位置判斷項目實際進度與計劃進度偏差，以分析判斷項目相關工作 的進度狀況和項目整體進度狀況的方法。23 . S曲線比較法S曲線比較法是在計劃實施前繪制出

6、計劃S型曲線，在項目進行過程中,將成本實際執(zhí)行情況繪制在與計劃S型曲線同一張圖中，與計劃進度相比較的一種方法。24 .“香蕉”型曲線比較法“香蕉”型曲線是兩條 S型曲線組合而成的閉合曲線。它是根據(jù)網(wǎng)絡計 劃中的最早和最遲兩種開始和完成時間分別繪制出相應的S型曲線。25 .列表比較法它是指采用無時間坐標網(wǎng)絡計劃時，在計劃執(zhí)行過程中，記錄檢查時刻 正在進行的工作名稱、已耗費的時間及尚需要的時間，然后列表計算有關參 數(shù)，根據(jù)計劃時間參數(shù)判斷實際進度與計劃進度之間的偏差的方法。26 3 重、難點解析27 項目進度動態(tài)監(jiān)測的幾種方法(1)日常觀測隨著項目的進度，不斷觀測進度計劃中所包含的每一項工作的實際

7、開始 時間、實際完成時間、實際持續(xù)時間、目前狀況等內容，并加以記錄，以此 作為進度控制的依據(jù)。記錄的方法有實際進度前鋒線法、圖上記錄法、報告 表法等。實際進度前鋒線法：是一種在時間坐標網(wǎng)絡中記錄實際進度情況的曲線，簡稱為前鋒線。它表達了網(wǎng)絡計劃執(zhí)行過程中，某一時刻正在進行的各 工作的實際進度前鋒的連線，如圖9-1所示。50246810 天1/ 11/1圖9-1實際進度前鋒線圖上記錄法：當采用非時標網(wǎng)絡計劃時，可直接在圖上用文字或符號記錄。如用點劃線代表其實際進度并在網(wǎng)絡圖中標出，如圖 9-4所示；在箭線下方標出相應工作的實際持續(xù)時間，如圖9-5所示；在箭尾節(jié)點下方和箭頭節(jié)點下方分別標出工作的實

8、際開始和實際結束時間，如圖9-5所示；在網(wǎng)絡圖的節(jié)點內涂上不同的顏色或用斜線表示相應工作已經(jīng)完成，如圖9-6所示:4：圖9-4雙代號網(wǎng)絡實際進度的記錄工作名稱計劃工時(實際工時)圖9-5實際工時記錄圖9-6 已完工作的記錄注：該圖表示2-6工作和2-4工作已完成若進度計劃是橫道圖，則可在圖中用不同的線條分別表示計劃進度和實 際進度。隨著項目的完成，可繪制實際進度網(wǎng)絡圖，該圖表達了各工作實際 開工、完工時間，并將項目進度中出現(xiàn)的問題、影響因素等反映在圖中。繪 制實際進度網(wǎng)絡圖，可明顯表達實際與計劃不相符合的情況，有助于計劃工 作的總結和資料的積累。報告表法：將實際進度狀況反映在表上，即為報告表法

9、。報告表的形式 各異，所含內容亦各不相同。(2)定期觀測定期觀測是指每隔一定時間對項目進度計劃執(zhí)行情況進行一次較為全 面、系統(tǒng)的觀測、檢查。間隔的時間因項目的類型、規(guī)模、特點和對進度計 劃執(zhí)行要求程度的不同而異，可以是一日、雙日、五日、周、旬、半月、月、 季、半年等為一個觀測周期。觀測、檢查的內容主要有以下幾個方面：觀測、檢查關鍵工作的進度和關鍵線路的變化情況，以便采取措施調 整或保證計劃工期的實現(xiàn)。觀測、檢查非關鍵工作的進度，以便更好地發(fā)掘潛力，調整或優(yōu)化資 源，以保證關鍵工作按計劃實施。檢查工作之間的邏輯關系變化情況，以便適時進行調整。觀測檢查有關項目范圍、進度計劃和預算變更的信息。這些變

