集團(tuán)管控實務(wù)0331

1、袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈

2、袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆

3、袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇

4、羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆

5、羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈

6、薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆

7、蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆

8、螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇

9、蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞

10、螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆

11、螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆

12、袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄

13、袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅

14、袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆

15、羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃

16、羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄

17、薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅

18、蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃

19、螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃

20、蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄

21、螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂

22、螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂

23、袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃

24、衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁

25、羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁

26、羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂

27、羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀

28、蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁

29、蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁

30、蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆蕆螞羀膂薆螅膅肈薅袇羈莇薄薇膃莃薃蝿肆艿薂袁節(jié)膅薁羄肄蒃薁蚃袇荿薀螆肅芅蠆袈袆膁蚈薈肁肇蚇蝕襖蒆蚆袂腿莂蚆羄羂羋蚅蚄膈膄蚄螆羀蒂螃衿膆莈螂羈罿芄螁蟻膄膀莈袃羇膆莇羅芃蒅莆蚅肅莁蒞螇芁芇莄袀肄膃莃羂袆蒁蒃螞肂莇蒂螄裊芃蒁羆肀艿蒀蚆羃膅葿

31、螈膈蒄蒈袀羈莀蕆羃膇芆 n 理實國際管理論叢怎樣打造企業(yè)的航母編隊集團(tuán)管控實務(wù)序言前言目 錄第一章集團(tuán)擴(kuò)張 生死管控4第一節(jié)令人頭痛的集團(tuán)管控問題錯誤！未定義書簽。一、集而不團(tuán) 各自為戰(zhàn)錯誤！未定義書簽。二、諸侯強(qiáng) 朝廷弱錯誤！未定義書簽。三、千里之堤 潰于蟻穴錯誤！未定義書簽。四、東家插手 掌柜為難錯誤！未定義書簽。五、是父子還是兄弟 輩份不清錯誤！未定義書簽。六、半身不遂 行動困難錯誤！未定義書簽。七、婚姻是愛情的墳?zāi)瑰e誤！未定義書簽。八、會哭的孩子有奶吃錯誤！未定義書簽。九、多個婆婆 媳婦難當(dāng)錯誤！未定義書簽。十、瞎子摸象 以偏蓋全錯誤！未定義書簽。十一、人事大地震 危害巨大錯誤！未定義

32、書簽。第二節(jié)集團(tuán)管控問題深入剖析錯誤！未定義書簽。第三節(jié)理實咨詢的集團(tuán)管控”三四三”模型錯誤！未定義書簽。第二章集團(tuán)管控的模式選擇錯誤！未定義書簽。第一節(jié)企業(yè)巨擘是怎么產(chǎn)生的-集團(tuán)公司的演變與特征錯誤！未定義書簽。第二節(jié)經(jīng)典模式之一-財務(wù)型管控模式錯誤！未定義書簽。一、財務(wù)型管控模式的特點(diǎn)錯誤！未定義書簽。二、福特汽車集團(tuán)的財務(wù)型管控模式（待定）錯誤！未定義書簽。第三節(jié)經(jīng)典模式之二-戰(zhàn)略型管控錯誤！未定義書簽。一、戰(zhàn)略型管控模式的特點(diǎn)錯誤！未定義書簽。二、通用電氣的戰(zhàn)略管控模式（待定）錯誤！未定義書簽。第四節(jié)經(jīng)典模式之三-操作型管控錯誤！未定義書簽。一、操作型管控模式的特點(diǎn)錯誤！未定義書簽。二

