第九章 供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理

1、 第第9 9章章 供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理o供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式o提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法oVMIoJMIo供應(yīng)契約供應(yīng)契約 2供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式o供應(yīng)鏈中的供應(yīng)鏈中的“需求變異放大需求變異放大”現(xiàn)象現(xiàn)象o曲棍球棒現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象 o物料齊套比率差的現(xiàn)象物料齊套比率差的現(xiàn)象3供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著顧 客零 售 商批 發(fā) 商制 造 商 這種現(xiàn)象是由寶潔公司在調(diào)查其產(chǎn)品“尿不濕”的定貨情況時(shí)發(fā)現(xiàn)的。該產(chǎn)品的零售數(shù)量較穩(wěn)定，波動(dòng)不

2、大，而分銷商向?qū)殱嵐径ㄘ洉r(shí)，其定單的波動(dòng)程度比零售數(shù)量的波動(dòng)要大得多，寶潔公司向其供應(yīng)商定貨時(shí)，定單的變化量更大了。這種越往供應(yīng)鏈上游走，需求波動(dòng)程度越大的現(xiàn)象，稱為“牛鞭效應(yīng)”(the Bullwhip Effect)。供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級(jí)放大的現(xiàn)象 供應(yīng)鏈中“需求變異放大”現(xiàn)象 美國(guó)斯坦福大學(xué)的李教授（Hau L. Lee）對(duì)需求放大現(xiàn)象進(jìn)行了深入的研究，把其產(chǎn)生的原因歸納為4個(gè)方面： （1 1）需求預(yù)測(cè)修正）需求預(yù)測(cè)修正 （2 2）訂貨批量決策）訂貨批量決策 （3 3）價(jià)格

3、波動(dòng)）價(jià)格波動(dòng) （4 4）短缺博弈）短缺博弈 注意：牛鞭效應(yīng)通常發(fā)生在暢銷產(chǎn)品銷售中注意：牛鞭效應(yīng)通常發(fā)生在暢銷產(chǎn)品銷售中需求預(yù)測(cè)修正o是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場(chǎng)需求信號(hào)時(shí)，即產(chǎn)生需求放大。o需求預(yù)測(cè)方法引起的需求修正n以指數(shù)平滑法為例，未來的需求被連續(xù)修正，這樣，送到供應(yīng)商的需求訂單反映的是經(jīng)過修正的未來庫(kù)存補(bǔ)給量。o需求預(yù)測(cè)修正是需求放大的主要原因。訂貨批量決策o訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是考慮訂貨成本。o周期性訂貨是指當(dāng)公司向供應(yīng)商訂貨時(shí)，不是來一個(gè)需求下一個(gè)訂單，而是考慮庫(kù)存的原因，采用周期性分批訂貨，比如一周、一月訂一次。 考慮補(bǔ)給供

4、貨期的需求o訂貨批量決策加劇了需求放大?？紤]訂單處理成本和運(yùn)輸成本高價(jià)格波動(dòng)o價(jià)格波動(dòng)反映了一種商業(yè)行為：“預(yù)先購(gòu)買(Forward Buy)”，價(jià)格波動(dòng)是由于一些促銷手段造成的，如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣、贈(zèng)票等。o商業(yè)促銷行為使許多推銷人員預(yù)先采購(gòu)的訂貨量大于實(shí)際的需求量，造成訂貨沒有真實(shí)反映需求的變化，從而產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。短缺博弈o當(dāng)需求大于供應(yīng)量時(shí)，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫(kù)存供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的5 0%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的5 0%。o用戶為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當(dāng)需求降溫時(shí)，訂貨又突然消失。o這種由于個(gè)體參與的

5、組織的完全理性經(jīng)濟(jì)決策導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致需求放大。曲棍球棒現(xiàn)象o在某一個(gè)固定的周期 （月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長(zhǎng)，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，所以被形象的稱為“曲棍球曲棍球(Hockey-Stick)(Hockey-Stick)現(xiàn)象現(xiàn)象o曲棍球棒現(xiàn)象公司的生產(chǎn)和物流運(yùn)作都非常不利，在期初生產(chǎn)和物流能力被閑置，但是在期末又會(huì)形成能力的緊張甚至短缺10供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-1

6、58-129-910-711-412-2 12-3020062005圖4-2 2005年、2006年公司全年每日銷售出庫(kù)量變化趨勢(shì)圖曲棍球棒現(xiàn)象（續(xù)）o曲棍球棒現(xiàn)象的原因公司對(duì)銷售人員的周期性考評(píng)及激勵(lì)政策前期不努力后期努力促銷公司為了促使經(jīng)銷商長(zhǎng)期更多地購(gòu)買，普遍采用一種稱之為總量折扣 (Volume discounts) 的價(jià)格政策 o曲棍球棒現(xiàn)象對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的影響MTS:最大庫(kù)存量建設(shè)倉(cāng)庫(kù)公司的庫(kù)存費(fèi)用比需求均衡時(shí)高很多 公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛在期初閑置，而在期末拼命加班也處理不完增加加班和物流費(fèi)用，工作人員差錯(cuò)率增加，服務(wù)水平下降終端客戶流失11供應(yīng)鏈管理第3版