10、更可能 是由客戶或項目團隊引起，也可能是由某種不可預見事件的發(fā)生所引起。定期觀測、檢查有利于項目進度動態(tài)監(jiān)測的組織工作，使觀測、檢查項目進度管理具有計劃性，成為例行性工作。定期檢查的重要依據(jù)是日常觀測、檢查的結 果。同時，定期觀測、檢查的結果應加以記錄，其記錄方法與日常觀測記錄 相同。2、項目進度控制的過程項目的進度控制就是在既定工期內，編制出最優(yōu)的進度計劃，在執(zhí)行計 劃的過程中，經(jīng)常檢查項目實際進度情況，并將其與進度計劃相比較，若出 現(xiàn)偏差，便分析產(chǎn)生的原因及對工期的影響程度，確定必要的調整措施，更 新原計劃，這一過程如此不斷地循環(huán)，直至項目完成。項目實際進度控制的 目標就是確保項目按既定工

11、期目標實現(xiàn)，就是在保證項目質量并不因此增加 項目實際成本的條件下，適當縮短項目工期，如圖 9-7所示。3、項目進度更新的方法(1)橫道圖比較法橫道圖比較法是將在項目進展中通過觀測、檢查、搜集到的信息，經(jīng)整 理后直接用橫道線并列標于原計劃的橫道線一起，進行直觀比較的方法。(2)實際進度前鋒線比較法前鋒線比較法是按照項目實際進度繪制其前鋒線，根據(jù)前鋒線與工作箭 線交點的位置判斷項目實際進度與計劃進度偏差，以分析判斷項目相關工作 的進度狀況和項目整體進度狀況方法。根據(jù)實際進度前鋒線的比較分析可以判斷項目進度狀況對項目的影響。 關鍵工作提前或拖后將會對項目工期產(chǎn)生提前或拖后影響；而非關鍵工作的 影響，

12、則應根據(jù)其總時差的大小加以分析判斷。一般來說，非關鍵工作的提 前不會造成項目工期的提前；非關鍵工作如果拖后，且拖后的量在其總時差 范圍之內，則不會影響總工期；但若超出總時差的范圍，則會對總工期產(chǎn)生 影響，若單獨考慮該工作的影響，其超出總時差的數(shù)值，就是工期拖延量。 需要注意的是，在某個檢查日期，往往并不是一項工作的提前或拖后，而是 多項工作均未按計劃進行，這時則應考慮其交互作用。(3) S型曲線比較法S型曲線比較法是在計劃實施前繪制出計劃S型曲線，在項目進行過程中，將成本實際執(zhí)行情況繪制在與計劃S型曲線同一張圖中，與計劃進度相比較的一種方法。計劃進度曲線一-一實際進度曲線圖9-8 S型曲線比較

13、圖7項目進度管理(4) “香蕉”型曲線比較法“香蕉”型曲線是兩條 S型曲線組合而成的閉合曲線。它根據(jù)網(wǎng)絡計劃 中的最早和最遲兩種開始和完成時間分別繪制出相應的S型曲線，前者稱為ES曲線，后者稱為 LS曲線。在項目實施過程中，根據(jù)每次檢查的各項工作 實際完成的任務量，計算出不同時間實際完成任務量的百分比，并在“香蕉”型曲線的平面內繪出實際進度曲線，即可進行實際進度與計劃進度的比較， 如圖9-9所示。圖9-9“香蕉”型曲線比較圖(5)列表比較法采用無時間坐標網(wǎng)絡計劃時，在計劃執(zhí)行過程中，記錄檢查時刻正在進 行的工作名稱、已耗費的時間及尚需要的時間，然后列表計算有關參數(shù)，根 據(jù)計劃時間參數(shù)判斷實際進

