OEC管理模式講稿

1、1 OEC ”管理模式是海爾人在長期探索中形成的獨(dú)具特色的企業(yè)管理模式，它經(jīng)歷了由無序到有序，由有序到形成體 系，并且這管理模式仍在不斷地優(yōu)化、上升和提煉。本冊(cè)中收進(jìn)的幾篇文章是通過新聞界的眼光對(duì) 對(duì)您了解海爾OEC管理能有所借鑒和啟迪。 OEC方法的實(shí)際運(yùn)用 CEC管理法也可表示為: 日事日畢 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系T日清體系T激勵(lì)機(jī)制 首先確立目標(biāo)； 日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作； 日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。 OEC 的源頭的源頭一一一一斜坡球體定律斜坡球體定律 任何企業(yè)附成長總僉同時(shí)存在促進(jìn)成長的

2、丙素（F*及制釣成長的因素（F丿當(dāng)F暑F軻時(shí)，企 業(yè)就能隱步發(fā)展；反之.當(dāng)FUCF挪企業(yè)就要下滑；當(dāng)訃二片時(shí)企業(yè)處于平衡狀態(tài)，因此我 鉗暑經(jīng)弄清邂這三種力量的內(nèi)涵.分折這三種力最主要因素，時(shí)于金業(yè)進(jìn)一步成長是十分有意文OEC的透視，希望 海爾管理模式概述 1、OECt理法 “OEC管理法一一英文 “OEC內(nèi)容一一 O -Overall E - Every Everyday Everythi ng C -Co ntrol Clear Overall Every Con trol and Clear 全方位 每人 每天 每件事 控制 清理 的縮寫。 A；企業(yè)發(fā)展的加速度； 企業(yè)的規(guī)模 圖1巧 斜坡

3、球體論示意圖 本資料來自海爾集團(tuán) 2 斜坡球體定律斜坡球體定律 企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工情性而形成的壓力，如果 沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使海爾在斜玻（市場）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力。 “斜坡球體定律”在海爾被奉若神明， 大家稱其為“海爾發(fā)展定律”，它也道出了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。 “斜坡球體定律”列的公式是： A=（F動(dòng)-F阻）/ M即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值 成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中： A代表企業(yè)發(fā)展的加速度； F動(dòng)代表企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之和 （F動(dòng)1 + F動(dòng)2+ F動(dòng) 3）企業(yè)的

4、動(dòng)力有三個(gè)： 一是基礎(chǔ)管理的止退力； 二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力； 三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴(kuò)大的推動(dòng)力； F阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（ F阻1+ F阻2）海爾常談到的阻力有兩個(gè)： 一是來自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力； 二是來自企業(yè)外部競爭對(duì)手的壓力； M代表企業(yè)的質(zhì)量。 即規(guī)模。海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使 F動(dòng)1 F阻1； 日清日商解決速度的問題，使 F動(dòng)2 +F 動(dòng)3 F阻2。 海爾的管理模式一一 OEC（日事日畢，日清日高），就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題。 海爾從1989年開始搞日清日高管理， 主要針對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)管理上普遍存在的一個(gè)問題， 即管理對(duì)過程控制

5、不細(xì)。 生產(chǎn)制造過程中到處是 “金”，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴(yán)重的浪費(fèi)。為解決這一問題，海爾提出搞日日清， 即每天對(duì)各種消耗和質(zhì)量進(jìn)行清理，找出原因和落實(shí)責(zé)任，做不到日清，不準(zhǔn)下班回家。這就是日清日高管理法的雛 形。張瑞敏發(fā)現(xiàn)這是一種非常實(shí)用而有效的辦法，于是加以推廣，并在其他工作中應(yīng)用。通過 ISO9001認(rèn)證后，這一 管理思想和方法得到完善，形成了現(xiàn)在的 OECt理法。 用斜坡球體論來比喻， OEC在管理上的深層含義有三： （1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。 （2） 抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，

6、也就是說止檔自己也會(huì)松 動(dòng)下滑，需要不斷地加固。管理是一項(xiàng)笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不 滑坡，上檔次。 （3） 管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，管理思想也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào) 整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號(hào)是 “練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。3 OEC的基本框架 OEC管理法由三個(gè)基本框架 目標(biāo)系統(tǒng)、 日清控制系統(tǒng) 有效激勵(lì)機(jī)制組成 OEC是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾企業(yè)集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā) 展資本。 目標(biāo)系統(tǒng) 目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到

7、的目標(biāo)。 目標(biāo)提出的高度必須依據(jù)市場競爭的需要， 低于競爭對(duì)手就毫無 意義 海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時(shí)，確定爭中國第一的目標(biāo)， 1988年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌。隨即又確定創(chuàng)國際名 牌的目標(biāo)，從出口策略上僵持先難后易，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家，形成高屋建瓴之勢，再進(jìn)入發(fā)展中國家。目前產(chǎn)品已 出口 102個(gè)國家和地區(qū)。 目標(biāo)的實(shí)施首先是將總目標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)管理的方法， 分解為各部門的子目標(biāo)， 再由子目標(biāo)分解為每個(gè)員工的具體 目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任人身上。在日清日高管理法中，目標(biāo)的建立有這樣幾個(gè)重要特征： 指標(biāo)具體，可以度量。 如在質(zhì)量管理上，海爾把 156個(gè)工序的545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價(jià)值量化并匯編

