一次夭折的改革

1、案例分析題目案例一：一次夭折的改革衛(wèi)剛原是公司人事部的干事，最近被提升派到公司營(yíng)銷部任經(jīng)理。這個(gè)部門，管理混亂，人心渙散，營(yíng)銷績(jī)效不斷下滑， 公司領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，這次派衛(wèi)剛來(lái)徹底解決這一難題。 衛(wèi)剛到任后，不動(dòng)聲色，但暗中做了許多調(diào)查，已弄清情況，并針對(duì)本部實(shí)際搞出一整套 整頓措施與方案。于是，他大刀闊斧地搞起改革。整頓勞動(dòng)紀(jì)律，批評(píng)處罰違紀(jì)者，改革 獎(jiǎng)金發(fā)放辦法，對(duì)營(yíng)銷業(yè)績(jī)明顯不好的還扣了部分工資。他想，這些是各單位改革的成熟 舉措，而且力度又大，一定會(huì)迅速奏效。但是，令他十分震驚的是，改革不但沒(méi)能奏效，而且，遭到部下的強(qiáng)烈抵制，獎(jiǎng)金發(fā) 放辦法明明是富有激勵(lì)性的好辦法，可是卻遭到幾乎所有人的反

2、對(duì)；被他批評(píng)的人，竟然 當(dāng)眾與他“頂?！?；被他扣了工資的人，居然找到他家里鬧。公司的營(yíng)銷業(yè)績(jī)更差了， 衛(wèi)剛現(xiàn)被弄的狼狽不堪。案例思考題：1、你認(rèn)為是衛(wèi)剛的改革措施不當(dāng)，還是領(lǐng)導(dǎo)方式出了問(wèn)題？2、你知道什么是領(lǐng)導(dǎo)方式嗎？你能分析衛(wèi)剛現(xiàn)在實(shí)施的是一種什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？3、衛(wèi)剛的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威明顯受到挑戰(zhàn)，原因何在？你認(rèn)為應(yīng)該采取何種有效措施解決問(wèn)題？案例二：副手的激勵(lì)根據(jù)調(diào)令，王強(qiáng)前往聯(lián)華公司擔(dān)任經(jīng)理。前任經(jīng)理特意對(duì)王強(qiáng)詳細(xì)介紹了領(lǐng)導(dǎo)班子中一位副手的情況，說(shuō)這位副手個(gè)性強(qiáng)， 不好合作，凡事都要聽(tīng)他的，有時(shí)經(jīng)理決定了的事， 如果他不同意，經(jīng)理的決策就很有可能得不到有效的實(shí)施。前任經(jīng)理還對(duì)王強(qiáng)說(shuō)，要不是 他

3、知道自己要調(diào)離，那一定會(huì)建議上級(jí)想辦法把這位副手撤掉。前任經(jīng)理的介紹在王強(qiáng)的 心理造成了很大的陰影。后來(lái)，王強(qiáng)正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)現(xiàn)這位副 手確實(shí)很有個(gè)性。如： 自尊心很強(qiáng)、人很正直、對(duì)工作很有主見(jiàn)、也敢于負(fù)責(zé)、好勝心強(qiáng)， 總希望自己分管的工作做得比別人好。案例思考：對(duì)于這位副手，應(yīng)該怎么做，才能即調(diào)動(dòng)其積極性，又實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)，保證組織整 體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？案例三：魏華的計(jì)劃與控制魏華擔(dān)任這家工廠的廠長(zhǎng)已經(jīng)一年多了。他剛看了工廠有關(guān)今年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計(jì)資料，廠里各方面工作的進(jìn)展出乎意料之外，他為此氣得說(shuō)不出一句話來(lái)。他記得就任廠 長(zhǎng)后的第一件事情就是親自制定了工廠一系列計(jì)劃目

4、標(biāo)。具體地說(shuō)，他要解決工廠的浪費(fèi) 問(wèn)題，要解決職工超時(shí)工作的問(wèn)題，要減少?gòu)U料的運(yùn)輸問(wèn)題。他具體規(guī)定：在一年要把購(gòu) 買原材料的費(fèi)用降低 10% 15% ;把用于支付工人超時(shí)工作的費(fèi)用從原來(lái)的11萬(wàn)美元減少到6萬(wàn)美元，要把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。然而，他剛看過(guò)的年終統(tǒng)計(jì)資料卻大大出乎他的意料之外。原材料的浪費(fèi)比去年更為嚴(yán)重，原材料的浪費(fèi)竟占總額的 16% ;職工超時(shí)費(fèi)用也只降低到 9萬(wàn)美元，遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到原 定的目標(biāo)；運(yùn)輸費(fèi)用也根本沒(méi)有降低。他把這些情況告訴了負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)，并嚴(yán)肅批評(píng)了這位副廠長(zhǎng)。但副廠長(zhǎng)爭(zhēng)辯說(shuō)：“我曾對(duì)工人強(qiáng)調(diào)過(guò)要注意減少浪費(fèi)的問(wèn)題，我原以為工人也會(huì)按我的要求去做的?！比耸?部門的負(fù)責(zé)人也附和著說(shuō)：“我已經(jīng)為消減超時(shí)的費(fèi)用作了最大的努力，只對(duì)那些必須支付的款項(xiàng)才支付。”而負(fù)責(zé)運(yùn)輸方面的負(fù)責(zé)人則說(shuō)：“我對(duì)未能把運(yùn)輸費(fèi)用減下來(lái)并不感到意 外，我已經(jīng)想盡了一切辦法。我預(yù)測(cè)，明年的運(yùn)輸費(fèi)用可能要上升3%4%?！痹诜謩e和有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人交談之后，魏華又把他們召集起來(lái)布置新的要求，他說(shuō)：“生產(chǎn)部門一定要把原材料的費(fèi)用降低 10%，人事部門一定要把超時(shí)費(fèi)用降到7萬(wàn)美元；即使是運(yùn)輸費(fèi)用要提高，但也決不能超過(guò)今年的標(biāo)準(zhǔn)，這就是我們明年的目標(biāo)。我到明年 底再看你們的結(jié)果！”案例思考題1、你認(rèn)為導(dǎo)致魏華控制失敗的原因是什么？2