33、、德國蒂森鋼鐵的業(yè)務(wù)型管控模式（待定）錯誤！未定義書簽。第五節(jié)模式選擇的實戰(zhàn)應(yīng)用錯誤！未定義書簽。一、經(jīng)典模式之外的其他模式介紹錯誤！未定義書簽。二、各種管控模式在實戰(zhàn)中的選擇應(yīng)用錯誤！未定義書簽。第三章集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計 做行動自如的巨人5第一節(jié)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計錯誤！未定義書簽。一、集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計的思路5二、我國大型企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)設(shè)計案例12三、理實咨詢案例：某企業(yè)集團(tuán)組織設(shè)計14第二節(jié)集團(tuán)總部 企業(yè)價值的倍增器16一、企業(yè)集團(tuán)的中央司令部16二、華潤集團(tuán)的商業(yè)模式23第四章法人治理與集團(tuán)管控 劃清邊界 相輔相成16第一節(jié)企業(yè)特點(diǎn)與治理結(jié)構(gòu)匹配錯誤！未定義書簽。第二節(jié)指揮與指導(dǎo)，邊界要劃

34、清29第三節(jié)子公司董事會在母子公司管控中的作用31一、外派董事的管理31二、專業(yè)委員會的作用31 55 5第四章 法人治理與集團(tuán)管控 劃清邊界 相輔相成第三章 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計 做行動自如的巨人組織結(jié)構(gòu)是組織的骨架，骨架的合理和完善，很大程度上界定了組織目標(biāo)能否順利實現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)可以分為法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)兩類。法律結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)劃分組織結(jié)構(gòu)，法律結(jié)構(gòu)的控制通過股份利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)。管理結(jié)構(gòu)則是在公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)，是通過組織內(nèi)部的縱向控制和橫向協(xié)調(diào)方式的設(shè)計來實現(xiàn)的。組織結(jié)構(gòu)（本章特指管理結(jié)構(gòu)）的概念有廣義和狹義之分。狹義

35、的組織結(jié)構(gòu)，是指為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。廣義的組織結(jié)構(gòu)，除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關(guān)系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體、企業(yè)集團(tuán)等。第一節(jié) 集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計一、 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計的思路1962年，錢德勒發(fā)表著名的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)史的若干篇章。他以杜邦、通用等四家企業(yè)為主要案例，詳細(xì)考察了20世紀(jì)前期美國大企業(yè)從直線職能結(jié)構(gòu)向多部門結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的過程，并提出“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的主題，即企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化跟隨。從此，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的互動，成為企業(yè)研究的永恒主題。集團(tuán)

36、組織架構(gòu)的設(shè)計就是為戰(zhàn)略服務(wù)的。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是為了更好地實施戰(zhàn)略，成為戰(zhàn)略的催化劑，組織架構(gòu)的設(shè)計與選擇關(guān)鍵在于有利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家奧利弗·e·威廉姆森（獲2009年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎）根據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)分為u型一元結(jié)構(gòu)、h型控股結(jié)構(gòu)和m型多元結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、子公司結(jié)構(gòu)五種基本類型。·u型結(jié)構(gòu)（unitary structure）屬于高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)，適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。·h型結(jié)構(gòu)（holding structure）屬于多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和控股型公司結(jié)構(gòu)，其下屬公司具有較大的獨(dú)立性。·m型結(jié)

37、構(gòu)（multidivisional structure）是u型結(jié)構(gòu)和h型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的事業(yè)部制或母子公司制結(jié)構(gòu)，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)。·矩陣結(jié)構(gòu)(matrix organization) 矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式·子公司結(jié)構(gòu)(subsidiary corporate organization) 子公司具有獨(dú)立法人資格，擁有自己所有的財產(chǎn)，自己的公司名稱、章程和董事會，以自己的名義開展經(jīng)營活動、從事各類民事活動，獨(dú)立承擔(dān)公司行為所帶來的一切后果和責(zé)任。但涉及公司利益的重大決策或重大人事安排，仍要由

38、母公司決。1、u型結(jié)構(gòu)（united structure）產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展早期階段的u型結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是管理層級的集中控制。u型結(jié)構(gòu)具體可分為以下三種形式：（1）直線型結(jié)構(gòu)（line structure）。直線型組織結(jié)構(gòu)式最早使用、也是最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。直線型組織結(jié)構(gòu)是沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè)，每個人只向一個上級負(fù)責(zé)，必須絕對地服從上級的命令。直線結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡單，而且還需要管理者具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識和經(jīng)驗。這就要求管理者應(yīng)當(dāng)是“全能式”的人物，特別是企業(yè)的最高管理者。圖3-1直線型組織結(jié)構(gòu)示意圖 （2）職能結(jié)構(gòu)（functiona

