服務業(yè)海底撈 組織群體與團隊建設分析

1、-作者xxxx-日期xxxx服務業(yè)海底撈 組織群體與團隊建設分析【精品文檔】組織行為學報告服務業(yè)服務行業(yè)公司的宗旨是，利用自己的資源滿足客戶的需求。1、“優(yōu)質服務，悉心維護” 2、“專業(yè)經(jīng)營，誠信服務，客戶至上 ” 3、“企業(yè)為本,服務至上” 4、“質量第一、服務至上、以人為本”在以消費者為導向的服務行業(yè)中，定位是要解決我們究竟要做什么，要為誰做，使我們的消費者，可以明確地選擇符合自己消費需求的商家。人們的消費需求也是不盡相同的，這就要求商家明確自己應該為那些顧客群體服務，然后依此要求來決定自己的市場定位和軟、硬件的資源配置。一、服務理念:為您服務是我的責任，您的滿意是我的追求 二、行業(yè)口號:

2、規(guī)范 高效 便民 廉潔 和諧三、行業(yè)目標:建設人民滿意運政機構四、服務行業(yè)運管精神:敬業(yè)愛崗、拼搏奉獻、團結和諧、創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)。海底撈：“這里的服務很變態(tài)。在這里等著，有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網(wǎng)、打撲克、下象棋，全都免費啊！”“這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布；頭發(fā)長的女生，就給你皮筋，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門報手機的塑料套”“我第二次去服務員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥”以上是吃過海底撈的顧客對海底撈的印象。海底撈成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主、融匯各

3、地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，全稱是四川海底撈餐飲股份有限公司。在簡陽、北京、上海、沈陽、天津、武漢、石家莊、西安、鄭州、南京、廣州、杭州、深圳、成都、韓國、日本、新加坡、美國等城市和國家有百余家直營連鎖餐廳。品牌理念 海底撈始終堅持“無公害，一次性”的選料和底料原則，嚴把原料關，配料關。十九年來歷經(jīng)市場和顧客的檢驗，成功的打造出信譽度高，頗具四川火鍋特色的火鍋品牌。品牌現(xiàn)狀  經(jīng)過二十年艱苦創(chuàng)業(yè)，不斷進取，團結拼搏，海底撈逐步從一個不知名的小火鍋店起步，發(fā)展成為今天擁有近2萬名員工。同時也擁有一批食品、飲食，營養(yǎng)，工程，倉儲、管理方面專家和專業(yè)技術人員。現(xiàn)

4、有117家直營店，四個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個底料生產(chǎn)基地（獲得HACCP認證、QS認證和ISO9001國際質量體系認證）。品牌榮譽  公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進企業(yè)”、“消費者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十幾項稱號和榮譽，創(chuàng)新的特色服務贏得了“五星級”火鍋店的美名。2008至2012年連續(xù)5年榮獲大眾點評網(wǎng)“最受歡迎10佳火鍋店”。同時連續(xù)5年獲“中國餐飲百強企業(yè)”榮譽稱號。2011年5月27日其“海底撈”商標榮獲“中國馳名商標”。海底撈當前局勢分析 (一) 產(chǎn)品危機1、產(chǎn)品質量服務是核心競爭力，但產(chǎn)品質量是根本。餐飲業(yè)的一切活動行為是令消費者吃的放心，

5、吃得舒心。顧客去海底撈，不只是希望享受服務，還希望吃到安全放心的食物。目前海底撈一線員工的工資大約是其他同行工資的一倍，因而也帶來了其產(chǎn)品的價格比其他商家貴一倍的現(xiàn)實。然而最近新聞曝光海底撈的骨湯是勾兌的以后，海底撈神壇的形象受到一定影響。雖然海底撈用自己的貼心服務贏得了消費者的信任，但是對于一個企業(yè)來說最基本的就是要自己講究誠信。與此同時，假如面對同樣的產(chǎn)品質量，消費者有可能更喜歡去價格便宜但服務稍差的火鍋店去。所以，“海底撈”不應一味的在服務上大做文章，繼續(xù)這樣下去效果可能會適得其反。努力的提高產(chǎn)品的質量，對顧客講求誠信，試著去降低產(chǎn)品的價格等對顧客真正有用的做法才會讓海底撈越走越遠。2、

6、服務質量對海底撈而言，服務也是一種產(chǎn)品。有的顧客反映員工的微笑很假很不舒服，還有部分員工為了效績和晉升，濫用手中免單權來拉顧客等行為讓我們意識到海底撈在以后的發(fā)展中，不要認為自己以“服務”為創(chuàng)新就能永屹立于餐飲界之巔，要有居安思危的思想，當自己在“服務”這方面做到一個比較高的境界時，更要有危機感，因為你越處于越高的位置，整個社會也越會以更高的標準來要求你。所以，要做到把真正的服務理念深入員工內心，否則這只會讓海底撈的核心競爭力變得越來越弱。（二）管理危機1、瓶頸問題海底撈師徒制的人才培養(yǎng)方式很容易成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。海底撈的店長在升職之前都會培養(yǎng)出新的店長，但新店長的水平和管理方式很大程度上受

