公司股權(quán)激勵策略華為案例

1、L/O/G/OL/O/G/O華為公司股權(quán)激勵策略華為公司股權(quán)激勵策略 目錄目錄一、一、股權(quán)激勵簡介股權(quán)激勵簡介 1 1、定義、定義 2 2、起源于發(fā)展、起源于發(fā)展 3 3、股權(quán)激勵的特點與流程、股權(quán)激勵的特點與流程 4 4、中國股權(quán)激勵的現(xiàn)狀、中國股權(quán)激勵的現(xiàn)狀二、二、上市公司與非上市公司上市公司與非上市公司 1 1、定義、定義 2 2、二者區(qū)別、二者區(qū)別 3 3、非上市公司的股權(quán)激勵、非上市公司的股權(quán)激勵 特點特點三、三、非上市公司非上市公司 實施股權(quán)激勵的重要性實施股權(quán)激勵的重要性四、非上市公司實施四、非上市公司實施 股權(quán)激勵的障礙股權(quán)激勵的障礙五、方案設(shè)計與實施五、方案設(shè)計與實施 1 1

2、、方案的基本類型、方案的基本類型 2 2、現(xiàn)行經(jīng)典方案、現(xiàn)行經(jīng)典方案 3 3、注意事項、注意事項六、案例分析六、案例分析 1 1、華為案例、華為案例 2 2、本組對案例思考、本組對案例思考七、本組的思考七、本組的思考 1 1、對非上市公司股權(quán)、對非上市公司股權(quán) 激勵本組思考激勵本組思考股權(quán)激勵簡介股權(quán)激勵簡介定義定義（1 1）股權(quán)激勵股權(quán)激勵是指通過多種方式讓員工是指通過多種方式讓員工（尤其是經(jīng)理階層（尤其是經(jīng)理階層和核心技術(shù)骨干）和核心技術(shù)骨干）擁有本企業(yè)的股票或股權(quán)，使員工與擁有本企業(yè)的股票或股權(quán)，使員工與企業(yè)共享利益，從而在經(jīng)營者、員工與公司之間建立一企業(yè)共享利益，從而在經(jīng)營者、員工與公

3、司之間建立一種以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵約束機制，經(jīng)營者與員工以其所種以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵約束機制，經(jīng)營者與員工以其所持有的股權(quán)共同參與分享企業(yè)剩余索取權(quán)，并承擔(dān)公司持有的股權(quán)共同參與分享企業(yè)剩余索取權(quán)，并承擔(dān)公司經(jīng)營風(fēng)險，進(jìn)而為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方式。經(jīng)營風(fēng)險，進(jìn)而為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方式。（2 2）股權(quán)激勵股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策與企業(yè)決策分享利潤分享利潤承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期

4、發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。 股權(quán)激勵簡介股權(quán)激勵簡介 股權(quán)激勵的特點與流程股權(quán)激勵的特點與流程1 1、股權(quán)激勵是一種、股權(quán)激勵是一種長期長期激勵計劃，主要影響員工將來的行為激勵計劃，主要影響員工將來的行為2 2、使員工與企業(yè)業(yè)績掛鉤，提高員工忠誠度，限制員工跳槽、使員工與企業(yè)業(yè)績掛鉤，提高員工忠誠度，限制員工跳槽3 3、既可以采用現(xiàn)金支付，又可以采用股票相關(guān)方式支付、既可以采用現(xiàn)金支付，又可以采用股票相關(guān)方式支付4 4、使員工與企業(yè)形成以產(chǎn)權(quán)為紐帶的利益共同體，、使員工與企業(yè)形成以產(chǎn)權(quán)為紐帶的利益共同體，共負(fù)盈虧共負(fù)盈虧 使人力資本的回報形式從使人力資本的回報形