39、l structure）。職能結(jié)構(gòu)是按職能實行專業(yè)分工的管理辦法來取代直線結(jié)構(gòu)的全能式管理。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮。圖 3-2 組織結(jié)構(gòu)圖職能型組織結(jié)構(gòu)（3）直線職能制（line and function system）。直線職能制結(jié)構(gòu)形式是保證直線統(tǒng)一指揮，充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。從企業(yè)組織的管理形態(tài)來看，直線職能是u型組織的最為理想的管理架構(gòu)，因此被廣泛采用。創(chuàng)建初期，企業(yè)集團(tuán)的母公司經(jīng)常采取u型結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點(diǎn)在于：·職責(zé)清晰，效率較高；·有利于企業(yè)按照集團(tuán)總體規(guī)劃，把有限的資源集中投到最有效的地方，使集團(tuán)獲得快速的發(fā)展；&#

40、183;對重大投融資項目、重要業(yè)務(wù)活動和核心業(yè)務(wù)進(jìn)行嚴(yán)格控制，使整個集團(tuán)穩(wěn)定性較高；·容易對涉及不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)加以協(xié)調(diào)指導(dǎo)等。但是，隨著公司規(guī)模的日漸擴(kuò)大，這種過于集中的結(jié)構(gòu)也顯現(xiàn)出自身的缺點(diǎn)：·隨著經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，集權(quán)的、依靠職能部門運(yùn)作的公司中經(jīng)營活動會變得極為復(fù)雜，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難、評估和決策等繁瑣的行政工作而耗費(fèi)精力，致使管理效率下降；·往往因管理幅度過大而造成管理失控，體制僵化、導(dǎo)致管理成本上升，同時也抑制了企業(yè)的主動性與積極性；·是事無巨細(xì)的過分集權(quán)，會使決策層無力顧及長期發(fā)展戰(zhàn)略決策與控制實施，無法做好企業(yè)長期性的企業(yè)配置工作；&

41、#183;這種集權(quán)和集中決策不一定保證決策的準(zhǔn)確性，因為除了企業(yè)主要決策者容易出現(xiàn)判定失誤外，各職能部門往往以自我為中心，協(xié)調(diào)困難，所以各職能部門為追求各自的目標(biāo)而偏離總目標(biāo)；·由于等級分明，管理層次較多，知識信息傳遞遲滯或失真，決策過程緩慢，最后導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于日常經(jīng)營活動，疏于考慮企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。盡管u型結(jié)構(gòu)存在許多缺點(diǎn)，但仍然是一種行之有效的組織形式。u 型結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)達(dá)到必要的規(guī)模和效率，適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境，一般適用于集團(tuán)企業(yè)在縱向合并的初期。2、h型結(jié)構(gòu)（holding company，h-form）h型結(jié)構(gòu)是一種控股型的組織結(jié)構(gòu)，總

42、公司持有下屬公司的部分股份或全部股份，下屬公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對獨(dú)立的利潤中心?？毓晒疽罁?jù)其所從事活動的內(nèi)容，可分為純粹控股公司（pure holding company）和混合控股公司（mixed holding company）。純粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，而本身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的公司?；旌峡毓晒局讣葟氖鹿蓹?quán)控制，又從事某種實際業(yè)務(wù)經(jīng)營的公司。h型結(jié)構(gòu)中各個子公司往往采用u型結(jié)構(gòu)。 圖 3-3h型組織結(jié)構(gòu)舉例在發(fā)展中期企業(yè)集團(tuán)的母公司經(jīng)常采取h型結(jié)構(gòu)，h型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于：·子公司保持獨(dú)立性和自由度，有利于