8、成小冊(cè)子，小到一個(gè)門把螺釘上不 好都有明確規(guī)定。 目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原則。 各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻 次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。海爾對(duì)每一臺(tái)冰箱的 156道工序，從第 一道工序開始即規(guī)定不準(zhǔn)出二等品。 做到管理不漏項(xiàng)。 企業(yè)中的每件物品（大到一臺(tái)設(shè)備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出 來，保證物物有人管理。 不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。 這樣一個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)就保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，者E處于

9、有序的管理控制狀態(tài)。企業(yè) 內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得 什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。 日清控制系統(tǒng) 日清系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)。 海爾在實(shí)踐中建立起一個(gè)每人、每天對(duì)自己所從事的每件事進(jìn)行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。它包括 兩個(gè)方面： 一是“日事日畢”。即對(duì)當(dāng)天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象） -在當(dāng)天弄清原因-分清責(zé)任-即使采取措施進(jìn)行處 理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。如工人使用的“ 3E”卡，就是用來記錄每個(gè)人每天對(duì)每件事的日清過程4 和結(jié)果。 二是“日清日高”。

10、即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅(jiān)持每天提高 1%, 70天工作水 平就可以提高一倍。 “日清”控制在具體操作上有兩種方式： 一是全體員工的自我日清； 二是職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時(shí)（或不定時(shí)）地對(duì)自己所承擔(dān)的管理職能和管理對(duì)象進(jìn)行 現(xiàn)場巡回檢查，也是對(duì)員工自我日清的現(xiàn)場復(fù)審。 組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結(jié)合就 形成了一縱、一橫交錯(cuò)的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò)體系。 無論是組織日清還是個(gè)人自我日清， 都必須按日清管理程序和日清表進(jìn)行清理， 并將清理結(jié)果每天記入日清管 理臺(tái)帳。 日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審。

11、 沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級(jí) 級(jí)復(fù)審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)糾偏。在現(xiàn)場設(shè)立“日清欄” ，要求管理人員每兩小時(shí)巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及 處理措施填在“日清欄”上。如 _ 有效激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。海爾在激勵(lì)政策上堅(jiān)持的原則：一是公開、公平、公正。 一是通過“3E”卡，每天公布職工每個(gè)人的收入， 不搞模糊工資，使員工心理上感到相對(duì)公平。 二是要有合理的計(jì)算依據(jù)，如海爾實(shí)行的計(jì)點(diǎn)工資，從 12個(gè)方面對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行了半年多的測評(píng)，并且根據(jù) 工藝等條件的變化不斷調(diào)整。所謂“計(jì)點(diǎn)工資” ，是將一線職工工資

12、的 100%與獎(jiǎng)金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配，在此基 礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對(duì)每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤，報(bào)酬與質(zhì)量直接掛鉤， 多勞多得。 在激勵(lì)的方法上，海爾更多地采用及時(shí)激勵(lì)的方式。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券，員工們?nèi)耸忠槐举|(zhì) 量價(jià)值券手冊(cè)，手冊(cè)中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對(duì)每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、 互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價(jià)值券，由責(zé)任人 簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量價(jià) 值券分紅、黃兩種，紅券用于獎(jiǎng) 勵(lì)，黃券用于

13、處罰。 OEC勺形式與內(nèi)容 在上面的框架之下，設(shè)立“三本帳” 、“三個(gè)表”。 “三本帳”是指公司管理工作總帳、分廠、職能處室的管理工作分類帳和員工個(gè)人的管理工作明細(xì)帳。 管理工作總是指公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表，它按工作的目標(biāo)值、確立目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實(shí)施對(duì)策、完成 期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市 場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解， 由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行， 按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。5 管理工作分類帳，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總帳 中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析

14、和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對(duì)職能部門，按其職能確定重點(diǎn)工作并分解 到人。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制。對(duì)分廠則按產(chǎn)量、 質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個(gè)方面進(jìn)行分解和控制。 管理工作明細(xì)帳，即工作控制日清臺(tái)帳，其格式為項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)(分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo))價(jià)值 比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實(shí)得總額和考核人。此帳按天進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，每天將控制 的情況填入，以達(dá)到有效控制和糾偏的目的。 “三個(gè)表”指日清欄、 3E卡和現(xiàn)場管理日清表。 日清欄由兩部分組成： 一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)

15、立的一級(jí)大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、 文明生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等方面的實(shí)際情況每 2小時(shí)由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。 另一部分是職能人員對(duì)上述七方面進(jìn)行巡檢時(shí)做的記錄和每天的日清欄考評(píng)意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn) 行匯總和評(píng)價(jià)，存檔備查。 3E卡，指“ 3E日清工作記錄卡”。 “ 3E”為每天、每人、每個(gè)方面三個(gè)英文單詞的開頭字母。 3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律)量化為價(jià)值， 每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫記帳、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。其計(jì)算 公式為：崗位工

