五力模型分析星巴克

1、 運(yùn)用波特五力模型分析 以星巴克為例 經(jīng)管系經(jīng)濟(jì)學(xué)2班 二組 潛在的行業(yè)進(jìn)入者 目錄 波特五力模型概述 替代品的競爭 供應(yīng)商的議價能力 行業(yè)競爭對手現(xiàn)在的競爭能力 購買者的議價能力 波特五力模型波特五力模型是對一個企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境進(jìn)行分析的有效工具。這個模型將企業(yè)所面對的復(fù)雜的行業(yè)競爭環(huán)境歸結(jié)為五種競爭力量，借助這個工具，企業(yè)可以清晰的看到自身所處的行業(yè)環(huán)境中對其能構(gòu)成威脅的各種力量的來源和強(qiáng)度，為經(jīng)營戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。本文以星巴克為例分析波特五力模型的具體運(yùn)用。星巴克咖啡星巴克咖啡星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商。這個企業(yè)不做廣告，用了僅僅三十年的時間便做

2、到了世界五百強(qiáng)，并且還在不斷擴(kuò)張，這就是星巴克。這個企業(yè)到底有什么獨特的地方，能夠在如此激烈的競爭環(huán)境中有如此強(qiáng)大的力量？根據(jù)五力模型，星巴克所在的零售咖啡行業(yè)存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種基本競爭力量：潛在的行業(yè)進(jìn)入者、替代品的競爭、供應(yīng)商的議價能力、潛在的行業(yè)進(jìn)入者、替代品的競爭、供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力以及行業(yè)競爭對手現(xiàn)在的競爭能力。購買者的議價能力以及行業(yè)競爭對手現(xiàn)在的競爭能力。 1 第 1 部分 潛在的行業(yè)進(jìn)入者 第 1 部分潛在的行業(yè)進(jìn)入者 一個行業(yè)的市場空間是有限的，潛在的進(jìn)入者一旦進(jìn)入，必然會對行業(yè)現(xiàn)有的市場份額產(chǎn)生威脅，使整個行業(yè)的價格下降，費用上升，從而降低行業(yè)利

3、潤。 對于星巴克而言，它的主要經(jīng)營領(lǐng)域就是咖啡主要經(jīng)營領(lǐng)域就是咖啡，而且，星星巴克的咖啡而言本身沒有任何技術(shù)含量，進(jìn)入行業(yè)也不需要高額的巴克的咖啡而言本身沒有任何技術(shù)含量，進(jìn)入行業(yè)也不需要高額的資金投入，想退出也不難。資金投入，想退出也不難。因此，行業(yè)進(jìn)入障礙小對星巴克產(chǎn)生了行業(yè)進(jìn)入障礙小對星巴克產(chǎn)生了一定威脅。一定威脅。 但是星巴克為了保證其咖啡豆的質(zhì)量，選用的都是但是星巴克為了保證其咖啡豆的質(zhì)量，選用的都是100%100%阿拉比卡豆，來自世界三大產(chǎn)區(qū)：阿拉比卡豆，來自世界三大產(chǎn)區(qū)：非洲阿拉伯、亞洲太平洋、拉丁美洲。采購的咖啡原豆要運(yùn)到美國的西雅圖進(jìn)行烘焙制作之后非洲阿拉伯、亞洲太平洋、拉丁

4、美洲。采購的咖啡原豆要運(yùn)到美國的西雅圖進(jìn)行烘焙制作之后運(yùn)到各國門店。這就是星巴克的優(yōu)勢，很難有進(jìn)入者可以超越。運(yùn)到各國門店。這就是星巴克的優(yōu)勢，很難有進(jìn)入者可以超越。而且人們一想到星巴克，首相想到的是悠閑的午后，淡淡的藍(lán)調(diào)音樂，三兩個好友相聚，小資的生活方式。所以新的競爭者想要威脅星巴克的地位，還必須提供和他相類似的消費環(huán)境新的競爭者想要威脅星巴克的地位，還必須提供和他相類似的消費環(huán)境和品牌認(rèn)同感，然而做到這一點并不容易。這構(gòu)成了星巴克獨特的產(chǎn)品差異性和品牌優(yōu)勢。和品牌認(rèn)同感，然而做到這一點并不容易。這構(gòu)成了星巴克獨特的產(chǎn)品差異性和品牌優(yōu)勢。所以潛在的進(jìn)入者對星巴克的威脅很小。 2 替代品的競

5、爭 替代品的價格和質(zhì)量影響著行業(yè)中的現(xiàn)有企業(yè)盈利水平，很明顯，替代品的價格越低、質(zhì)量越好，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就越強(qiáng)。 對于星巴克而言，其主要產(chǎn)品就是咖啡，咖啡的替代產(chǎn)品是果汁等綠色飲料，咖啡的替代產(chǎn)品是果汁等綠色飲料，雖然星巴克的咖啡價格明顯偏高，性價比比較低，對星巴克而言產(chǎn)生了一定程度的威脅。但是這部分對星巴克的威脅力度不大，首先星巴克賣的并不是單純的咖啡，賣的是一種文化和生活交際星巴克賣的并不是單純的咖啡，賣的是一種文化和生活交際方式。可以說，人們到星巴克，關(guān)鍵不是去享受咖啡，而是去享受一種氛圍。方式。可以說，人們到星巴克，關(guān)鍵不是去享受咖啡，而是去享受一種氛圍。所以說，顧客如果放棄星巴