43、提高子公司的經(jīng)營積極性和創(chuàng)造性；·對于規(guī)避、分散整個集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險有積極意義；這種過于分散的結(jié)構(gòu)也顯現(xiàn)出自身的缺點(diǎn)：·母公司的職能部門并不直接為子公司服務(wù)，因此子公司難以充分利用母公司的參謀人員；·各子公司也要成立股東大會、董事會等機(jī)構(gòu)，增加了管理成本；·母公司的戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營方針等難以向子公司滲透、貫徹，過分的分權(quán)導(dǎo)致管理上缺乏統(tǒng)一指揮的力量和權(quán)威，母公司往往難以有效控制各子公司；·由于各子公司把利潤用于自身的投資時，往往忽視從集團(tuán)全局的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，母公司又缺乏有效地監(jiān)控手段，因此母公司在全集團(tuán)范圍內(nèi)配置資源的工作比較難做，特別是增加了子公

44、司之間協(xié)調(diào)投資的難度。盡管h型結(jié)構(gòu)存在多種缺點(diǎn)，但仍不失為一種有效的管理形式。因此，我國大部分集團(tuán)公司，特別是橫向聯(lián)合而成的集團(tuán)，在組建中期大多采用了這種結(jié)構(gòu)。3、m型結(jié)構(gòu)（multidivisional structure）m型結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)部制或多部門管理結(jié)構(gòu)，也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位式結(jié)構(gòu)。m型結(jié)構(gòu)是集團(tuán)公司圍繞著集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，建立相互依存又相互獨(dú)立的事業(yè)部，事業(yè)部可以是單個產(chǎn)品、產(chǎn)品組合、工程項目或者區(qū)域業(yè)務(wù)，這些事業(yè)部是在集團(tuán)公司統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營單位。m型結(jié)構(gòu)是u型與h型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合、更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的公司結(jié)構(gòu)

45、。實行事業(yè)部制的企業(yè)，可以按職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置層次和事業(yè)部取得職能部門支持性服務(wù)的方式劃分為兩種類型：（1）產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)（product division structure）：總公司設(shè)置研究與開發(fā)（rd）、設(shè)計、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要從事生產(chǎn)，總公司有關(guān)職能部門為事業(yè)部提供所需要的支持性服務(wù)。圖3-4產(chǎn)品事業(yè)部組織示意圖（2）多事業(yè)部結(jié)構(gòu)（multidivision structure）：總公司下設(shè)多個事業(yè)部，各個事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進(jìn)行科研、設(shè)計、采購、銷售等支持性服務(wù)。各個事業(yè)部生產(chǎn)自己設(shè)計的產(chǎn)品，自行采購和自行銷售。m型控股公司組織結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能，成

46、為目前國際上特別是歐美國家大型公司組織形態(tài)的主流形式。圖 3-5 m型組織結(jié)構(gòu)圖示m型控股公司組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)點(diǎn)有：·實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，能做到上下聯(lián)動，互相有效配合，反應(yīng)速度更加敏捷；·日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，這使得集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評價和重做出大決策。m型模式的缺點(diǎn)是：·管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用；·集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物；m型結(jié)構(gòu)有三個

47、層次·第一層次，總部董事會和總經(jīng)理班子是最高決策層。主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)；·第二層次，由職能部門和支持服務(wù)部門組成；·第三層次， 子公司負(fù)責(zé)人是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人，而不是子公司自身利益的代表。4、矩陣結(jié)構(gòu)(matrix organization)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是指在組織結(jié)構(gòu)上，既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)體統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的機(jī)構(gòu)，如圖3-6所示：圖3-6矩陣型組織結(jié)構(gòu)示意圖這種類型的組織結(jié)構(gòu)比較合適于項目管理類的公司。例如，很多咨詢類的公司都采用了這種類型的組織結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)合了職能型組織和項目型組織的優(yōu)點(diǎn)，克服了二者的