16、資=點(diǎn)數(shù)X點(diǎn)值X產(chǎn)量+各種獎(jiǎng)罰。這使每個(gè)人每天的工作有了一個(gè)明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話 的公正性和權(quán)威性，保證了各項(xiàng)工作的有序運(yùn)作。 管理員日清表， 由各級(jí)管理人員在班后進(jìn)行清理時(shí)填寫，主要對(duì)例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的原因、整 改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率。 “日日清”的內(nèi)容分為區(qū)域(生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場)日清和職能日清。 區(qū)域日清主要包括七項(xiàng)內(nèi)容，即： (1) 質(zhì)量日清。主要對(duì)當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì) 量價(jià)值券等情況進(jìn)行清理。 (2) 工藝日清。主要對(duì)當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其他工件(產(chǎn)品)指標(biāo)參數(shù)的對(duì)比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情

17、況 進(jìn)行清理。 (3) 設(shè)備日清。主要對(duì)設(shè)備的例行保養(yǎng)、 設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等情況進(jìn)行清理。 (4) 物耗日清。主要對(duì)材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類 清理。 (5) 生產(chǎn)計(jì)劃日清。主要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行 清理。 (6) 文明生產(chǎn)日清。主要對(duì)分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任講行清理。6 （7） 勞動(dòng)紀(jì)律日清。主要是對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。 上述七項(xiàng)日清內(nèi)容， 是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“ 3E”卡。 區(qū)域日清所要解決的主要問題是： 各

18、生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況； 發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測算。 職能日清， 是各職能部門對(duì)本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。它含兩部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，按“ 5W3H1S九個(gè)因素進(jìn) 行控制性清理，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄” 。 “ 5W3H1S是：WHAT何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題 WHERE問題發(fā)生在何地 WHEN :問題發(fā)生在何時(shí) WHO:問題的 責(zé)任者 WHY發(fā)生問題的原因 HOWMANY同類問題有多少 HOWMUCHOST造成多大損失 HOW如何解決 SAPETY:有 無安全注意事項(xiàng) 二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查

19、找及整改措施的制定情況進(jìn) 行分類清理，填入個(gè)人的“日清工作記錄表” 。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé) 任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。 OEC 勺運(yùn)行程序 日工作控制系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)良性化程序 7 目標(biāo)體系 項(xiàng)目 市場 質(zhì)量 規(guī)模能 效益 管理 生產(chǎn)率 發(fā)展 1. 定出目標(biāo)值 先進(jìn)目標(biāo)值 計(jì)劃目標(biāo)值 現(xiàn)狀 2.找岀差距 3.層層保證 計(jì)劃 復(fù)查考核 1.分析總結(jié) 2.修訂措施 3.更咼目標(biāo) 1.制約系統(tǒng) 1圖 1帳 1單 1.自下而下 報(bào)審（目標(biāo) 1.生產(chǎn)現(xiàn)場性 兩小時(shí)日清 材料 效果復(fù)審 1 表,責(zé)任，目 值及問題） 結(jié)果公布和 1 效果報(bào) 標(biāo),質(zhì)量

20、,硬 2.自上而下 各級(jí)職能網(wǎng) 表，現(xiàn)場顯 件,成本,文明 復(fù)審（薄弱 絡(luò)復(fù)審 示 職能管理安全 項(xiàng)及提高的 2.根據(jù)結(jié) 2. 層層日 執(zhí)行系統(tǒng) 目標(biāo)） 果不斷糾 清，結(jié)果報(bào) 1圖 2卡,責(zé)任， 3.有落腳點(diǎn) 偏和各級(jí) 審 生產(chǎn)，質(zhì)量，硬 -有見證性 職能網(wǎng)絡(luò) 3.與分配掛 材料 復(fù)審 鉤 物耗,文明，安全 必須發(fā)現(xiàn) 4. 系統(tǒng)糾偏 2.統(tǒng)計(jì)報(bào)表 求制定推進(jìn) 2.解決主要 問題的措施 議 3.專業(yè)職能 監(jiān)控，分 析報(bào)告會(huì) 措施 1.5W3H1S 要 實(shí) 施 1.工作記錄 4.其它見證 分解到年月日 職責(zé)關(guān)系 工作標(biāo)準(zhǔn) 件， 日清控制 3不斷提咼 4.協(xié)作借力 2. 區(qū)域臺(tái)帳 止 動(dòng) 力 證 不

21、斷完善 8 第一段包含三個(gè)步驟： （1） 召開班前會(huì)，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求。 （2） 按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項(xiàng)日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對(duì)七項(xiàng)日清，按“ 5W3H1S的要求, 從事瞬間控制。 （3） 填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每2小時(shí)公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。 第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。 （4） 自清。所有崗位的員工對(duì)當(dāng)天的工作按日清的要求逐項(xiàng)清理，生產(chǎn)崗位填寫“ 3E”卡交班組長，管理崗位 填寫日清工作記錄交科（處）長。 （5） 考核。由班組長根據(jù)一天對(duì)每人各方面情況的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報(bào)車間主任。 （6） 審核。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對(duì)