7、到上任店長的影響，并造成各處店長水平參差不齊，在調任過程中，可能引起員工之間相互對比并由此產(chǎn)生不公平問題。根據(jù)亞當斯的公平理論，我們知道，人心不穩(wěn)，此企業(yè)必陷入危機。2、彼得原理海底撈迅速發(fā)展，但其內部培養(yǎng)的管理人才不足，并且企業(yè)的培訓制度也難以滿足企業(yè)發(fā)展對人才的需要，擴張的野心會讓其內部人員有較快的升遷，極容易陷入管理學上的彼得原理陷阱。每個人由于其能力限制卻做到了較高一級的管理職位，由此將會導致企業(yè)的損失。（三）制度化與人性化1、人性化從海底撈你學不會這本書中我們更多的看到的是什么，是關懷，是溫情，不辭辛勞、關愛備至的宿舍長，平易近人、教導有方的師傅等等，使員工像在一個大家庭里一樣，互幫

8、互助，這充分體現(xiàn)了人性化的管理。2、制度化但是隨著海底撈的逐步發(fā)展，制度化的管理也應該越來越完善，但這在一定程度上可能會削弱人性化，這就好比法與情的關系，法強情弱，情弱法強，但法制的社會始終比人治的社會更加條理化，系統(tǒng)化，也能更多的避免各種問題的發(fā)生，然而兩者也并非絕對對立，所以應該將二者有機結合，實現(xiàn)依法治國和以德治國的統(tǒng)一、結合在企業(yè)當中，也要實現(xiàn)制度化與人性化的有機統(tǒng)一，海底撈若想是更好的發(fā)展下去，制度化與人性化必須結合起來，在制定制度時，尊重員工，傾聽員工意見，是制度的制定更加合理，符合實際，充分考慮人性化，相輔相成。這樣才能是其向著更高的地方騰飛。 團隊建設：團隊目標：1、在海底撈創(chuàng)

9、造一個公平公正的工作壞境；2、致力于雙手改變命運價值觀，在海底撈變成現(xiàn)實；3、將海底撈開向全國。 團隊人員：海底撈的創(chuàng)始人是張勇、張勇妻子、施永宏、施永宏妻子。海底撈官網(wǎng)顯示，公司已在國內29個公司有117營餐廳；另外，在新加坡有2家、美國洛杉磯和韓國首爾分別有一家直營餐廳。四個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個底料生產(chǎn)基地。至今有近兩萬名員工。團隊定位：在海底撈，任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：管理線新員工合格員工一級員工優(yōu)秀員工領班大堂經(jīng)理店經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理；技術線新員工合格員工一級員工先進員工標兵員工勞模員工功勛員工；后勤線新員工合格員工一級員工先進員工辦公室或者出納會計、采購、技

10、術部、開發(fā)部等學歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴，更是給這些沒上過大學的農(nóng)民工心理打開了一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。海底撈對店長的考核只有兩個指標：一：客人的滿意度二：員工的工作積極性同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。團隊職權：海底撈的14個崗位店長、大堂經(jīng)理、后堂經(jīng)理（廚房）、吧臺、門迎、司機、保安、骨干員工、收貨、美甲（最優(yōu)秀的員工）、擦鞋（最優(yōu)秀的員工）、游樂園、電工、質檢員工 簡單評價海底撈的團隊建設得如此成功的原因：（一）員工福利好1、五險一金2、集體宿舍，管吃

11、管住3、每年評比優(yōu)秀員工，優(yōu)秀員工有機會每年旅游一次，并且女性優(yōu)秀員工有13個月的帶薪產(chǎn)假（沒看錯，是13個月?。?、員工生病，工會組織人員看望，并且可以由最近的門店送每天兩頓的病號餐。5、員工平時購買蔬菜水果可以享受海底撈的采購價格?？傊杏X海底撈的員工歸屬感很強。（二）把員工當家人 海底撈公司雇人給宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。公司各員工租房的標準是步行20分鐘到工作地點，員工培訓不僅有工作培訓還教員工怎么看公司周圍的地圖，怎么用重回隨你馬桶，怎么坐地鐵，怎么過紅綠燈等。海底撈還在總部四川簡陽建了寄宿學校，因為海底撈三分之一的員工來自四川。海底撈不僅照顧員工的子女，還想到員工的父母。優(yōu)秀的員工的

12、一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母，誰不想孩子有出息？可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數(shù)，而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。（三）工作環(huán)境和諧 海底撈的制度決定了易縣員工不會濫用私權1、 管理層除了財務總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從服務員做起。這條政策極端到包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務過客人，就不會知道服務員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務好。2、 人的自律。人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰占上風經(jīng)常生存環(huán)境使然。海底撈把員工視為姐妹手足，員工自然把海底撈當作自己的心臟來呵護。在這里常常感受到一種自上而下的樸實和寬厚。作為一個以優(yōu)質服務著稱的火鍋店，海底撈能夠獨樹一幟