5、式從“管理權(quán)管理權(quán)”向向“剩余價值索取權(quán)剩余價值索取權(quán)”的轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)變實現(xiàn)經(jīng)營者與股東利益的高度一致實現(xiàn)經(jīng)營者與股東利益的高度一致。 操作流程：操作流程：進(jìn)行持股計劃的目的與可行性研究；對企業(yè)進(jìn)行持股計劃的目的與可行性研究；對企業(yè)進(jìn)行全面評估；聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)參與計劃制定；確定股份進(jìn)行全面評估；聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)參與計劃制定；確定股份的配額和分配比例；明確持股的管理機構(gòu)；解決實施計劃的的配額和分配比例；明確持股的管理機構(gòu)；解決實施計劃的資金的籌集問題；制定詳細(xì)的計劃實施程序；準(zhǔn)備審批資料資金的籌集問題；制定詳細(xì)的計劃實施程序；準(zhǔn)備審批資料，履行審批程序，履行審批程序公司實施股權(quán)激勵的重要性公司實施

6、股權(quán)激勵的重要性端正員工工作心態(tài)端正員工工作心態(tài)有利于經(jīng)管者關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展有利于經(jīng)管者關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展 留住人才吸引人才留住人才吸引人才降低即期成本支出降低即期成本支出 業(yè)績激勵業(yè)績激勵重要性重要性案例分析案例分析 案例簡介案例簡介 華為如今已經(jīng)成為中國民營企業(yè)的華為如今已經(jīng)成為中國民營企業(yè)的一面旗幟一面旗幟，其在通信設(shè)，其在通信設(shè)備行業(yè)的地位已令那些曾經(jīng)不把它放在眼里的跨國公司們備行業(yè)的地位已令那些曾經(jīng)不把它放在眼里的跨國公司們顫栗。其實，華為成立至今也不過二十年，成立之初與當(dāng)顫栗。其實，華為成立至今也不過二十年，成立之初與當(dāng)時同類的其它公司類似，僅是代理香港的電話交換機，然時同類的其它公

7、司類似，僅是代理香港的電話交換機，然而與眾多代理公司不同的是，它沒有滿足于代理差價，而而與眾多代理公司不同的是，它沒有滿足于代理差價，而是將賺得的錢投入奠定華為行業(yè)地位的是將賺得的錢投入奠定華為行業(yè)地位的C CC08C08機的開發(fā)。機的開發(fā)。最后它成功了，然而其成功之路卻充滿艱辛，蘊含著巨大最后它成功了，然而其成功之路卻充滿艱辛，蘊含著巨大的風(fēng)險。一個沒有任何背景的民營企業(yè)，僅靠自己前幾年的風(fēng)險。一個沒有任何背景的民營企業(yè)，僅靠自己前幾年的積累要承擔(dān)巨大的開發(fā)投入，還要為吸引和留住開發(fā)人的積累要承擔(dān)巨大的開發(fā)投入，還要為吸引和留住開發(fā)人才而支付高薪，在很多人看來，幾乎是不可能的，但華為才而支付

8、高薪，在很多人看來，幾乎是不可能的，但華為成功了。華為的成功了。華為的成功不是偶然成功不是偶然的，是太多的因素綜合作用的，是太多的因素綜合作用的結(jié)果，早期實施的的結(jié)果，早期實施的員工持股計劃員工持股計劃被公認(rèn)為是華為的成功被公認(rèn)為是華為的成功因素之一。因素之一。案例分析案例分析 華為技術(shù)有限公司員工持股激勵華為技術(shù)有限公司員工持股激勵： 第一階段第一階段：（：（1990-19961990-1996）以）以解決資金困難解決資金困難為主要目的，實為主要目的，實行行內(nèi)部集資內(nèi)部集資 19901990年華為開始嘗試員工持股制度。由貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型為自年華為開始嘗試員工持股制度。由貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型為自主研發(fā)企業(yè)