14、度與計劃進度之間的偏差，這種方法就稱為列表 比較法。9.4 練習題1、單選(1)工作的持續(xù)時間是指()。A.工作的預期工時B.使用資源時的時間C. 一項工作完成時的時間D. 一項工作開始時的時間(2) “不進行軟件編碼，就不可能進行軟件測試。”這種觀點代表了下列哪種依賴關系？()A.靈活性的組織關系C.先后邏輯關系(3)采用一時估算法是(A.關鍵路徑法C.圖解評審法B.軟邏輯關系D.強制性邏輯關系B.計劃評審技術D.甘特圖(4)下列有關項目組織結構的說法不正確的是(A.組織機構是進度計劃順利執(zhí)行的必要組織保證B.組織機構的主要作用在于制定實施計劃C.組織機構與執(zhí)行項目進度計劃無關D.組織機構是

15、落實計劃實施的保證措施(5)項目進度計劃實施的第一一步是()OA.貫徹進度計劃B.建立組織機構C.加強調度工作D.保證資源的及時供應(6)下面關于項目進度計劃與項目進度控制表述不正確的是()。A.項目進度計劃是表達項目中各項工作的開展順序，開始及完成時間及其 相互銜接關系的計劃B.通過項目進度計劃的編制，使項目實施形成一個有機整體C.項目進度管理僅包括項目實施進度控制D.進度計劃是項目進度控制和管理的依據(jù)(7)編制進度計劃的根本目的不包括()。A.消減成本、縮減時間B.減少決策所需的時間C.消除閑置時間D.制定較好的排除故障程序(8)關于實際進度前鋒線描述不正確的是()。A.實際進度前鋒線是一

16、種在時間坐標網(wǎng)絡中記錄實際進度情況的曲線B.實際進度前鋒線表達了網(wǎng)絡計劃執(zhí)行過程中，某一時刻正在進行的各工作的實際進度前鋒的連線C.有實際進度前鋒線法是日常觀測的一種記錄方法D.實際進度前鋒線法是一種定期觀測的記錄方法（9）圖9-1中（）內的數(shù)值表示什么？（）A.實際開工時間B.檢查時工作尚需的作業(yè)時間C.實際完工時間D.已完工記錄圖9-1雙代號網(wǎng)絡實際進度的記錄（10）關于定期觀測表述不正確的是（）。A.每隔一定時間對項目進度計劃執(zhí)行情況進行一次較為全面、系統(tǒng)的觀測、檢查，就是定期觀測B.定期觀測的間隔時間不受任何因素的影響C. 一般是一日、雙日、五日、周、旬、半月、月、季、半年等為一個觀測

17、 周期D.定期觀測、檢查關鍵工作的進度和關鍵線路的變化情況，以便采取措施 調整或保證計劃工期的實現(xiàn)（11）以整個項目為對象說明進度計劃執(zhí)行情況的報告是（）。A.任務進度報告B.概要級進度控制報告C.項目管理級進度控制報告D.業(yè)務管理級進度控制(12)項目工期緊張時你會集中精力于()。A.盡可能多的工作B.非關鍵工作C.加速關鍵線路上工作的執(zhí)行D.通過降低成本加速執(zhí)行(13)引起項目進度變更的因素不包括()。A.項目進度計劃不切實際B.資金、材料短缺C.項目按詳細進度計劃實施D.政治、經(jīng)濟外部環(huán)境的改變(14)項目進度控制的過程也是一個信息傳遞和反饋的過程，這說明了項目進度控制的哪一原理？()。

18、A.系統(tǒng)原理B.動態(tài)控制原理C.信息原理D.彈性原理(15)建立進度控制的組織系統(tǒng)，是屬于進度控制所采取的哪項措施？()。A.技術措施B.組織措施C.經(jīng)濟措施D.管理措施(16)項目進度控制的核心問題是()。A.項目進度計劃更新B.編制項目進度計劃C.進行項目進度動態(tài)監(jiān)測D.實施項目進度控制(17)如果項目中各項工作都是均勻的速度進行的，則應采取以下哪種進度控制方法？()。A.列表比較法B.橫道圖比較法C. S型曲線比較法D.實際進度前鋒線比較法(18)以下說法不正確的是()。A.關鍵工作提前會對項目工期產(chǎn)生提前的影響B(tài).關鍵工作拖后會對項目工期產(chǎn)生拖后的影響C.非關鍵工作的提前不會造成項目工