22、各班組長情況的掌握，復(fù)核各班組的“ 3E卡，確認(rèn)后返回班組。本人填寫 “日清工作記錄”報(bào)分廠廠長。 （7） 分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄” ，登記分廠日清臺(tái)帳，并將每天分廠的運(yùn)行情況匯總報(bào)公司經(jīng)理 助理。同時(shí)各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清工作記錄” ，并將當(dāng)天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決 的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總報(bào)公司副總經(jīng)理。 （8） 公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報(bào)總經(jīng)理。 第三段為整改制，即： （9） 由各職能部門會(huì)同有關(guān)部門、 崗位根據(jù)“日清”中反映出的問題進(jìn)行分類分析， 在提出解決措施的基礎(chǔ)上， 制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目

23、標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。 日清原則 1.比較分析的原則。 即對(duì)所做的事情與目標(biāo)或計(jì)劃相比較，分析現(xiàn)狀與目標(biāo)或計(jì)劃的偏差（既可能是負(fù)偏差，也可能是正偏差； 前者表明現(xiàn)狀達(dá)不到目標(biāo)，后者表明現(xiàn)狀超過了目標(biāo)） 。對(duì)于任何一個(gè)有著進(jìn)取心的員工而言，只有分析了偏差, 證 不斷完善 9 才能進(jìn)一步采取有針對(duì)性的措施。出現(xiàn)負(fù)偏差時(shí)，必須分析原因，并進(jìn)一步采取解決方案；出現(xiàn)正偏差時(shí)，必須10 分析超出目標(biāo)的原因，這樣才能取得更高的成就。 2. 閉環(huán)原則： 即日清必須要找出原因并拿出具體的解決方案。存在問題并不可怕。怕就怕在出了問題還不明白問題所在； 出現(xiàn)好的效果也不見得可喜，如果不清楚好在哪兒，為什么好

24、，那以后就沒有好的可能了。比如不良品率，對(duì)于 某一階段的指標(biāo)不但要看到總體上是上升還是下降，還要分別找出上升或下降的前三位因素的反饋率，再反饋給 相關(guān)部門拿出針對(duì)性的解決方案，并規(guī)定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反饋率下降了，其必然因素 又是什么，找到必然因素之后方能為以后的工作起好的推進(jìn)作用，不然怎能確保在其后的工作中不忽略這一個(gè)必 然因素呢？或是否存在某些子反饋率下降幅度較大，從而掩蓋了某一個(gè)正在大幅度上升的子反饋率？或者這僅是 一種偶然現(xiàn)象呢？ 3. 不斷優(yōu)化原則： 即對(duì)每天（或下一步）的目標(biāo)提出更多的要求。如果一直考評(píng)為 A,則說明措施得力；如果是 B,說明措施還 需強(qiáng)化和改進(jìn)

25、；如果是 C，說明距目標(biāo)要求相差太大。當(dāng)然，以上三種情況，如持續(xù)較長時(shí)間，管理者就要研究： 是目標(biāo)過低？過高？是人員能力太強(qiáng)？太差？那么，再采取相應(yīng)的措施。 OEC勺效果 從海爾集團(tuán)下屬各公司的實(shí)踐看， OEC勺效果體現(xiàn)在四個(gè)方面： 提高管理精細(xì)化程度 搞企業(yè)離不開管理，企業(yè)管理的內(nèi)容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。 OEC方法以追求的零缺陷、高 靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時(shí)間、最小范圍，使經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化。它 清除了企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對(duì)結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對(duì)瞬間狀態(tài)的控制，使人、事、時(shí)、 空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供

26、了優(yōu)質(zhì)保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達(dá)到了及時(shí)、全面、有效的 狀況。 提高流程控制能力 主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目 標(biāo)，苦練基本功，提高技術(shù)技能，在努力消滅不良品的同時(shí)，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。二是控制能力 普遍提高。通過實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)懲價(jià)值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng)。三是?？啬芰Φ玫郊訌?qiáng)。在各生產(chǎn) 環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時(shí)巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。通過“日日清工作法” ， 海爾的各項(xiàng)管理工作實(shí)現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過程控制的轉(zhuǎn)變， 受控率從崗位看達(dá)到了 100%

27、從時(shí)間上看，由過去的50% 達(dá)到了 98%以上。11 完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 實(shí)行“日日清工作法”，使海爾形成了對(duì)不同層次、不同側(cè)面均有激勵(lì)作用的激勵(lì)機(jī)制。 在分配上，推行了計(jì)點(diǎn)到位。計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資； 在用工上，實(shí)行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換” ，對(duì)人員的使用，全部實(shí)行公開招聘，公開 競爭，擇優(yōu)聘用。在這樣的機(jī)制下，在海爾有許多理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨 處可見。在考核上，對(duì)員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對(duì)干部按事掛鉤，對(duì)單位按年度總兌現(xiàn)。在獎(jiǎng)勵(lì)上，對(duì)個(gè)人 設(shè)有海爾獎(jiǎng)（分金、銀、銅）、希望獎(jiǎng)（分一等、二等、三等） 、合理化建議獎(jiǎng)；對(duì)集體設(shè)有合格班組、信

