品牌戰(zhàn)略管理2集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是無人知曉的夜海航船

1、品牌戰(zhàn)略管理2集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是無人知曉的夜海航船劉威不僅僅是挖苦！具有挖苦意味的是，現(xiàn)在的品牌治理極為無視集團(tuán)公司層面的宏觀品牌 運(yùn)作，反倒對集團(tuán)下某一個(gè)體品牌層次的微觀治理作業(yè)汲汲以求。任何一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略治理具有常識的人，都能明白不先制定公司戰(zhàn)略是不可能有完善的業(yè)務(wù)戰(zhàn) 略，然而我們“精明強(qiáng)干的品牌治理者們就覺得這是能夠跨過的，仍舊在真空 中前行并自信著。一、什么是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略治理？隨著企業(yè)的成長，常常會從擁有一個(gè)品牌到擁有眾多品牌， 這時(shí)候注意力的 焦點(diǎn)就從“打造一個(gè)強(qiáng)勢品牌轉(zhuǎn)移到“打造強(qiáng)勢的品牌組合 ，關(guān)于如此的集 團(tuán)而言，擁有一兩個(gè)強(qiáng)大的下屬品牌是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的， 它期望能夠?qū)崿F(xiàn)所有下屬品

2、牌的整體提升。這種更大視野的對品牌組合的治理我們稱之為 “集團(tuán)品牌戰(zhàn)略治 理。1、集團(tuán)品牌戰(zhàn)略治理的特點(diǎn)1、整體的視野不局限于某個(gè)品牌的績效，更強(qiáng)調(diào)整體品牌組合的績效2、戰(zhàn)略性的分析品牌組合中每一個(gè)品牌其以后的前景、競爭地位以及對整體品牌組合的奉獻(xiàn)差不多上不 同的，因而必須區(qū)不對待才可能整體提升3、多樣化的資源配置為了最有效地利用資源，常常需要在不同時(shí)期對不同品牌的不同層次和領(lǐng)域上采取不同 的行動4、考慮協(xié)同效應(yīng)不僅僅是簡單的資源配置， 更要考慮如何去資源共享，如何產(chǎn)生協(xié)同關(guān)系， 以到達(dá)整合的成效5、動態(tài)的成長不僅優(yōu)化現(xiàn)有的品牌組合，關(guān)于能促進(jìn)增長的新品牌業(yè)務(wù)更盡力規(guī)劃6、強(qiáng)調(diào)實(shí)施不僅強(qiáng)調(diào)規(guī)劃

3、，而且關(guān)于執(zhí)行所必定涉及到的組織轉(zhuǎn)變、流程再造和業(yè)績治理再三致意2、集團(tuán)品牌戰(zhàn)略治理現(xiàn)狀、咨詢題與難點(diǎn)集團(tuán)層次的品牌戰(zhàn)略治理目前依舊相當(dāng)?shù)目瞻?，即便是品牌治理的鼻祖P&G也感受到相當(dāng)薄弱盡管它在具體品牌的治理差不多爐火純青，P&G的“2005改造打算的核心事實(shí)上也在于充實(shí)集團(tuán)層次的品牌戰(zhàn)略治理。1、無法形成共同的方向每個(gè)品牌都有其專門的經(jīng)營模式，導(dǎo)致集團(tuán)的遠(yuǎn)景模糊不清2互相競爭每個(gè)品牌在市場上渠道上互相競爭，替代性大的品牌痛遭出局3、資源配置矛盾加劇每個(gè)品牌之間互相爭奪資源，集團(tuán)難以從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行調(diào)控，有潛質(zhì)的品牌得不到扶持，以后的盈利能力得不到保證4、戰(zhàn)略協(xié)同闕無每個(gè)品牌都有獨(dú)立的治理隊(duì)伍