19、期的提前D.非關鍵工作拖后，則必定使總工期拖后(19)分析進度偏差的工作不包括()。A.分析進度偏差的工作是否為關鍵工作B.分析進度偏差是否大于總時差C.分析進度偏差是否大于自由時差D.分析總時差與自由時差的關系(20)項目進度更新的重點是()。11項目進度管理A.關鍵工作的調整B.非關鍵工作的調整C.非關鍵工作與總時差D.非關鍵工作與自由時差(21)不屬于非關鍵工作調整的方法是()。A.在總時差范圍內延長其持續(xù)時間B.縮短其持續(xù)時間C.調整工作的開始到完成時間D.延長工作持續(xù)時間以超出總時差(22)項目管理的三大目標不包括()。A.工期B.費用C.范圍D.質量(23)關于關鍵路徑描述不正確的

20、是()。A.關鍵路徑的長度就是項目的工期B.通過壓縮關鍵路徑的方法，壓縮項目工期C.關鍵路徑的拖后對總工期會產(chǎn)生影響D.關鍵路徑的提前的會對總工期產(chǎn)生影響(24)()是項目進度控制的起點，也是進度控制的終點。A.編制進度計劃B.形成進度報告C.進度動態(tài)監(jiān)測D.項目進度更新(25)進度控制應考慮的因素，除了()。A.引起變更的影響因素，以確保變更是有利的B.確定進度已經(jīng)變更C.當實際變更發(fā)生時對其進行管理D.根據(jù)客戶要求變更進度2、多選題(1)項目活動定義常用的方法有()。A.頭腦風暴法B.工作結構分解法C.項目活動平臺界定法D.德爾菲法(2)以下哪幾項屬于進度計劃編制的工作()。A.項目活動定

21、義B.活動排序C.活動歷時估算D.進度計劃編制(3)進度控制所采取的措施主要有()。A.組織措施B.技術措施C.管理措施 D.合同措施(4)影響項目活動排序的因素有()。A.項目間的軟、硬邏輯關系B.項目的假設前提和約束條件C.項目的內部、外部依存關系D.項目工期、資源、成本等(5)項目進度計劃實施前的準備工作主要有哪些？()A.建立組織結構B.編制進度補充計劃C.保證資源的及時供應D.人員培訓(6)為了保證項目能滿足進度要求，一般采取的措施有()A.貫徹進度計劃B.加強調度工作C.狠抓關鍵工作D.加強組織管理工作(7)項目進度控制的原理包括()A .信息原理B.彈性原理C.系統(tǒng)原理D.動態(tài)控

22、制原理(8)進行項目進度計劃的調整方法有()A.重新編制計劃C.關鍵工作的調整B.改變某些工作的邏輯關系D.非關鍵工作的調整15A.人為因素C.政治、經(jīng)濟因素(10)項目可通過(A.進行工期壓縮C.縮短關鍵活動的時間(9)以下哪些因素會引起項目進度的變更？(B.設計變更D.資金、材料因素)途徑進行進度計劃的優(yōu)化。B.向系統(tǒng)增加資源D.改變系統(tǒng)內部的資源配置3、問答題(1)項目活動定義的常用方法有哪些？(2)項目進度計劃的制定對整個項目進度控制會產(chǎn)生什么樣的影響?(3)描述實際前鋒線如何對項目進度進行動態(tài)監(jiān)測？(4)項目進度控制的內容主要包括哪些？(5)試比較項目進度更新的方法，說明其適用范圍。

23、9.5 案例分析案例1：赫爾曼的項目管理“嗨，瑪雅，”當她一拿起話筒，赫爾曼就說，“準備好了嗎？”“當然，你說吧！ ”瑪雅回答。“我正在跟蹤進度，但我感覺不到任何責任。在迭代期間，如果情況發(fā) 生變化，你只需重新規(guī)劃；如果開發(fā)者達不到預計目標，你就改變速度。高 層管理怎么會對項目進度有信心呢？”“主要是因為在每次迭代中，我們的交付成果，這就是切實的進度證明。不管高層管理喜歡結果與否，他們看到了我們的進度，”瑪雅說?！拔业纳纤局粚︻A算和進度報告感興趣，”赫爾曼說。“但是，如果他們不跟你交談，怎么可能真正了解你的進度呢？我會與 老板、產(chǎn)品經(jīng)理坐下來深入地討論問題；我會努力地去了解那些商業(yè)推動因 素，