48、缺點(diǎn)。·有了直接對項目負(fù)責(zé)的人·能夠以項目為導(dǎo)向·有了客戶問題處理中心·協(xié)調(diào)工作由項目管理隊伍承擔(dān)·能夠明確責(zé)任·資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享·專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持·各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結(jié)束后，員工“有家可歸”矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：·結(jié)構(gòu)復(fù)雜、人員變動頻繁，管理難度較大；·企業(yè)規(guī)模小，難以實現(xiàn)職能設(shè)置的規(guī)模效益；·員工專業(yè)化程度低，分工不細(xì)；·影響企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。矩陣型組織是一種混合體，是職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)

49、的混合。它既有項目型組織結(jié)構(gòu)注重項目和客戶（業(yè)主）的特點(diǎn)，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點(diǎn)。這種結(jié)構(gòu)將職能與任務(wù)很好地結(jié)合在一起，既可滿足對專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對每一項目任務(wù)快速反應(yīng)的要求。5、子公司組織(subsidiary corporation organization)（1）子公司制組織結(jié)構(gòu)的定義子公司組織結(jié)構(gòu)是一種較事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)更為徹底的分權(quán)形式；子公司與事業(yè)部不同，在法律上是具有法人地位的企業(yè)；母公司和子公司之間嚴(yán)格地說不是行政上的隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關(guān)系。子公司組織結(jié)構(gòu)如圖3-7所示： 圖3-7子公司制組織結(jié)構(gòu)示意圖這種類型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，子公司擁有較大的經(jīng)營自主

50、權(quán)，對母公司的管理水平要求較高。（2）子公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)子公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：母公司無須承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，相對降低了經(jīng)營風(fēng)險；子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營積極性。子公司組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：母公司對子公司不能直接行使行政指揮權(quán)力，對子公司的控制必須通過股東會和董事會的決策來發(fā)揮其影響作用；母公司各為獨(dú)立納稅單位，相互間的經(jīng)營往來及子公司的盈利所得需雙重納稅。二、 我國大型企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)設(shè)計案例1、樂百氏集團(tuán)組織架構(gòu)的調(diào)整 樂百氏（廣東）食品飲料有限公司是中國飲料工業(yè)十強(qiáng)之一，是居于世界食品行業(yè)領(lǐng)先地位的法國達(dá)能集團(tuán)成員。產(chǎn)品商標(biāo)“樂百氏”是中國食品飲料行業(yè)目前為數(shù)不多的經(jīng)國家商標(biāo)局認(rèn)定的“馳名

51、商標(biāo)”。樂百氏致力于生產(chǎn)、經(jīng)營健康飲料產(chǎn)品，在全國各大城市設(shè)有二十九個分公司或辦事處，市場網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國城鄉(xiāng)，同時管理著中山、武漢、豐潤、重慶、成都、西安、沈陽等十個大型生產(chǎn)基地。樂百氏創(chuàng)辦于1989年，在1999年已成為一個大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，并將管理中心從廣東中山市遷到廣州市。2000年初，樂百氏成為跨國食品公司達(dá)能集團(tuán)在中國的重要成員，從而獲得了更為先進(jìn)的管理理念和長遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿εc動力。在快速發(fā)展的二十年歷史中，樂百氏經(jīng)過進(jìn)行了三次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并對務(wù)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)都做出了重大的調(diào)整，為此，其組織架構(gòu)和管理模式也進(jìn)行了三次重大的轉(zhuǎn)型，從滿足企業(yè)快速成長需要的直線職能制，到滿足多品類產(chǎn)品需

52、要的產(chǎn)品事業(yè)部制，最終到滿足多區(qū)域市場需求的區(qū)域事業(yè)部制，組織架構(gòu)和管理模式的每一次變革，都源自公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，并為公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的順利推進(jìn)提供了組織保障（如圖3-8所示）。圖3-8樂百事集團(tuán)三次組織架構(gòu)與管理模式變革示意圖·創(chuàng)業(yè)時期采用集權(quán)的直線職能式管理模式：1989年2月，廣東省中山市的小欖鎮(zhèn)人何伯權(quán)與楊杰強(qiáng)等共五位志同道合的年輕人，在小欖鎮(zhèn)開始創(chuàng)業(yè)，公司主要向廣東地區(qū)提供“樂百氏”牌奶。何伯權(quán)先生具有鎮(zhèn)工交辦公室秘書、鎮(zhèn)政府資料員、鎮(zhèn)團(tuán)委書記、藥廠廠長的經(jīng)歷，不僅熟悉政府、工商和稅務(wù)等行政資源而且具有工廠運(yùn)作的實際經(jīng)驗。楊杰強(qiáng)先生是五交化公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理，市場與銷售是他的老本