28、得過班 組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽(yù)獎(jiǎng)。 這極大調(diào)動(dòng)了全體員工奮發(fā)向上、 追求卓越的積極性。 總目標(biāo) OEC 控制體系表研究 部門或崗位：檢驗(yàn)處 責(zé)任者： 年 月 序號(hào) 內(nèi)容項(xiàng)目 f J 職能管理 A1 備注 職責(zé) 吸附合格率 總目標(biāo) 值 先進(jìn) 99% 上年 99.10% 本年 99.20% 實(shí)際完成結(jié)果 存在冋題 應(yīng)提高或采取的措施 子 目 標(biāo) 項(xiàng)目 - -二二 二 內(nèi)容 合格率 100% 責(zé)任者 要求時(shí)間 1-12 月 實(shí)際完成時(shí) 間 見證性資料 編號(hào) 記錄表臺(tái) 帳 12 備注 填寫職責(zé)時(shí)，按職能管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、內(nèi)部管理、創(chuàng)新性工作四方面填寫，每一職責(zé)對(duì)應(yīng)一總目標(biāo)、每一總 目標(biāo)又包

29、含整個(gè)保障目標(biāo)。 13 批準(zhǔn) 年 月 日編制 時(shí)間: ii OEC 作業(yè)計(jì)劃表研究 主要內(nèi)容 年 月份重點(diǎn)工作項(xiàng)目及薄弱項(xiàng)目計(jì)劃表 NO. Where Why What When Who How How much How much cost Safety 考評(píng) 部門 見證性 材料 序 號(hào) 薄弱環(huán) 節(jié) 問 題 指標(biāo)要求或 預(yù)期效果 期限 責(zé)任 部門 該進(jìn) 提 高措 施 實(shí)施范 圍 投資費(fèi)用 安全方面 1 生產(chǎn)統(tǒng) 計(jì) 2 編制 審核 批準(zhǔn)15 海外事業(yè)部 OEC 日清表研究 項(xiàng)目 當(dāng)日 月累計(jì) 計(jì)劃數(shù) 實(shí)際數(shù) 完成率 自評(píng)效 果 計(jì)劃數(shù) 實(shí)際數(shù) 完成率 自評(píng) 效果 主 指 標(biāo) 發(fā)貨 30000 2

30、7000 90% 24000 21000 89% 回款 300 240 80% 2400 2000 83% 效果分 析 即，原因： 即，原因： 輔項(xiàng) 出關(guān)重點(diǎn)產(chǎn)品型號(hào)監(jiān)控： 日計(jì)劃： 累計(jì)計(jì)劃： 日實(shí)際： 累計(jì)實(shí)際： 評(píng)價(jià)： 評(píng)價(jià)： 市場 問題 及對(duì)策 1、 美國市場開發(fā)： 2、 歐洲訂單落實(shí)： 3、 中東產(chǎn)品開發(fā)： 復(fù)審意見： 本部長 3E”卡考核標(biāo)準(zhǔn)研究16 一、 生產(chǎn)計(jì)劃考核標(biāo)準(zhǔn) 四、設(shè)備考核標(biāo)準(zhǔn) 六 、文明生產(chǎn)考核 1、 外部因素造成欠產(chǎn)，無代價(jià) 加班完成計(jì)劃。 2、 因本人原因造成班組或車間 加班10分鐘以內(nèi)，兌現(xiàn)10元， 10分鐘以上或分廠加班 5分鐘 以上，當(dāng)日工資否決，但屬于不

31、 可抗力因素除外。 1、 例行日檢工作未完成，兌現(xiàn) 5 丿兀。 2、 潤管工作未完成，兌現(xiàn) 5元。 3、未按要求做記錄或記錄不及 時(shí)、不規(guī)范，兌現(xiàn) 5元。 4、 違反設(shè)備操作規(guī)程，兌現(xiàn) 50 丿兀。 5、 無證上崗操作設(shè)備，兌現(xiàn) 100 丿兀。 6、違反其它規(guī)定，按相應(yīng)規(guī)定處 理。 1、 區(qū)域內(nèi)各物架包括材料、器具等 未放到規(guī)疋位置或標(biāo)志不清及卡物 不符，兌現(xiàn)2元。 2、 遲到，兌現(xiàn)2元；早退，按曠工 處理，并否決當(dāng)日工資。 3、 工作區(qū)域衛(wèi)生不合標(biāo)準(zhǔn)，兌現(xiàn) 3 丿兀。 4、 病、事假手續(xù)不全，否決當(dāng)日工 資。 5、 工作期間扎堆或串崗說笑， 兌現(xiàn) 2元。 6、 其他按相應(yīng)規(guī)定執(zhí)行。 一、質(zhì)量

32、指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn) 五、物耗考核標(biāo)準(zhǔn) 七、 安全考核標(biāo)準(zhǔn) 1、 當(dāng)日生產(chǎn)的不良品按質(zhì)檢處 公布的不良片價(jià)格兌現(xiàn)，月底由 技術(shù)科將本工位的質(zhì)量指標(biāo)統(tǒng) 一兌現(xiàn)。 2、 價(jià)值券以當(dāng)日質(zhì)檢處公布的 價(jià)值為據(jù)。 3、 不良品處理過程中所產(chǎn)生的 責(zé)任價(jià)值“不良品管理”程序規(guī) 定執(zhí)行。 4、 其它。 1、廢品按零部件計(jì)劃價(jià)的 10%兌 現(xiàn)。 2、 超標(biāo)按零部件計(jì)劃價(jià)的 15%兌 現(xiàn)。 3、 節(jié)約按零部件計(jì)劃價(jià)的 5%獎(jiǎng) 勵(lì)。 4、 未準(zhǔn)確及時(shí)做出點(diǎn)數(shù)并上報(bào)， 兌現(xiàn)10元。 5、 未提前12小時(shí)做出缺料報(bào) 警，兌現(xiàn)300元。 1、 違章作業(yè)，兌現(xiàn)10元。 2、 未掌握安全操作規(guī)程上崗作業(yè)， 兌現(xiàn)10元。 3、 對(duì)不