13、，做到以下幾點：1.對員工的掌控。（哄）【對員工的尊重寬容信任】2.對客人的理解。（貪）【對人性的理解】老員工哄新人好好干。【一瓶飲料，鼓勵員工籠絡人心】新人哄客人常常來。【贈送禮品，智計百出取悅客人】底撈有一個很厲害的哲學：把員工當人。要知道，小米也曾把海底撈當做學習對象。小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強最近寫了本小米的內部手冊參與感，其中甚至提到一句話：團隊第一，產(chǎn)品第二。海底撈是傳統(tǒng)企業(yè)里把“團隊第一，產(chǎn)品第二”做到極致的公司。海底撈是如何做到的？1、人比制度更重要。海底撈有很多制度，比如他們的工資制度、晉升制度、新員工培訓制度、新員工接待制度等等。但是我們同時也能夠想到：西貝也有很多很詳細的服務標

14、準，很多很好的管理制度。問題是，我們的制度在打瞌睡，而海底撈的制度卻精神抖擻。2、一名管理人員一天感動10名顧客，還不如一天感動5名員工。3、神奇的工會組織。工會的加入條件相當嚴格，最關鍵的一條是要宣誓終身在海底撈工作，直到退休，即使海底撈垮了也不離開。這是鐵桿員工機制。當然，還有更先進的武器，比如互聯(lián)網(wǎng)公司的期權機制。但是，看看海底撈對人的N多細節(jié)，很受震撼。如何感動員工？他們用什么感動員工？海底撈的一位總部領導曾經(jīng)對包頭海鮮店的領導說：“一定要關心每一位員工。你可以不用他，但是不能不愛他，不能不關心他。”這句話說出了感動員工的真正方法：關愛是感動之源，只有付出關愛，員工才能被感動。如何關愛

15、呢？海底撈的創(chuàng)始人張勇是這樣說的:經(jīng)常有店長、經(jīng)理對我經(jīng)常說：咱們的發(fā)展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老板??？皇帝不急太監(jiān)急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。為了保證服務質量的連續(xù)性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店，必須有符合要求的店長、領班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停店，即便新店已經(jīng)裝修完工，也要等相關人員考核達標之后再正式開業(yè)。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會因此承擔責任。在經(jīng)過長時間、高強度的工作以后，員工還能保持心情愉快，甚至面帶笑容。海底撈員工之所以做得

16、好，是因為用心在做；之所以不累，是因為對工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，則是因為自己受到了感動。被同事的感動，被火熱的工作環(huán)境感動而最重要的是被企業(yè)所感動，被領導所感動。 總結:對員工的關心+獎勵機制，讓員工積極的奮斗在自己的崗位上，就是海底撈團隊建設的核心。海底撈充分運用了雙因素理論對一線員工進行激勵雙因素理論又稱激勵保健理論，是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯20世紀50年代后期提出來的。雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。 其理論根據(jù)是：第一，不

17、是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性；第二，不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時并不一定會調動強烈的積極性；第三，激勵因素是以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發(fā)生的。（一）保健因素 保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質工作條件、工資、福利、勞動保護以及各種人事關系處理等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關。保健因素從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾

18、病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。由于它們只帶有預防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。（二） 激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，唯有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機會、認可、工作本身的樂趣、工作上的成就感、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任、對未來發(fā)展的期望、職務上的責任感等能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，

19、這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”。如果這些積極因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產(chǎn)生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績.結合激勵理論的整合模型,以“海底撈”為例討論餐飲企業(yè)如何在影響激勵的組織

20、因素方面激勵一線員工。“海底撈”成功的重要原因在與擁有一支有創(chuàng)造力的、高效率、高素質、忠誠的一線員工隊伍。而與之相對應的是目前我國餐飲業(yè)存在一線員工流動比率高以及員工在工作中表現(xiàn)出的消極態(tài)度的狀況,如缺乏成就感和歸屬感、士氣低落等。因此,分析“海底撈”企業(yè)對于一線員工的激勵體系具備現(xiàn)實的指導意義。其具體的激勵體系如下:客觀公正的績效評估系統(tǒng)和評估標準。海底撈員工的績效考核方法主要是關鍵事件法,主管將員工的平時表現(xiàn)記錄下來作為考核的依據(jù),記錄的內容包括:是否受到顧客的評價,評價內容如何;同事的評價;上級的評價。這種360考核方式評價的標準是員工的績效及顧客的滿意度(而不是資歷、個人愛好或其他標準),綜合了顧客、同事和上級的評級,相對客觀公正,能夠激勵員工提高個人努力的程度,創(chuàng)造更優(yōu)的個人績效。培訓系統(tǒng)拓展能力,提高個人績效。海底撈的培訓方式主要有兩種:首先是企業(yè)內部辦學式培訓。新員工的入職培訓主要包括詳細的服務流程和手冊、企業(yè)文化、如何與顧客有效的溝通和微笑服務的強化練習。這種培訓效率較高、效果較快,有利于較好、較快地提高一線員工的能力。其次更為最重要的是在新員工試用期期間實行的導師制。每一位員工會分配給一位經(jīng)驗豐富的師傅,然后學習業(yè)務操作流程,具體的工作方法。因為