9、的華為為解決研發(fā)投入大，資金緊張、融資困主研發(fā)企業(yè)的華為為解決研發(fā)投入大，資金緊張、融資困難問題，開始實行員工持股制。在當(dāng)時的股權(quán)管理過程中，難問題，開始實行員工持股制。在當(dāng)時的股權(quán)管理過程中，華為將這種方式明確為員工集資行為。參股的價格為每股華為將這種方式明確為員工集資行為。參股的價格為每股1010元，以稅后利潤的元，以稅后利潤的15%15%作為股份分紅，向技術(shù)、管理骨干作為股份分紅，向技術(shù)、管理骨干配股。這種方式為企業(yè)贏得了寶貴的發(fā)展資金。配股。這種方式為企業(yè)贏得了寶貴的發(fā)展資金。案例分析案例分析 第二階段：（第二階段：（1997-20011997-2001）以激勵為主要目的以激勵為主要目

10、的 19971997年深圳市頒布了年深圳市頒布了深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點暫深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點暫行規(guī)定行規(guī)定，華為參照這個規(guī)定進(jìn)行員工持股制度改制，完成，華為參照這個規(guī)定進(jìn)行員工持股制度改制，完成第一次增資。華為當(dāng)時在冊的第一次增資。華為當(dāng)時在冊的24322432名員工的股份全部轉(zhuǎn)到華名員工的股份全部轉(zhuǎn)到華為公司工會的名下，占總股份的為公司工會的名下，占總股份的61.8%61.8%。此時隨著公司效益。此時隨著公司效益的提升和從資金困境中逐步解脫出來，員工持股制度在擔(dān)負(fù)的提升和從資金困境中逐步解脫出來，員工持股制度在擔(dān)負(fù)內(nèi)部融資任務(wù)的同時，也演變成了一種重要的激勵制度，與內(nèi)部融資

11、任務(wù)的同時，也演變成了一種重要的激勵制度，與工資、年終獎金、安全退休金等一起共同構(gòu)成了華為的薪酬工資、年終獎金、安全退休金等一起共同構(gòu)成了華為的薪酬體系。這次改革后華為員工股的股價改為體系。這次改革后華為員工股的股價改為1 1元元/ /股。股。 這段時期華為已進(jìn)入高速增長時期，為提高對人才的吸引力這段時期華為已進(jìn)入高速增長時期，為提高對人才的吸引力華為在提高薪酬的同時也加大了員工配股力度。隨著每年銷華為在提高薪酬的同時也加大了員工配股力度。隨著每年銷售額的增長，員工股的回報率常常能達(dá)到售額的增長，員工股的回報率常常能達(dá)到70%70%以上。華為的以上。華為的員工還可以通過向公司設(shè)立的內(nèi)部員工銀行

12、貸款來購買股票，員工還可以通過向公司設(shè)立的內(nèi)部員工銀行貸款來購買股票，以解決新員工沒有足夠的購股資金的問題。這段時期華為的以解決新員工沒有足夠的購股資金的問題。這段時期華為的高新及員工持股激勵政策形成了強大的人才磁場，使華為聚高新及員工持股激勵政策形成了強大的人才磁場，使華為聚集了大批行業(yè)優(yōu)秀青年人才。集了大批行業(yè)優(yōu)秀青年人才。案例分析案例分析 第三階段：（第三階段：（20012001年至今）以員工持股年至今）以員工持股激勵規(guī)范化為目標(biāo)激勵規(guī)范化為目標(biāo) 20012001年，華為聘請國際著名咨詢公司，開始對其股權(quán)制度年，華為聘請國際著名咨詢公司，開始對其股權(quán)制度進(jìn)行調(diào)整變革。將內(nèi)部員工更名為進(jìn)行