33、安全因素未及時(shí)做出有效處 理，兌現(xiàn)20元。 4、 衣著不整或未穿工作服，兌現(xiàn) 2 丿兀。 二、工乙紀(jì)律考核標(biāo)準(zhǔn) 1、 無證上崗兌現(xiàn) 50元。 2、 未按工藝要求作業(yè)兌現(xiàn) 20 丿元。 3、 未按工藝要求做記錄或記錄 不及時(shí)、不規(guī)范，兌現(xiàn) 10兀。 4、 自、互檢內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)不明確 兌現(xiàn)10元。 17 OEC 日清控制糾偏單研究 序號(hào) 內(nèi)容 責(zé)任人 責(zé)任價(jià)值 完成結(jié)果 兌現(xiàn) 糾偏與預(yù)防措施 備注 本日計(jì)劃項(xiàng)目： 上期結(jié)轉(zhuǎn)： 未完成： 兌現(xiàn)責(zé)任值： 已完成： 應(yīng)用范圍：各部、各處室、各分廠、各 日清用，主要反映本部門重點(diǎn)工作控制情況和調(diào)整現(xiàn)狀與計(jì)劃的偏差。18 3E”日清工作記錄卡研究 姓名： 考核

34、人： 班組：甲班 審核人： 班次： 復(fù)審人： 崗位： 職工編號(hào)： 項(xiàng) 計(jì)劃- 日期 27 26 28 30 31 1 26 小計(jì) 審核 人 型號(hào) 點(diǎn)數(shù) 單價(jià) JZ-A 212 0.135 JZ-A i 257 0.042 目 JKZ-A 277 0.046 JZ-Bi 450 0.074 JKZ-Bi 600 0.099 JZ-C D 200 0.033 1100 產(chǎn)品計(jì)酬 36.30 價(jià)值券 無 質(zhì) 質(zhì)量 +5 工藝 正常 量 廢 品 無 材料 正常 設(shè)備獎(jiǎng)罰 無 安全獎(jiǎng)罰 + 1 現(xiàn)場獎(jiǎng)罰 無 勞動(dòng)紀(jì)律 良好 其他獎(jiǎng)罰 無 日應(yīng)得工資 42.30 班長考核 個(gè)人簽字 海爾OECt理中體現(xiàn)管

35、理理念的幾個(gè)案列 抓帶趨向的小事一 張瑞敏說，中國許多企業(yè)失敗在于管理流于形式，而實(shí)際上管理者行事一定要根據(jù)自己的目標(biāo)來辦，怎么有效怎 么辦，讓下面摸清你的思路和意圖。 1989年12月28日，張瑞敏在北京獲得 “輕工部部級(jí)管理專家” 證書時(shí)發(fā)表講話， 制出企業(yè)家應(yīng)該具備兩種素質(zhì): 首先，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一個(gè)最關(guān)鍵的問題來，找出 19 制約發(fā)展的根本問題來？在解決這個(gè)問題時(shí)會(huì)對(duì)其他問題產(chǎn)生什么影響？這種很快抓住主要矛盾的能力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必20 須具備的。 另一點(diǎn)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，要有一種對(duì)一件事一抓到底的韌勁。在中國企業(yè)里，往往是領(lǐng)導(dǎo)做出一個(gè)決

36、策之后， 在向下傳達(dá)過程中出現(xiàn)衰減或偏差果你不能二直盯住，很多事你以為已經(jīng)到位亠下面往往還沒開始干。我們的做 法是，一件事從頭到尾抓出一個(gè)模式來，再把這個(gè)模式推而廣之，成功率非常高，這恐怕也是一種中國特色吧。雖然 我是1萬多人企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，也還要親自到基層抓某一件小事，而你不去做就不行。有時(shí)候必須抓得非常具體，當(dāng)然是 屬于帶有全局性、趨向性的問題。 事實(shí)上，對(duì)那些事關(guān)全局的“小事” ，張瑞敏從來不放過，他稱那是“影響發(fā)展趨勢的小事” _。張瑞敏稱贊執(zhí)行總 裁楊綿綿就很善于抓事關(guān)全局的“小事” ，通過一個(gè)很容易操作的模式，把“小事”變?yōu)榇缶置?，如前面提到的使銷售 淡季不淡的故事。把海爾老總們?cè)诒本?/p>