53、行。公司管理層具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識和經(jīng)驗，加之公司產(chǎn)品單一、生產(chǎn)規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)相對簡單，為了更有效的利用有限的資源，促進(jìn)公司快速發(fā)展，公司采用了相對集權(quán)的直線職能式管理模式。·隨著產(chǎn)品品類的大規(guī)模擴(kuò)張，集團(tuán)開始采用產(chǎn)品事業(yè)部管理模式：隨著公司乳酸奶業(yè)務(wù)的成功，公司迅速拓展產(chǎn)品線，迅速進(jìn)入桶裝水、瓶裝水、液態(tài)奶、茶飲料等領(lǐng)域。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，為了滿足客戶的需求，公司需要不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，使運(yùn)營成本快速增加，集團(tuán)開始出現(xiàn)了連年虧損的狀況。為了適應(yīng)新的發(fā)展形勢，集團(tuán)開始采用產(chǎn)品事業(yè)部管理模式（如圖3-9所示），進(jìn)行資源整合，組建瓶裝水、牛奶、桶裝水、茶飲料與乳酸奶五大品類事業(yè)部，

54、每類產(chǎn)品都有獨(dú)立供應(yīng)商、工廠、配送中主以及銷售公司，以此最大限度發(fā)揮經(jīng)營積極性與創(chuàng)造性。 圖3-9樂百氏產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖·隨著市場的急劇擴(kuò)張，集團(tuán)開始采用區(qū)域事業(yè)部管理模式：2000年，法國達(dá)能集團(tuán)收購樂百氏92%股權(quán)，達(dá)能集團(tuán)開始實施中國水市場戰(zhàn)略布局，并逐漸把達(dá)能的管理模式移植到樂百氏，2002年3月，改產(chǎn)品事業(yè)部管理模式為區(qū)域事業(yè)部架構(gòu)，如圖3-5所示，組建西南、中南、華東、華北和東北五大區(qū)域分公司。實現(xiàn)戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)經(jīng)營分離，形成多利潤中心的運(yùn)作模式。圖3-10樂百氏區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖2、青島啤酒組織機(jī)構(gòu)的變革企業(yè)背景青島啤酒公司創(chuàng)立于1903年，以下簡稱青島啤酒。1993年6

55、月16日公司注冊成立，并與同年在香港和上海成功發(fā)行上市了h股和a股。1996年，曾任青島第二食品廠廠長及青島大洋食品集團(tuán)公司董事長兼總經(jīng)理的彭作義先生加盟青島啤酒，出任總經(jīng)理。自此實施了長達(dá)5年的大兼并戰(zhàn)略。2001年，金志國出任青啤總裁以后，進(jìn)行了從“做大做強(qiáng)”到“做強(qiáng)做大”的第一次戰(zhàn)略調(diào)整，把青啤從“擴(kuò)張” 階段帶入了為期5年的“整合”階段。  2006年，經(jīng)過深入的戰(zhàn)略分析，金志國認(rèn)為整合后的青啤在管理、運(yùn)營、營銷等方面都有了重大提升，具備了進(jìn)一步發(fā)展的實力，所以又提出進(jìn)入“整合與擴(kuò)張并舉”的發(fā)展階段。2007年基于對未來競爭形勢的分析，公司進(jìn)行了以優(yōu)化價值鏈為主的組織變革和業(yè)