4、和預(yù)算，重復(fù)占有資源，缺少橫向聯(lián)系5、整體績效下滑組織控管難度加大，治理費(fèi)用提升，業(yè)務(wù)流程支離破裂6、人力資源陳陳相因品牌經(jīng)理知識形成“小而全的局面，日后進(jìn)入集團(tuán)層面無法適應(yīng)“大而全的 職務(wù)要求二、如何進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略治理？和業(yè)務(wù)單兀品牌戰(zhàn)略治理截然不同，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略治理的對象是品牌組合， 其目的是品牌組合的整體業(yè)績和整體的競爭力。為了達(dá)成這一目的，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略治理第一要確定品牌組合的使命，對品牌組合的以后奠定基調(diào)；其次按照既定使命對現(xiàn)有的品牌組合進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化， 使得 其潛力能夠充分發(fā)揮；再次要考慮如何建立新的品牌組合， 充分地利用市場時(shí)機(jī) 和補(bǔ)償戰(zhàn)略缺口；又次不僅要考慮品牌組合的成長，還要考

5、慮如何在品牌組合內(nèi) 部加大協(xié)同效應(yīng)以實(shí)現(xiàn)“ 2+ 2= 5的遞增。以上進(jìn)行的是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，下面就要進(jìn)入品牌戰(zhàn)略實(shí)施。品牌戰(zhàn)略實(shí)施的第一步是建立品牌聚焦型組織，以解決傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)不適于 品牌戰(zhàn)略治理的咨詢題；第二步是通過對業(yè)務(wù)流程的改良使得品牌戰(zhàn)略治理能夠 更為順暢的運(yùn)行，最后一步是通過導(dǎo)入業(yè)績治理體系，將品牌戰(zhàn)略治理貫徹到每 個(gè)人每天的工作中去。品牌戰(zhàn)略規(guī)劃品牌戰(zhàn)略實(shí)施1、確定品牌組合的使命2、確定品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化3、確定品牌組合的成長方向4、確定品牌組合的協(xié)同效應(yīng)5、建立品牌聚焦型組織6、建立品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程7、建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績治理如上所述，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略治理“七步曲構(gòu)成了一個(gè)完美的閉

6、環(huán)，覆蓋了從 規(guī)劃到實(shí)施的所有領(lǐng)域。1、確定品牌組合的使命這是品牌戰(zhàn)略治理的源頭，它為品牌戰(zhàn)略治理指出了差不多的方向和評判標(biāo) 準(zhǔn)。使命的雷區(qū)在于它的為難處境，如果定得太“實(shí)，容易犯上“近視癥，對 以后的進(jìn)展是不利的；如果定得太“虛，又模棱兩可缺乏實(shí)際指導(dǎo)意義。1、我們是誰？顧客誰是要緊顧客？產(chǎn)品或效勞要緊產(chǎn)品或效勞是什么？市場要緊在哪一個(gè)地區(qū)或行業(yè)展開競爭？技術(shù)主導(dǎo)技術(shù)是什么？2、我們?nèi)绾慰创约?？目?biāo)的態(tài)度對生存、進(jìn)展和盈利的關(guān)注哲學(xué)差不多信仰、價(jià)值觀念和愿望是什么？3、我們?nèi)绾螌Υ蝗?？對顧客的價(jià)值定位?利益清晰、專門、顯而易見?在競爭者的價(jià)值方案阻礙下仍舊可行 ?是顧客幾個(gè)可能的價(jià)值方案

7、中最好的 ?清晰、簡單對競爭者的優(yōu)勢?顧客能感到我們與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品 不同?這種不同直截了當(dāng)來自與我們與競爭者的 或不愿采取行動補(bǔ)償這種差不/傳遞特點(diǎn)上有明顯的冃匕力差不？競爭者不冃匕利益和諧的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、等各利益有關(guān)團(tuán)體的利益社區(qū)、供給和銷售的廠商鼓舞程度對鼓舞企業(yè)職員的重視程度何時(shí)我們應(yīng)該變化？改變的時(shí)機(jī)?決定何時(shí)進(jìn)入或退岀一個(gè)市場?決定何時(shí)施行可不能改變行業(yè)競爭根底、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭根底上的臨時(shí)優(yōu)勢的投資或運(yùn)作選擇?決定在什么情形下能夠施行改變競爭根底或制造性的舉措2、確定品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化關(guān)于一個(gè)集團(tuán)企業(yè)而言，它們往往擁有多個(gè)業(yè)務(wù)單元品