7、 馬士華 林 勇 編著物料齊套比率差現(xiàn)象o基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式-HP/DELL汽車零部件的供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式 供應(yīng)商們?cè)诘乩砩献湓诓煌瑓^(qū)域，彼此之間沒有聯(lián)系 o基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式存在的問題供應(yīng)商投資巨大，自建或租用第三方后期管理成本高導(dǎo)致供應(yīng)方和需求方之間緊張的矛盾關(guān)系供應(yīng)商各自為政而導(dǎo)致的嚴(yán)重缺料的現(xiàn)象 上述問題對(duì)于生產(chǎn)和提供核心零部件但規(guī)模又不大的供應(yīng)商更是處于兩難境地。12供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著 分銷中心分銷中心（歐洲代理商）（歐洲代理商）總機(jī)裝配總機(jī)裝配（通用打印機(jī)）（通用打印機(jī)）（FAT

8、）印刷電路板組印刷電路板組裝與測(cè)試裝與測(cè)試（PCAT）集成電路集成電路制造制造消費(fèi)者消費(fèi)者供應(yīng)商供應(yīng)商消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者 分銷中心分銷中心（亞洲代理商）（亞洲代理商）美洲經(jīng)銷商美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機(jī)箱打印機(jī)箱制造制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成在溫哥華完成圖圖6-3 6-3 惠普公司惠普公司DeskjetDeskjet打印機(jī)打印機(jī)SCSC系統(tǒng)系統(tǒng)案例分析案例分析本田公司與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系本田公司與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田美國(guó)公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略位于俄亥俄州的本田美國(guó)公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作

9、伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%80%都是用在向供應(yīng)商的都是用在向供應(yīng)商的采購(gòu)上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制造廠近的供應(yīng)采購(gòu)上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JITJIT供貨。制造廠庫(kù)存的平均周轉(zhuǎn)周期不到供貨。制造廠庫(kù)存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3 3小時(shí)。小時(shí)。19821982年，年，2727個(gè)個(gè)美國(guó)供應(yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值美國(guó)供應(yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值14001400萬(wàn)美元的零部件，而到萬(wàn)美元的零部件，而到了了19901

10、990年，年，有有175175個(gè)美國(guó)的供應(yīng)商為它提供超過個(gè)美國(guó)的供應(yīng)商為它提供超過2222億美元的零部?jī)|美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過150150哩。在俄亥俄州哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90%90%（19971997年），只有少數(shù)的零年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的部件來自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。原因之一。二、提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法二、提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法o緩解緩解“需求變異放大需求變異放大”效應(yīng)的方法效應(yīng)的方法o緩解

11、曲棍球棒現(xiàn)象的方法緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法o緩解物料齊套比率差的方法緩解物料齊套比率差的方法15供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法o提高供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)需求信息的共享性o科學(xué)確定定價(jià)策略 o提高營(yíng)運(yùn)管理水平，降低訂貨成本，縮短提前期o提高供應(yīng)能力的透明度 VMI，JMI 16供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法o天天低價(jià)o對(duì)不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期-對(duì)沖o與經(jīng)銷商共享需求信息，根據(jù)每期經(jīng)銷商的實(shí)際銷量提供折扣方案 17供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著緩解物料齊套比率差的方法o基于集配中心的運(yùn)作模式集配中心負(fù)責(zé)制造裝配廠商

12、所需原材料等物料集中統(tǒng)一采購(gòu)、運(yùn)輸并中轉(zhuǎn)入庫(kù)集配中心負(fù)責(zé)把小批量的轉(zhuǎn)運(yùn)聚集成具有大批量的整合運(yùn)輸（拆箱、拼箱業(yè)務(wù)）集配中心負(fù)責(zé)將集中采購(gòu)入庫(kù)的原材料、零部件等根據(jù)制造裝配廠商的需求計(jì)劃進(jìn)行揀選、組裝并準(zhǔn)時(shí)配送到生產(chǎn)線的各個(gè)工位o伯靈頓全球（BAX GLOBAL）、 UPS 等第三方物流集配商專注與提供集配中心服務(wù)18供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著緩解物料齊套比率差的方法（續(xù)）o基于集配中心的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式 19供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier制造商Manufacturer庫(kù)存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)庫(kù)存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)庫(kù)存信息