13、調(diào)整變革。將內(nèi)部員工更名為“虛擬受限股虛擬受限股”改制后，改制后，員工不再配發(fā)一元一股的原始股票，而是以公司年末凈資員工不再配發(fā)一元一股的原始股票，而是以公司年末凈資產(chǎn)折算價值的期權(quán)。老員工的股票按產(chǎn)折算價值的期權(quán)。老員工的股票按0101年末公司凈資產(chǎn)折年末公司凈資產(chǎn)折算，每股價格增值到算，每股價格增值到2.642.64元元/ /股股。員工離開公司時必須按上。員工離開公司時必須按上年股價將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司。此外隨著公司規(guī)模的增大，華年股價將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司。此外隨著公司規(guī)模的增大，華為在新期權(quán)的配發(fā)上放慢了腳步，股權(quán)傾斜向少數(shù)核心員為在新期權(quán)的配發(fā)上放慢了腳步，股權(quán)傾斜向少數(shù)核心員工及優(yōu)秀心員工，

14、對于大多數(shù)普通員工的中長期激勵，采工及優(yōu)秀心員工，對于大多數(shù)普通員工的中長期激勵，采取以原有股票的分紅權(quán)為主，減少新增配股的方式。這種取以原有股票的分紅權(quán)為主，減少新增配股的方式。這種轉(zhuǎn)變標(biāo)志著華為隨著企業(yè)規(guī)模的增大和員工人數(shù)的增多，轉(zhuǎn)變標(biāo)志著華為隨著企業(yè)規(guī)模的增大和員工人數(shù)的增多，已經(jīng)從普惠激勵轉(zhuǎn)變?yōu)橹袔慵钤瓌t。已經(jīng)從普惠激勵轉(zhuǎn)變?yōu)橹袔慵钤瓌t。 華為的技術(shù)有限公司的員工持股計劃經(jīng)歷了華為的技術(shù)有限公司的員工持股計劃經(jīng)歷了自由產(chǎn)生自由產(chǎn)生到逐到逐步步規(guī)范化規(guī)范化的演進(jìn)過程。的演進(jìn)過程。案例分析案例分析 華為員工持股計劃成功原因華為員工持股計劃成功原因 首先，是任正非的誠信。首先，是任正

15、非的誠信。這一激勵手段確實能夠起到激勵和保這一激勵手段確實能夠起到激勵和保留員工的作用，但同時它也有著很高的不確定性，他通過對離留員工的作用，但同時它也有著很高的不確定性，他通過對離職員工信守承諾，贏得員工的信任。職員工信守承諾，贏得員工的信任。 其次，持續(xù)的高分紅高配股。其次，持續(xù)的高分紅高配股。為減少支付現(xiàn)金紅利造成的財務(wù)為減少支付現(xiàn)金紅利造成的財務(wù)壓力，華為在每年高額分紅的同時向員工高額配股，這樣做的壓力，華為在每年高額分紅的同時向員工高額配股，這樣做的好處可謂一舉多得，一是堅定員工持有和購買股票的信心二是好處可謂一舉多得，一是堅定員工持有和購買股票的信心二是避免了因分紅給公司帶來現(xiàn)金壓

16、力避免了因分紅給公司帶來現(xiàn)金壓力 最后，華為獨特的企業(yè)文化最后，華為獨特的企業(yè)文化。雖然絕大多數(shù)員工都選擇用分得。雖然絕大多數(shù)員工都選擇用分得的紅利購買配股，仍有少部分員工選擇領(lǐng)取現(xiàn)金紅利，對于這的紅利購買配股，仍有少部分員工選擇領(lǐng)取現(xiàn)金紅利，對于這部分員工，華為絕不拖欠。但到了第二年，這部分員工看到其部分員工，華為絕不拖欠。但到了第二年，這部分員工看到其他員工又能分得可觀他員工又能分得可觀紅利紅利，他們一定會后悔當(dāng)初的選擇，結(jié)果，他們一定會后悔當(dāng)初的選擇，結(jié)果還遠(yuǎn)非如此，華為的企業(yè)文化絕對是獎勵認(rèn)同公司價值觀的員還遠(yuǎn)非如此，華為的企業(yè)文化絕對是獎勵認(rèn)同公司價值觀的員工，對于那些對公司抱有懷疑