8、牌，由于這些SBU品 牌目前在品牌組合中的地位和以后的進(jìn)展前景都各不相同， 必須按照SBU品牌的 特點(diǎn)采取有針對性和差異性的政策， 這確實(shí)是品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，品牌結(jié)構(gòu)優(yōu) 化將明確答復(fù)建立、擴(kuò)大、堅(jiān)持、收縮和剔除哪些業(yè)務(wù)單元品牌。1、業(yè)務(wù)單元品牌分析2、品牌組合分析與規(guī)劃3、品牌組合策略評判品牌組合分析品牌組合規(guī)劃-定量戰(zhàn)略打算矩陣外部因素分析內(nèi)部因素分析3、確定品牌組合的成長路線當(dāng)我們將優(yōu)化后的品牌組合中的每個(gè)業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營目標(biāo)匯總之后，可能依舊會覺察這與品牌組合的總體戰(zhàn)略目標(biāo)難以吻合， 在匯總目標(biāo)和總體目標(biāo)之間仍 舊存在著戰(zhàn)略缺口 STRATEGIGAP,這意味著現(xiàn)有的品牌組合不能滿足集團(tuán)

9、品 牌戰(zhàn)略治理的要求，要補(bǔ)償這一缺口必須規(guī)劃新的品牌組合，只有如此集團(tuán)品牌戰(zhàn)略治理才能在現(xiàn)有的戰(zhàn)略根底水平上向更高一級的目標(biāo)進(jìn)展，才能駛?cè)搿翱燔嚨?。時(shí)期要緊任務(wù)成果1、成長途徑評估核心競爭力評估戰(zhàn)略事實(shí)評估 遠(yuǎn)景目標(biāo)評估 能力差距評估 集團(tuán)公司優(yōu)勢評估決定“進(jìn)入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？2、設(shè)計(jì)成長藍(lán)圖將實(shí)現(xiàn)成長的途徑排序，制定競爭性規(guī)劃成長階梯成長資格成長決心決定“如何進(jìn)入這項(xiàng)業(yè)務(wù)？3、成長治理業(yè)績治理業(yè)務(wù)治理人才治理決定“如何管好這項(xiàng)業(yè)務(wù)4、確定品牌組合的協(xié)同效應(yīng)對集團(tuán)各下屬業(yè)務(wù)單兀品牌之間的相互關(guān)系進(jìn)行治理是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略治理 的本質(zhì)內(nèi)容，一個(gè)缺乏對下屬品牌間相互關(guān)系進(jìn)行認(rèn)真治理能力的集團(tuán)公司并不 比“一

10、麻袋土豆強(qiáng)多少，而且在品牌成長路線里規(guī)劃的新業(yè)務(wù)品牌專門難在沒 有協(xié)同的情形下生存進(jìn)展。1、品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同2、品牌組合分析與規(guī)劃營銷協(xié)同生產(chǎn)協(xié)同一米購協(xié)同技術(shù)協(xié)同-根底設(shè)施協(xié)同運(yùn)用品牌關(guān)系譜識不協(xié)同 的程度平穩(wěn)品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同與品牌 識不實(shí)施品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同治理品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同5、建立品牌聚焦型組織品牌戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)際上是一系列配置資源的過程，然而資源的配置是在組織的 構(gòu)架內(nèi)進(jìn)行的，組織的特點(diǎn)將極大地阻礙到戰(zhàn)略實(shí)施的成敗。 建立品牌聚焦型組 織，不僅意味著要在組織內(nèi)部建立強(qiáng)有力的品牌治理部門， 而且要求其它的部門 都能夠建立品牌導(dǎo)向，也確實(shí)是“公司品牌化。集團(tuán)品牌治理部門1、品牌組合治理1.1確定品牌組合的使命