6、克就意味著放棄一種文化和生活交際模式一種文化和生活交際模式，由此而帶來的極大的心理感受的喪失使顧客轉(zhuǎn)移消費成本很高，這構(gòu)成了星巴克的一種競爭優(yōu)勢。所以替代品的威脅力度目前處于較低水平上。 第 2 部分 替代品的競爭 3 第 3 部分 供應(yīng)商的議價能力123 供應(yīng)商通過提高產(chǎn)品價格，降低產(chǎn)品質(zhì)量來威脅行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)。 星巴克的主要供應(yīng)商是阿拉比卡豆供應(yīng)商，分散在世阿拉比卡豆供應(yīng)商，分散在世界三大產(chǎn)區(qū)，供應(yīng)商規(guī)模小，產(chǎn)業(yè)集中度低，很難形成強(qiáng)界三大產(chǎn)區(qū)，供應(yīng)商規(guī)模小，產(chǎn)業(yè)集中度低，很難形成強(qiáng)大的議價聯(lián)盟，星巴克在議價上占據(jù)優(yōu)勢。大的議價聯(lián)盟，星巴克在議價上占據(jù)優(yōu)勢。而且由于星巴星巴克在行業(yè)內(nèi)強(qiáng)大的品

7、牌優(yōu)勢克在行業(yè)內(nèi)強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢，供應(yīng)商非常愿意與其合作，這等于在免費為自己打廣告。 但它們所供應(yīng)的咖啡豆是星巴克的主要原料而且?guī)缀跛鼈兯?yīng)的咖啡豆是星巴克的主要原料而且?guī)缀醪淮嬖谔娲?，因為星巴克如果不用這種咖啡原豆，那它不存在替代品，因為星巴克如果不用這種咖啡原豆，那它就不再是星巴克，就不再是星巴克，這又構(gòu)成了供應(yīng)商的議價優(yōu)勢。再者，星巴克對供應(yīng)商要求非常苛刻，第一是要有高品質(zhì)的產(chǎn)品；其次是服務(wù)，價格僅僅排在第三位，這都對星巴克構(gòu)成了威脅。 第 3 部分 供應(yīng)商的議價能力 4 第 4 部分 購買者的議價能力開始開始 1 2 3購購買者買者通過降低產(chǎn)通過降低產(chǎn)品價格、提高對產(chǎn)品價格、提高對產(chǎn)

8、品質(zhì)量要求來影響品質(zhì)量要求來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利。盈利。星巴克售賣的是一種小資的星巴克售賣的是一種小資的味道與感覺。所以這類顧客味道與感覺。所以這類顧客的價格敏感度比較低，他們的價格敏感度比較低，他們更注重的是環(huán)境和感受，對更注重的是環(huán)境和感受，對質(zhì)量和服務(wù)的關(guān)注度高。因質(zhì)量和服務(wù)的關(guān)注度高。因此，顧客的議價能力較低。此，顧客的議價能力較低。星巴克的顧客定位就是有一星巴克的顧客定位就是有一定社會地位、較高收入、有定社會地位、較高收入、有一定生活情調(diào)的人群。星巴一定生活情調(diào)的人群。星巴克因為這些人群塑造了一個克因為這些人群塑造了一個除了家和上班之外的除了家和上班之外的“第三第

9、三生活空間生活空間”。 part 4 購買者的議價能力 5 第 5 部分 行業(yè)競爭對手現(xiàn)有的競爭能力星巴克目前面對的現(xiàn)存競爭者數(shù)量眾多，比較大的咖啡比較大的咖啡連鎖店有臺灣上島咖啡、日連鎖店有臺灣上島咖啡、日本真鍋咖啡等本真鍋咖啡等，另外還有像西雅圖咖啡等小型的連鎖加西雅圖咖啡等小型的連鎖加盟店盟店，他們都把星巴克作為其最大的競爭對手，都對星巴克構(gòu)成了威脅。但他們都是地區(qū)性的地區(qū)性的，其規(guī)模和聲譽(yù)規(guī)模和聲譽(yù)遠(yuǎn)不能和星巴克相比遠(yuǎn)不能和星巴克相比，這又構(gòu)成了星巴克的優(yōu)勢。行業(yè)競爭對手通過直接競爭行業(yè)競爭對手通過直接競爭（價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等）產(chǎn)生（價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等）產(chǎn)生威脅。威脅。 第 5 部分 行業(yè)

10、競爭對手現(xiàn)有的競爭能力因此，雖然行業(yè)競爭對手眾多，但在規(guī)模和實力上并未構(gòu)成勢均力敵的局面，星巴克獨有的品牌優(yōu)勢和獨有的品牌優(yōu)勢和強(qiáng)大的規(guī)模、實力強(qiáng)大的規(guī)模、實力，使其所面對的威脅只能處于中等水平上。 總結(jié)競爭來源潛在進(jìn)入者替代品供應(yīng)商購買者行業(yè)競爭對手 環(huán)境 分析競爭強(qiáng)度進(jìn)入障礙??；服務(wù)差異大；性價比低；顧客轉(zhuǎn)移成本高；產(chǎn)品差異?。划a(chǎn)業(yè)集中度低；供應(yīng)買方主要原料；價格敏感度低；對服務(wù)和質(zhì)量關(guān)注度高；競爭者眾多；規(guī)模實力不均；高中低結(jié)論通過以上分析，可以將五種力量對星巴克的競爭威脅程度直觀地表示出來，見下表所示：結(jié)論通過以上分析，可以將五種力量對星巴克的競爭威脅程度直觀地表示出來，見下表所示：綜合來看，星巴克擁有難以替代的產(chǎn)品和服務(wù)、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商、忠實的顧客和強(qiáng)大的行業(yè)競爭力綜合來看，星巴克擁