17、態(tài)度的不堅定分子是不會重用的，工，對于那些對公司抱有懷疑態(tài)度的不堅定分子是不會重用的，他們在公司的發(fā)展他們在公司的發(fā)展前景前景會很暗淡，這樣的文化氛圍進(jìn)一步支持會很暗淡，這樣的文化氛圍進(jìn)一步支持了華為的員工持股計劃。了華為的員工持股計劃。案例分析案例分析 華為員工持股計劃局限性思考華為員工持股計劃局限性思考 員工持股操作過程不規(guī)范帶來的法律和財務(wù)風(fēng)險。在華為員工持股操作過程不規(guī)范帶來的法律和財務(wù)風(fēng)險。在華為實行員工持股的初期，由于國家曾經(jīng)叫停過國有企業(yè)的內(nèi)實行員工持股的初期，由于國家曾經(jīng)叫停過國有企業(yè)的內(nèi)部持股，同時由于沒有相關(guān)的制度法規(guī)支持，華為在進(jìn)行部持股，同時由于沒有相關(guān)的制度法規(guī)支持，

18、華為在進(jìn)行員工持股計劃時，采用了不留有任何把柄的隱蔽的手法，員工持股計劃時，采用了不留有任何把柄的隱蔽的手法，這在當(dāng)時的歷史環(huán)境中，對于一家民營企業(yè)而言，的確是這在當(dāng)時的歷史環(huán)境中，對于一家民營企業(yè)而言，的確是一種權(quán)宜之策。但是，隨之也帶來了一些負(fù)面輿論和一種權(quán)宜之策。但是，隨之也帶來了一些負(fù)面輿論和財務(wù)財務(wù)與法律上的風(fēng)險。與法律上的風(fēng)險。 員工持股員工持股“極不透明極不透明” 股權(quán)結(jié)構(gòu)錯綜復(fù)雜股權(quán)結(jié)構(gòu)錯綜復(fù)雜 “君子協(xié)議君子協(xié)議”帶來股本增值引出的帶來股本增值引出的“公道公道” 第一股權(quán)糾紛案第一股權(quán)糾紛案 劉平案劉平案案例分析案例分析 案例啟示案例啟示 無論是華為的無論是華為的“員工持股計

19、劃員工持股計劃”還是慧聰?shù)倪€是慧聰?shù)摹叭珕T勞動股全員勞動股份制份制”。作為相關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，無疑二者在非上市公司。作為相關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，無疑二者在非上市公司股權(quán)激勵方面是成功的。雖然二者實施方案有所差異，但股權(quán)激勵方面是成功的。雖然二者實施方案有所差異，但是有幾點相通之處：是有幾點相通之處： 決策者決策者魅力魅力和能力的重要性。無論是任正非帶給員工的信和能力的重要性。無論是任正非帶給員工的信任，還是郭凡生力排眾議實行任，還是郭凡生力排眾議實行“全員勞動股份制全員勞動股份制”，他們，他們在充分注重人力資本的同時，顯示著他們個人的魄力。激在充分注重人力資本的同時，顯示著他們個人的魄力。激勵企業(yè)不斷

20、創(chuàng)新，不斷進(jìn)步，成為兩家企業(yè)制勝的法寶。勵企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷進(jìn)步，成為兩家企業(yè)制勝的法寶。 理念的理念的統(tǒng)一性統(tǒng)一性，既充分結(jié)合本企業(yè)特有的文化制定相應(yīng)的，既充分結(jié)合本企業(yè)特有的文化制定相應(yīng)的非股權(quán)激勵政策。非股權(quán)激勵政策。案例分析案例分析 案例啟示案例啟示 把企業(yè)利益與員工收益相掛鉤，組成利益共同體；都起到把企業(yè)利益與員工收益相掛鉤，組成利益共同體；都起到了應(yīng)有的激勵效果，達(dá)到股東與員工的了應(yīng)有的激勵效果，達(dá)到股東與員工的雙贏雙贏 都存在一定的法律和財務(wù)風(fēng)險。華為模式多以都存在一定的法律和財務(wù)風(fēng)險。華為模式多以“君子協(xié)定君子協(xié)定”作為憑據(jù)，容易引發(fā)作為憑據(jù)，容易引發(fā)道德危機道德危機而產(chǎn)生法律