56、務(wù)流程再造，將公司總部和原有的七個區(qū)域營銷公司依據(jù)公司總體價值鏈進(jìn)行專業(yè)化分工，成立投資、營銷和制造三大中心的一體化運(yùn)營的管理架構(gòu)，建立了“結(jié)構(gòu)一體化、資源集約化、分工專業(yè)化和執(zhí)行一致性”的組織體系。為了更好剖析青島啤酒所處環(huán)境，本文將中國啤酒行業(yè)從20世紀(jì)90年代起，又大致可以劃分為三個階段。第一階段：群雄逐鹿，強(qiáng)者勝出。20世紀(jì)90年代初，50多家洋啤酒潮水般地涌來。在這一階段的競爭主要集中在產(chǎn)品層面上，可以稱之為第一層次的競爭。這一階段最主要的特征是競爭的無序性，由于啤酒行業(yè)特有的地域特征，地域消費(fèi)情結(jié)，甚至地方保護(hù)主義在競爭初期在很大程度上引導(dǎo)了競爭的方向。這一階段競爭最直接的后果就是

57、眾多企業(yè)被市場淘汰出局，同時也催生了幾家大的集團(tuán)企業(yè)的誕生。第二階段：合并重組，核心競爭力提升。當(dāng)價格戰(zhàn)進(jìn)行到一定階段，逼近行業(yè)的成本底線的時候，將會有眾多的企業(yè)被淘汰出局，品牌及資本也將成為各個企業(yè)尋求發(fā)展的出路。小企業(yè)資金匱乏，難以為繼，需要借助外來資本的介入謀求發(fā)展；大企業(yè)拼命的圈地擴(kuò)張，但由于啤酒行業(yè)的同質(zhì)化太強(qiáng)，如果能夠收購當(dāng)?shù)貎?yōu)勢企業(yè)，不戰(zhàn)而屈人之兵，相比強(qiáng)攻來說無疑具有更大的誘惑力。第三階段：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，打造強(qiáng)勢品牌。實力相當(dāng)?shù)膶κ职ㄖ型馄髽I(yè)的合資，以資本為紐帶，在品牌、技術(shù)、管理等企業(yè)要素上進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)，實現(xiàn)資源共享、市場開拓、利益共沾。這次啤酒行業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手只是初具雛形，外資

58、企業(yè)再次進(jìn)入中國市場，改掉了“單打獨(dú)斗”的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而尋找優(yōu)質(zhì)的本土公司作為自己的合作伙伴，進(jìn)行深層次的合作，這種暫時性均衡狀態(tài)仍將維持一段間。青島啤酒變革有三個主要階段，彭作義時通過大兼并戰(zhàn)略迅速的擴(kuò)大了青島啤酒的規(guī)模，提升了生產(chǎn)能力。金志國時期開始主要解決擴(kuò)張后產(chǎn)生品牌與市場割裂的問題，通過全面整合，轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)、市場戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略，實現(xiàn)了青島啤酒的做強(qiáng)做大。然而，啤酒行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)使青島啤酒再度擴(kuò)張，同時進(jìn)行了優(yōu)化價值鏈的組織變革。通過這一些變革，青島啤酒飛速發(fā)展，成為了中國啤酒行業(yè)的巨頭。圖3-11青島啤酒三次組織架構(gòu)與管理模式變革示意圖管控模式青啤集團(tuán)組織架構(gòu)分為三層，如圖3-12所示。形成集團(tuán)公司區(qū)域事業(yè)部子公司的三層管理架構(gòu)。集團(tuán)總部作為決策中心和資本運(yùn)作中心;事業(yè)部作為利潤中心和區(qū)域管理中心;下屬子公司則是成本中心和質(zhì)量控制中心。 圖3-12三層管理架構(gòu)青島啤酒采用一體化組織管理戰(zhàn)略，集中管理與分散經(jīng)營相結(jié)合的管理模式?？偣矩?fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略投資、財務(wù)管理、人力資源、信息管理和企業(yè)策劃，下設(shè)制造中心和營銷中心。如圖3-13中上部區(qū)域所示。其中，制造中心負(fù)責(zé)公司的采購和制造環(huán)節(jié)，而營銷中心負(fù)責(zé)公司的銷售和市場職能。在資金管理模式上，對營銷中心與制