11、1.2確定品牌組合的范疇1.3確定品牌組合的成長方向1.4確定品牌組合的協(xié)同效應(yīng)1.5建立品牌治理的組織架構(gòu)1.6建立品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程1.7建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績治理2、公司品牌治理2.1公司形象系統(tǒng)CIS的治理2.2確定公司品牌與下屬品牌之間的關(guān)系2.3對公司品牌進(jìn)行戰(zhàn)略性分析2.4創(chuàng)立公司品牌的識不體系2.5公司品牌的推廣、提升和穩(wěn)固3、SBU品牌的管控3.1管控SBU品牌的核心識不3.2管控SBU品牌的戰(zhàn)略性傳播3.3對SBU品牌的資產(chǎn)評估SBU品牌治理部門1、品牌領(lǐng)導(dǎo)制這種體制認(rèn)為品牌治理與保護(hù)必須基于高層治理者的高度重視，因此 最高治理者首席執(zhí)行官或總裁應(yīng)該是因此的品牌領(lǐng)導(dǎo)，是品牌的

12、要緊倡導(dǎo)者2、跨部門品牌治理小組制這種體制認(rèn)為品牌來自于所有部門的集體努力，因此由不同的利益有 關(guān)群體派岀代表成立一個(gè)品牌治理小組，以免品牌治理的行為受到阻 止3、品牌經(jīng)理制這種體制認(rèn)為品牌必須有人對其獨(dú)立負(fù)責(zé)，因此必須任命一名品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)從研發(fā)到顧客效勞所有環(huán)節(jié)的和諧6、建立品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程關(guān)于顧客而言，他們購置的絕不是作為一個(gè)產(chǎn)品的品牌， 他們購置的是從研 究進(jìn)展、原料選擇到顧客效勞的整個(gè)過程，也確實(shí)是業(yè)務(wù)流程。 因此盡管專門難 感受得到，但成功的品牌事實(shí)上包括整個(gè)業(yè)務(wù)流程。圖表3-9建立品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程一級流程二級流程經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定和改良戰(zhàn)略實(shí)施聯(lián)盟和合作市場營銷市場調(diào)研營

13、銷情報(bào)產(chǎn)品線規(guī)劃新產(chǎn)品導(dǎo)入銷售打算銷售政策價(jià)格治理合同、訂單與結(jié)算銷售治理渠道效勞效勞治理打算投訴客戶咨詢修理網(wǎng)點(diǎn)研究進(jìn)展新產(chǎn)品設(shè)想的選擇和確立新產(chǎn)品立項(xiàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)新產(chǎn)品測試新產(chǎn)品開發(fā)工程治理采購供給商的選擇和治理采購組織人力資源人力資源規(guī)劃聘請培訓(xùn)鼓舞生涯進(jìn)展財(cái)務(wù)預(yù)算治理現(xiàn)金流治理應(yīng)收帳款治理內(nèi)審7、建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績治理業(yè)績治理是戰(zhàn)略實(shí)施的工具，它將公司總體的、長遠(yuǎn)的目標(biāo)與戰(zhàn)略層層分降 落實(shí)到每個(gè)部門和每個(gè)人，從而將部門和個(gè)人每天的工作和公司的進(jìn)展方向牢牢 地結(jié)合在一起，形成對戰(zhàn)略強(qiáng)大的執(zhí)行和監(jiān)控力量。流程工作內(nèi)容輸出成果1、業(yè)績體系診斷?明白得當(dāng)前的業(yè)績治理體系?宏觀差距分析?確定差距?確定要緊咨詢題2、建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績?平穩(wěn)計(jì)分法?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI指標(biāo)?建立設(shè)計(jì)原那么?能力指標(biāo)?起草公布并逐