21、風(fēng)險；而慧聰則而產(chǎn)生法律風(fēng)險；而慧聰則在老板在老板股東股東非股東三角較量中非股東三角較量中有違有違公司法公司法有關(guān)規(guī)有關(guān)規(guī)定。定。 本組認(rèn)為企業(yè)在選用非上市公司股權(quán)激勵的時候，首先要本組認(rèn)為企業(yè)在選用非上市公司股權(quán)激勵的時候，首先要根據(jù)本企業(yè)狀況和其理念文化，沒有最好，只有根據(jù)本企業(yè)狀況和其理念文化，沒有最好，只有最適合的最適合的；其次要關(guān)注廣大員工的其次要關(guān)注廣大員工的整體利益整體利益，關(guān)注人才，以知識時代，關(guān)注人才，以知識時代的視角來審視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展；最后要的視角來審視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展；最后要合理規(guī)避相應(yīng)法律與合理規(guī)避相應(yīng)法律與財務(wù)問題財務(wù)問題，免除后患。，免除后患。本組的思考本組的思考 對于

22、股權(quán)激勵設(shè)計的一點淺思對于股權(quán)激勵設(shè)計的一點淺思 首先，股權(quán)激勵制度應(yīng)當(dāng)注重首先，股權(quán)激勵制度應(yīng)當(dāng)注重約束與激勵并存約束與激勵并存。對于我國非。對于我國非上市公司而言，股權(quán)分置改革的完成和新會計準(zhǔn)則的調(diào)整導(dǎo)上市公司而言，股權(quán)分置改革的完成和新會計準(zhǔn)則的調(diào)整導(dǎo)致企業(yè)有更大的動力和靈活性去做高業(yè)績，這使得高管層對致企業(yè)有更大的動力和靈活性去做高業(yè)績，這使得高管層對公司業(yè)績的價值取向變得尤為微妙。在實施股權(quán)激勵的同時，公司業(yè)績的價值取向變得尤為微妙。在實施股權(quán)激勵的同時，必須加強上市公司高管層的約束機制。一方面要強化信息披必須加強上市公司高管層的約束機制。一方面要強化信息披露，嚴(yán)格會計審計制度，另一

23、方面通過薪酬委員會等代表股露，嚴(yán)格會計審計制度，另一方面通過薪酬委員會等代表股東利益的機構(gòu)大力加強監(jiān)督。東利益的機構(gòu)大力加強監(jiān)督。 其次，其次，設(shè)計科學(xué)合理條款設(shè)計科學(xué)合理條款是完善股權(quán)激勵制度的是完善股權(quán)激勵制度的關(guān)鍵關(guān)鍵。在激。在激勵目標(biāo)上，不片面追求以股價考量的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而注重成熟勵目標(biāo)上，不片面追求以股價考量的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而注重成熟國家中通行的凈資產(chǎn)收益率或股東收益率等標(biāo)準(zhǔn)，防止高管國家中通行的凈資產(chǎn)收益率或股東收益率等標(biāo)準(zhǔn)，防止高管業(yè)績目標(biāo)的短期化。在激勵時間上，應(yīng)該傾向于長期激勵，業(yè)績目標(biāo)的短期化。在激勵時間上，應(yīng)該傾向于長期激勵，避免期限過短導(dǎo)致的逆向選擇和道德風(fēng)險。在激勵方式上，避免期限過短導(dǎo)致的逆向選擇和道德風(fēng)險。在激勵方式上，對股票來源、