24、而我的老板則從技術從員那兒聽到了一大堆技術挑戰(zhàn)。我們共同決定如 何適應未來，通常將進度置于最優(yōu)先的位置。 ”“啊，我們這里也是這樣要求的，但可笑的是，我和老板他們從來沒有約會過?！薄拔业纳纤疽埠茈y對付，但他們愿意做權衡決策。他們敦促我們，但也 理解我們的處境；他們并不是蠻不講理，不算太不講理?！薄奥犉饋硭坪跸嗷ブg有許多妥協(xié)，”赫爾曼說?！笆堑模爆斞耪f，“你應該來聽聽其中的一些 討論，非常激烈、嚴肅不管是與高層管理之間的，還是團隊內部的。我們都竭力了解項目的進 度，以及怎樣做最佳決策。開發(fā)團隊一直參與這些討論，所以他們感到自己 并非局外人而愿意對結果承擔責任?！薄奥犉饋聿诲e，簡直是太好了。但

25、是，如果高級主管要縮短進度，怎么辦呢？我們這兒經(jīng)常這樣?！薄叭ツ昃桶l(fā)生了這種事情。我的團隊會看什么地方可以砍掉，我們認為 許多功能被裁掉后，產(chǎn)品不可能還有競爭力，加上那時候很難招到人，因此 我們的建議是要么堅持原計劃，要么放棄項目。 ”“然后呢？”“他們有一些抱怨，但在對我來回盤問了一小時后，他選擇了放棄?！薄巴郏?”赫爾曼說，“你沒有被炒鰥魚？”“當然沒有。結果發(fā)現(xiàn)，那是我們做得最棒的一件事。如果我們將那個劣質產(chǎn)品投入市場，競爭對手早就將我們殺死了，”瑪雅回答說，“噢，它使我想起了活動的管理?！薄笆裁矗窟@是你的新關注點嗎？”“上周在峰丘的北面滑雪時，我突然想到這點。要是你盯著樹看，你就 一定

26、會撞上它。開始時你擔心撞上一棵樹，結果，砰，你真的撞上了。而我把注意力集中在我要去的地方一一樹與樹之間的空地?！薄斑@與項目管理有什么關系呢？”赫爾曼提出疑問。“大多數(shù)項目經(jīng)理對這句愚蠢而陳舊的箴言總有一天的某個時候，項 目會被耽誤感到不安，他們每天、甚至每小時都在管理著任務。詳細的任 務就像那些樹。管理者失去了目標，即團隊要在該次迭代交付的結果，經(jīng)常 用是否完成了某項四小時的任務這類問題干擾團隊，結果，他們撞上了項目 樹?！薄澳强刂朴秩绾文兀俊焙諣柭鼏?。“在迭代結束時，我管理的是功能完成情況，而不是日常任務。我們的 控制機制看起來似乎不夠強大，但它有效，”瑪雅說，“訣竅是在項目過程中不斷減少不

27、確定性。用這種方法，90%的情況下可以解決 90%的問題?！薄拔覀兺ǔＯ喾础Ｎ覀冊缴钊腠椖?，管理者就越因為我們沒能實現(xiàn)原計 劃而感到失望，在許多情況下，問題的原因在于他們改變了優(yōu)先次序和更換 了人手?！焙諣柭f，“他們往往忘了，原計劃通常是應他們的要求很快制訂 出來的，我們都還來不及完全理解其中的要求呢?！薄八?，”瑪雅說，“雖然從理論上講，你的傳統(tǒng)流程應該行得通，但實 際上，它把所有的負擔都給了項目團隊，而高層管理和客戶幾乎不承擔任何 責任?！薄皼]錯，我猜你就會那樣說，”赫爾曼嘟嚷，“我開始明白為什么你的方 法讓各方都承擔責任，可能這就是這兒的人不買我的賬的原因了。好了，我 得走了！我得趕快