37、商場的海爾專柜上具體過問某些事的時(shí)候，一些同行業(yè)的老總說，你們都做大 這么大的老板了，還抓這么細(xì)小的事，真是不可思議。張瑞敏回答，企業(yè)管理中我信奉這么一句話：每天只抓好一件 事等于抓好了一批事，因?yàn)槊恳患露疾皇枪铝⒌?，抓好了一件事?huì)連帶著把周圍一批事都帶動(dòng)起來。 原冰箱二廠廠長在廣州出差，手下一員工上班大瞌睡，張瑞敏抓住這件事加倍處罰了他，震撼了集團(tuán)干部。張瑞 敏認(rèn)為，他的事反映了當(dāng)時(shí)干部中一種普遍的思想傾向， 覺得企業(yè)發(fā)達(dá)了，日子好過了，多少有些驕傲自滿的情緒：“企 業(yè)發(fā)展到今天，自己沒有功勞也有苦勞，即使工作中出點(diǎn)毛病，也不能像過去創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣懲罰了。 ”抓毛病就要抓帶趨 向的毛病，干部這

38、樣的風(fēng)氣滋長下去會(huì)非常危險(xiǎn)。張瑞敏拿這位廠長開了刀，以威懾整個(gè)集團(tuán)的干部。這種趨向性的 問題應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)人緊抓不放的。 1997年6月19 日,海爾人記者在剛搬進(jìn)海爾園一個(gè)月的洗衣機(jī)公司，發(fā)現(xiàn)三樓女洗手間的衛(wèi)生紙盒被加了一 把鎖，問清潔工為什么這樣做，回答說： “員工素質(zhì)太低，不加鎖，紙就被人拿跑了！ ”于是記者發(fā)表文章誰來“砸 開”這把“鎖”，文章分析道：這一鎖暴露了兩方面的問題：一是員工觀念、素質(zhì)有待提高。上鎖，這很簡單，但這 “鎖”能提高員工素質(zhì)嗎？衛(wèi)生紙可以鎖，其他問題呢？追根溯源，還是因?yàn)楣芾碚哳^腦中有一把“鎖” ：放棄了最艱 苦的工作一一教育員工、 提高員工素質(zhì)，沒有把教育人當(dāng)作頭腦

39、中 “砸開”禁錮自己思路的這把 “鎖”！ 文章見報(bào)后，立刻引起了反響，集團(tuán)上下展開了一場“千錘重叩砸開這把鎖”的大討論。有人說： “洗衣機(jī)公司的 客觀環(huán)境得到了改造，主觀世界也需改造。用鎖是改變不了員工的主觀世界的。鎖，不僅解決不了問題，還會(huì)使員工 的產(chǎn)生逆反心理，鎖住了員工素質(zhì)再提高的契機(jī)。 ”洗衣機(jī)公司的許多員工對(duì)衛(wèi)生紙上鎖表示了憤慨，他們說員工的素 質(zhì)并不像管理者想象的那樣，到了衛(wèi)生紙非得上鎖的地步。 集團(tuán)大抓此四海，讓所有員工參與討論，反思一下自身的素質(zhì)狀況：生活中的“鎖”打開了，頭腦中的“鎖”呢？ 住誅大為威 對(duì)于某些中層干部抓工作老是不到位，張瑞敏就給他們講這樣一個(gè)故事：從前有一位

40、經(jīng)營地毯的阿拉伯商人，看 見自己布置的地毯中央鼓起一塊，就用腳把它弄平；一會(huì)兒，一個(gè)地方又隆起一塊，二次弄平；別處再次隆起，他再 去弄，可總有新的地方隆起，他干脆拉開地毯的一角，一條蛇立刻溜了出去。 1993年6月，電冰箱總廠生產(chǎn)創(chuàng)歷史最高記錄，產(chǎn)值達(dá) 6000萬元，可當(dāng)時(shí)的廠長助理、制造部長、質(zhì)檢處助理、 一分廠廠長、助理等管理干部，均沒有拿到全額工資，分別被扣 150沿到100元不等。為什么工作整體上去了，而領(lǐng)21 導(dǎo)還被扣錢？就因?yàn)樗麄冊(cè)谌杖涨宓南到y(tǒng)上出了漏洞，管理不到位。許多人都要吃到制度的苦頭后，才能體會(huì)到制度 的威力。 海爾工資實(shí)行分段分配，將員工日常工作貢獻(xiàn)與勞動(dòng)報(bào)酬相掛鉤，企業(yè)

41、效益及勞動(dòng)生產(chǎn)率的增減與員工動(dòng)態(tài)調(diào)整 相掛鉤，市場目標(biāo)、競爭發(fā)展目標(biāo)與工資獎(jiǎng)勵(lì)相掛鉤。 原來，電冰箱總廠為深化“日日清”工作，實(shí)行了“全額計(jì)點(diǎn)工作制” 。廠長助理等人被扣錢是因?yàn)橐环謴S廠長助 理分管質(zhì)量工作，對(duì)此負(fù)有一定責(zé)任；按理說，一分廠廠長在對(duì)分廠助理的工作進(jìn)行復(fù)審時(shí)發(fā)現(xiàn)這一問題，但他沒有 對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)審，漏掉了這一問題；如果總廠廠長助理對(duì)一分廠廠長的工作進(jìn)行了認(rèn)真的復(fù)審，仍可以 發(fā)現(xiàn)這一問題并及時(shí)解決，但他也犯了同一分廠廠長一樣的錯(cuò)誤，復(fù)審流于形式，使這一問題直至上一級(jí)復(fù)審時(shí)才被 發(fā)現(xiàn)。廠長助理等此次被扣錢成為電冰箱總廠在管理觀念上的一種更新，它表現(xiàn)在：過去對(duì)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題