13、補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)JIT集配中心Supply-hub案例分享 戴爾的物料保姆o承擔(dān)戴爾中國(guó)客戶中心大部分物流工作的波靈頓公司（BAX）原本是家美國(guó)公司，2005年11月被德國(guó)鐵路收購(gòu)。德國(guó)鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大內(nèi)陸運(yùn)輸公司，也是全球第二大空運(yùn)和第三大海運(yùn)公司。戴爾引入BAX形式上看是增添了一個(gè)中間環(huán)節(jié)，實(shí)則是一次專業(yè)分工。戴爾這樣全球采購(gòu)的跨國(guó)企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)對(duì)物流的要求，有倉(cāng)儲(chǔ)、通關(guān)、全球暢通的立體運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)等，這些都不是戴爾和供應(yīng)商擅長(zhǎng)的，交給專業(yè)廠商去做是追求效率上的回報(bào)。走進(jìn)BAX廈門公司的庫(kù)房，寬闊的倉(cāng)庫(kù)中幾個(gè)工人開著叉車在搬運(yùn)貨物，加上其他工作人員和保安也就十來個(gè)人。公司總經(jīng)理黃澍錚說

14、，這個(gè)倉(cāng)庫(kù)是專門為戴爾量身定做的，倉(cāng)庫(kù)分為兩層兩層，沒有一部電梯，高達(dá)12.5米的6層貨架在國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，倉(cāng)庫(kù)內(nèi)還辟有30003000多平米多平米的空調(diào)庫(kù)房。走出庫(kù)房時(shí)，記者經(jīng)歷了一次類似機(jī)場(chǎng)的安檢安檢，總經(jīng)理也未能豁免?！皫?kù)房里存放著數(shù)億美元的貨品，安全面前人人平等?！?黃澍錚介紹說，通常，戴爾會(huì)以兩小時(shí)為周期向BAX發(fā)來訂單。 以此為起點(diǎn)，BAX必須在一個(gè)半小時(shí)內(nèi)完成：下載下載訂單數(shù)據(jù)，電子報(bào)關(guān)，在多達(dá)近萬(wàn)個(gè)貨位中，按訂單數(shù)據(jù)，電子報(bào)關(guān)，在多達(dá)近萬(wàn)個(gè)貨位中，按照訂單的種類和數(shù)量拿物，清點(diǎn)核實(shí)，重新包裝，照訂單的種類和數(shù)量拿物，清點(diǎn)核實(shí)，重新包裝，放到停放在倉(cāng)庫(kù)門口的卡車，經(jīng)過放到停放在倉(cāng)庫(kù)

15、門口的卡車，經(jīng)過2020分鐘的車程分鐘的車程后，直接開到戴爾生產(chǎn)線的入口后，直接開到戴爾生產(chǎn)線的入口。剩余半小時(shí)還要留給戴爾。lBAX凌晨三四點(diǎn)鐘會(huì)將上個(gè)工作日內(nèi)戴爾購(gòu)買清單、BAX接到供應(yīng)商的發(fā)貨清單和現(xiàn)有庫(kù)存情況發(fā)給相應(yīng)的供應(yīng)商。借助BAX自己的物流管理平臺(tái)，供應(yīng)商可以隨時(shí)查看其在BAX的庫(kù)存狀況，而戴爾的采購(gòu)人員則可以看到全部庫(kù)存情況。戴爾要求相關(guān)數(shù)據(jù)每半個(gè)小時(shí)給戴爾生產(chǎn)線發(fā)一次，每天給戴爾采購(gòu)人員發(fā)兩次。這這套系統(tǒng)還與廈門海關(guān)相連，以便海關(guān)監(jiān)管套系統(tǒng)還與廈門海關(guān)相連，以便海關(guān)監(jiān)管，海關(guān)則在BAX設(shè)有終端，每次先打印出門條，相當(dāng)于電子報(bào)關(guān)，再每周集中一次填表報(bào)關(guān)。信息共享信息共享o此外，

16、BAX還不斷縮短提貨時(shí)間，從領(lǐng)提單、稅區(qū)打單、報(bào)關(guān)、報(bào)檢、機(jī)場(chǎng)提貨，直到點(diǎn)貨入庫(kù)，最快可在半個(gè)工作日內(nèi)完成最快可在半個(gè)工作日內(nèi)完成。o高品質(zhì)的專業(yè)化服務(wù)確保了戴爾生產(chǎn)線能夠按單連續(xù)生產(chǎn)，發(fā)揮最大產(chǎn)能。lVMI是利潤(rùn)中心。戴爾購(gòu)買零配件的時(shí)間是從BAX倉(cāng)儲(chǔ)出門算起的，在此之前，貨物所有權(quán)屬于供應(yīng)商。也就是說從出門的那天開始計(jì)算付款周期，通常付款周期從付款周期從3030天到天到6060天天不等不等，取決于與不同類型的供應(yīng)商的合約。由于戴爾是按單生產(chǎn)，當(dāng)戴爾向BAX下單時(shí)，用戶的錢已經(jīng)到賬。財(cái)務(wù)管理上有一項(xiàng)指標(biāo)叫做現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期（CCC），它等于應(yīng)付賬款時(shí)間-應(yīng)收賬款時(shí)間-庫(kù)存時(shí)間。對(duì)于戴爾來說，庫(kù)存