28、完成一周一次的幻想報告?！卑咐龁栴}：(1)赫爾曼對它所承擔的項目的進度管理如何？存在哪些問題？(2)赫爾曼是如何對該項目進行動態(tài)監(jiān)控，如何是你，你將采取哪些 有效的監(jiān)控方法？(3)赫爾曼怎樣才能實現(xiàn)有效的項目進度控制與管理，從而實現(xiàn)項目 目標？(4)你認為瑪雅所說的活管理是指什么？*項目管理學學習指導案例2:某市場部經(jīng)理一天的工作進度假定制定一份企業(yè)市場開拓方案需要花去某市場部經(jīng)理30個小時的時間，他一天工作8小時，那么，這項工作的持續(xù)時間為：30小時+ 8小時=3.75天4天但現(xiàn)實中該經(jīng)理的效率究竟如何呢？以下是其典型的一天工作：08: 30:上班，大家相互寒暄。然后他泡了杯茶，打開電腦，登

29、錄電子 郵件系統(tǒng)。08: 45開始瀏覽電子郵件，其中有許多郵件必須立刻答復，他開始回 復這些郵件。09: 15郵件回復完畢，開始到公司的資料員那兒去查閱公司相關的市 場資料。20分鐘后終于拿到這些資料。09: 30開始邊思考邊起草方案。10: 30 一位下屬有些問題向他請教，該問題對部門的工作很重要，于 是他花了半小時的時間與下屬討論。11: 00繼續(xù)工作。12: 00午餐。13: 00回到辦公室。午飯后反應有些遲鈍，于是，他瀏覽上午的文稿 讓自己集中注意力。14: 30繼續(xù)開始工作。15: 00電話鈴響了，是一個重要客戶來的電話。客戶告訴他自己的女 兒終于考上了大學。于是，他又花了35分鐘與

30、客戶談她女兒的事。16: 35重新開始工作。由于工作被打斷，他不得不花了5分鐘的時間整理思路。接下來的一個小時進展順利。16: 00參加臨時召開的部門經(jīng)理會議。17: 30會議結束，是下班的時候了。從以上過程可以看出，該經(jīng)理在8小時工作時間內真正用的時間只有3小時50分鐘，工作效率只有 3.83/8=48%。在這個基礎上預期完成任務所需 要的時間為：30小時+ ( 8*0.48 )小時=7.8天8天案例問題：(1)該部門經(jīng)理應如何制定其進度計劃？(2)如果制定相應的進度計劃，它能否按進度完成其任務？(3)在此項目進度執(zhí)行過程中，應采取的動態(tài)監(jiān)控方法是什么？1 #項目進度管理(4)如果你是該部門

31、的經(jīng)理，應如何實現(xiàn)該項目的進度控制？案例3 :有趣的徒步旅行假如有一些人徒步旅行， 他們排成一列，彼此之間的先后順序保持不變。 隨著旅行的距離越來越長，這支隊伍的第一個人和最后一個人之間的距離也 會越來越遠，因為中間有些人可能要停下來系鞋帶，也有些人可能會因為看 風景略停一下。后面的人如果要保持和第一個人的距離，必須快步補上那些 拉下的距離，但前面極可能又有些人要停下來系鞋帶、看風景。當旅行的距 離越長、參加的人員越多時，行進的隊伍也會越拉越長。為了使旅行隊伍的長度保持不變，可以采取多種辦法。例如，一種辦法 是讓隊伍中的每一個人都保持行進的速度絕對一致，這種辦法可以從理論上 假設，但現(xiàn)實中很難做到；另一種辦法是用一根繩子將隊伍中的每一個人都 拴起來，這種辦法意味著管理中對每一個人都需要進行同等的關注，而關注 所有的人往往等于誰也不關注；還有一種辦法是將隊伍中走在最前面的人和 走在最后的人用繩子拴起來，這種辦法能夠控制隊伍的長度，又