42、主要追 究直接責(zé)任者即操作工的責(zé)任，就事論事因而導(dǎo)致同樣的問題反復(fù)發(fā)生；而現(xiàn)在要追究管理者的責(zé)任，從系統(tǒng)上找問 題，抓問題的根本。 此后，電冰箱總廠又實(shí)行了每項(xiàng)工作都與收入直接掛鉤的辦法體現(xiàn)“計(jì)效聯(lián)酬” ，各級(jí)管理者的責(zé)任更具體、更明 晰，出了問題，決不是一個(gè)高姿態(tài)“我承擔(dān)”就能了結(jié)的，而要實(shí)實(shí)在在對(duì)自己在管理上的失職負(fù)責(zé)任。無論多大的 官都不敢馬虎。 在海爾，出了差錯(cuò)就懲罰干部，教育群眾。大家的共識(shí)是：誰讓你是干部呢？干部就是要來承擔(dān)責(zé)任的。關(guān)于這 一點(diǎn)，張瑞敏在他家書架上取下了武經(jīng)七書 ，這是一部兵法匯編，上面關(guān)于“將威”的章節(jié)就有張做法的出處： “誅 大為威，黨小而明，罰審為禁止而合行。

43、 ” 把簡單的事做好就是不簡單 在海爾園里，不需要仔細(xì)地體會(huì)，也能夠感受到海爾員工的與眾不同的素質(zhì)。比如，工人走路都靠右行，因?yàn)閺S 里有規(guī)定，在廠區(qū)內(nèi)行走和在馬路上一樣；每一位員工在離開自己的座位時(shí)，須將座椅推進(jìn)桌洞里，否則將會(huì)被罰款 100元；班車司機(jī)在接送職工上下班時(shí)， 不得遲到一分鐘，否則，職工為此而付出的打車費(fèi)用將由班車司機(jī)全部承擔(dān) 你很難想象這曾經(jīng)是一個(gè)以不準(zhǔn)員工在車間隨地大小便為管理?xiàng)l文的企業(yè)。 許多人以為海爾員工的素質(zhì)本來就不一般， 其實(shí)，這些素質(zhì)大多是從無到有培養(yǎng)出來的。 由于中國從來都是農(nóng)業(yè)社會(huì)，在進(jìn)行新民主主義革命四化，毛澤東提醒當(dāng)時(shí)的干部： “嚴(yán)重的問題是教育農(nóng)民。” 在

44、剛剛由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)的中國，企業(yè)的管理、企業(yè)的發(fā)展，其嚴(yán)重的問題舊似乎教育員工、提高員工素質(zhì)。 張瑞敏在創(chuàng)業(yè)之初就可是在培育企業(yè)文化、 提高員工的素質(zhì)上下真工夫。OEC管理實(shí)際上就是圍繞著提高人的素質(zhì)而提 岀和實(shí)施的。 張瑞敏的邏輯是，要干第一流的事業(yè)，就要?jiǎng)?chuàng)辦第一流的企業(yè)，就要擁有第一流的人才，就要具備第一流的素質(zhì)。 張瑞敏自己和每一個(gè)海爾人這十幾年想的是這件事，做的也是這件事。 海爾人在一些地區(qū)開拓市場，有時(shí)就因?yàn)橐患唤?jīng)意的小事，顯出了個(gè)人修養(yǎng)的細(xì)微之處，竟得到以外的收獲。 有這樣一個(gè)“一塊香蕉皮帶來一筆生意”的故事。那是在 1996年9月17日，黑龍江雙城百貨公司的張經(jīng)理召集三個(gè)

45、 同行業(yè)廠家的營銷員談合同意向，談完后出門時(shí)，那兩個(gè)廠的人走在前面，海爾洗衣機(jī)公司的阿維走在后面。阿維一 出門就發(fā)現(xiàn)地上有一塊香蕉皮，覺得很刺眼，又怕它滑倒人，就將香蕉皮拾起來放進(jìn)墻角的紙簍里。22 當(dāng)天晚上10點(diǎn)，阿維就接到張經(jīng)理的電話，說他只加大海爾洗衣機(jī)的進(jìn)貨量，讓阿維盡快發(fā)貨。很久以后，張經(jīng) 理才告訴阿維他為什么作出那個(gè)決定：商場自 1993年開張以來，先后經(jīng)銷過四個(gè)廠家的洗衣機(jī)，比較起來還是海爾產(chǎn) 品的質(zhì)量、信譽(yù)和服務(wù)好，單是營銷員的素質(zhì)就不一樣，比如那天地上的香蕉皮 阿維一下明白，那塊香蕉皮成了 張經(jīng)理決策的重要原因之一。 香港兆峰集團(tuán)有限公司主席李兆峰說他成功得益于點(diǎn)滴小事，看人的素質(zhì)如何也看小事辦得如何。他說，比如進(jìn) 門處的一塊擦鞋墊歪斜了，有人跨過去，有人卻去擺正。去擺正的，就是發(fā)現(xiàn)了問題所在。小問題多起來，將來有可 能變成大問題。因此，我們必須從小事做起、做好。借以鍛煉我們的嗅覺，提