17、時(shí)間為零，前兩項(xiàng)計(jì)算結(jié)果則為負(fù)值。戴爾2006財(cái)年報(bào)道公布的CCC為-37-37天。這意味著戴爾不僅不需要自籌流動(dòng)資金，而且還有大量的現(xiàn)金可以自由支配37天！ 戴爾的金融子公司Dell Finance負(fù)責(zé)這項(xiàng)投資。戴爾對(duì)這項(xiàng)投資策略非常謹(jǐn)慎，必須投資于最高信用等級(jí)的金融機(jī)構(gòu)，因?yàn)樵诋a(chǎn)品尚未運(yùn)到客戶時(shí)，理論上說，這筆錢的所有權(quán)還屬于用戶。三、供應(yīng)商管理庫(kù)存（ VMI）o1、VMI的概念o2、VMI的基本思想o3、實(shí)施VMI的好處o4、VMI的實(shí)施方法o5、供應(yīng)商管理存貨的方式1、VMI的概念o供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存（Vendor Managed Inventory, VMI）是一種在用戶和供應(yīng)商之間

18、的合作性策略，以對(duì)雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。2、VMI的基本思想o(1)合作精神（合作性原則）n在實(shí)施VMI時(shí)，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。o(2)使雙方成本最小（互惠原則）nVMI不是關(guān)于成本如何分配或誰(shuí)來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。o(3)框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）n雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。要回答庫(kù)存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要花

19、費(fèi)多少等問題，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。o(4)連續(xù)改進(jìn)原則n使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。oVMI的主要思想是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫(kù)存控制權(quán)。3、實(shí)施VMI的好處o(1)成本縮減nVMI緩和了需求的不確定性nVMI解決了存貨水平與顧客服務(wù)水平的沖突nVMI提高了補(bǔ)貨頻率，使供需雙方都受益 nVMI將使運(yùn)輸成本減少 o(2)服務(wù)改善nVMI中，在多用戶補(bǔ)貨、遞送間的協(xié)調(diào)大大改善了服務(wù)水平。nVMI可以使產(chǎn)品更新更加方便.4、VMI的實(shí)施方法o實(shí)施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式。o庫(kù)存狀態(tài)透明性（對(duì)供應(yīng)商）是實(shí)施供應(yīng)商管理

20、用戶庫(kù)存的關(guān)鍵。o實(shí)施步驟：n(1)建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)n(2)建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)n(3)建立供應(yīng)商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議n(4)組織機(jī)構(gòu)的變革(1)建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)o要有效地管理銷售庫(kù)存，供應(yīng)商必須能夠獲得顧客的有關(guān)信息。 o通過建立顧客的信息庫(kù)，供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況，把由批發(fā)商（分銷商）進(jìn)行的需求預(yù)測(cè)與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中來。(2)建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)o供應(yīng)商要很好地管理庫(kù)存，必須建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通。o必須：n保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和惟一性；n解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問題；n解決商品存儲(chǔ)運(yùn)輸過程中的識(shí)別問題

21、。 (3)建立供應(yīng)商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議 o供應(yīng)商和銷售商（批發(fā)商）一起通過協(xié)商，確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程以及控制庫(kù)存的有關(guān)參數(shù)（如再訂貨點(diǎn)、最低庫(kù)存水平等）、庫(kù)存信息的傳遞方式（如EDI或Internet）等。 (4)組織機(jī)構(gòu)的變革 oVMI策略改變了供應(yīng)商的組織模式。o過去一般由會(huì)計(jì)經(jīng)理處理與用戶有關(guān)的事情，引入VMI策略后，在訂貨部門產(chǎn)生了一個(gè)新的職能負(fù)責(zé)用戶庫(kù)存的控制、庫(kù)存補(bǔ)給和服務(wù)水平。 5、供應(yīng)商管理存貨的方式o供應(yīng)商提供包括所有產(chǎn)品的軟件進(jìn)行存貨決策，用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所有權(quán)，管理存貨。o供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權(quán)歸用戶。o供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。o供應(yīng)商不在用戶的所