任職資格體系建立步驟和方法

1、- 1 -目目 錄錄一、什么是任職資格體系一、什么是任職資格體系二、為什么要建立任職資格體系二、為什么要建立任職資格體系三、怎么建立任職資格體三、怎么建立任職資格體系系- 2 -任職資格體系是在崗位設置的基礎上，將所有崗位按業(yè)務性質橫向分為若干族任職資格體系是在崗位設置的基礎上，將所有崗位按業(yè)務性質橫向分為若干族群、序列，按責任大小、工作難度、所需技術高低等縱向分為若干任職資格等群、序列，按責任大小、工作難度、所需技術高低等縱向分為若干任職資格等級，并匹配專業(yè)級別的任職資格標準級，并匹配專業(yè)級別的任職資格標準示例族群序列任職資格等級- 3 -任職資格體系的管理思想也秉承了中國歷朝官品制度中的精

2、華任職資格體系的管理思想也秉承了中國歷朝官品制度中的精華清：九品正中制。清朝的官、階、品從、爵位既保留了滿族的傳統(tǒng)稱謂，又保留了中國封建社會的“九品中正制”的選拔制度?！熬牌分姓啤逼鹪从诓芪簳r期，當時，將士人按才能分為九等，稱為九品，以后又將官員的尊卑也分做九等，亦稱為九品。北魏時，又進行了更細致的區(qū)分，先將各品分為正與從，即正一品、從一品到正九品、從九品，再將四品以下的正與從分為上下階，即自正四品上階，一直到正九品上階、正九品下階、從九品上階、從九品下階。這樣，就由最初的九個等級發(fā)展為三十個等級。 清朝沿襲了明朝的官職制度，保留了九品之中分正從的部分，廢除了上下階，而且文職武職完全一致，成

3、為整齊劃一的由正一品到從九品的十八個等級。文職官員：內(nèi)閣大學士為正一品，協(xié)辦大學士、各部院尚書、大臣、督察院左右都御使為從一品文職官員：內(nèi)閣大學士為正一品，協(xié)辦大學士、各部院尚書、大臣、督察院左右都御使為從一品武職官員：領侍衛(wèi)內(nèi)大臣為正一品，提督九門步軍巡捕五營統(tǒng)領、八旗滿蒙漢軍都統(tǒng)步統(tǒng)為從一品歷史上的和珅、紀曉嵐、“劉羅鍋”的最高官職，誰的更高？- 4 -“任職資格評審任職資格評審”：元代官制銓選制度：元代官制銓選制度大凡今仕惟三途：一由宿衛(wèi)，一由儒，一由吏。由宿衛(wèi)者言出中禁，中書奉行制敕而已，十之一；由儒者則校官及品者，提舉、教授出中書，未及者則正、錄以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏者省

4、臺院、中外庶司、郡縣，十九有半焉。元代中期文人姚燧據(jù)元典章卷七“內(nèi)外諸官員數(shù)”條，官員品級設為九品，每品又分為正、從二等。其中由九品上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，稱作“敕授”；由五品至一品則以皇帝親賜命誥委任，稱作“宣授”；二品以上官均選自特旨，故委任時多有誥詞。 - 5 -任職資格體系一般包括崗位序列、任職資格等級劃分和任職資格標準開發(fā)三個任職資格體系一般包括崗位序列、任職資格等級劃分和任職資格標準開發(fā)三個部分的內(nèi)容部分的內(nèi)容任職資格體系管理任職資格等級劃分任職資格標準任職資格體系崗位序列劃分- 6 -崗位序列是具有相同工作性質或相似能力要求的不同崗位構成的一個集合，遵崗位序列是具有相同

5、工作性質或相似能力要求的不同崗位構成的一個集合，遵循一定的原則對崗位進行橫向劃分出族群、序列循一定的原則對崗位進行橫向劃分出族群、序列設計序列經(jīng)營管理族群經(jīng)營管理序列運維支持序列技術支持序列資源制作序列技術支持族群產(chǎn)品序列市場營銷族群銷售序列市場序列售前咨詢序列供應鏈管理序列生產(chǎn)管理序列后勤服務序列職能管理族群財務審計序列人力資源序列行政管理序列質量管理序列測試序列研發(fā)技術族群 項目管理序列語音技術開發(fā)序列研究序列IS&SI開發(fā)序列族群：根據(jù)崗位所在功能領域、工作性質進行的劃分序列：在某一族群內(nèi)部進一步劃分，通常是一個專業(yè)類別示例- 7 -在橫向劃分的基礎上，將每一個序列縱向劃分為若干

6、任職資格等級在橫向劃分的基礎上，將每一個序列縱向劃分為若干任職資格等級任職資格等級：指對同一序列按職責大小、任職條件縱向劃分為若干級別薪級：即企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級示例- 8 -任職資格標準包括基本條件、知識技能、基本素質及行為標準四部分內(nèi)容任職資格標準包括基本條件、知識技能、基本素質及行為標準四部分內(nèi)容 如學歷、專業(yè)、專業(yè)經(jīng)驗、行業(yè)經(jīng)驗、資質證書、培訓、業(yè)績、發(fā)表論文等； 基本條件基本條件 如專業(yè)知識、專業(yè)技能等； 知識技能知識技能 如能力、態(tài)度等；基本素質基本素質 如開發(fā)人員行為標準等。- 9 -目目 錄錄一、什么是任職資格體系一、什么是任職資格體系二、為什么要建立任職資格體系二、為什么要建立

7、任職資格體系三、怎么建立任職資格體三、怎么建立任職資格體系系- 10 -任職資格體系幾個基本目的任職資格體系幾個基本目的 建立雙通道，留駐核心人才，持續(xù)提升員工能力； 提煉成功經(jīng)驗和行為，強化工作過程管理，提升運營效率； 建立以能力管理為核心，人力資源精細化管理的基礎平臺。- 11 -任職資格標準可以在人力資源管理與開發(fā)的各環(huán)節(jié)得到應用任職資格標準可以在人力資源管理與開發(fā)的各環(huán)節(jié)得到應用任職任職資格資格招聘招聘績效績效薪酬薪酬培訓培訓晉升晉升招聘：按任職資格要求對人員進行分類考核，易于人員定位，提高招聘的準確性和效率績效：根據(jù)員工需要的基本任職條件，有針對性地進行短期和長期考核，增加績效考核對

8、員工的引導作用薪酬：以崗位為基準、以任職資格為調節(jié)，綜合決定員工的薪酬范圍，使薪酬激勵更具靈活性和實效培訓：針對不同資格的人員分別進行達標輔導培訓，增加培訓的針對性和有效性晉升：幫助公司明確人員選拔的基本原則，幫助員工清楚個人發(fā)展方向和具體目標- 12 -員工想要什么樣的崗位員工想要什么樣的崗位p 每位員工都知道，只要工作做得好，就有可能晉升晉升，但是具體達到什么條件，就不清楚了，至于未來的職位要求是什么，自我的發(fā)展方向怎么定就更不了解了；p 員工在為企業(yè)目標努力時，對個人目標個人目標的實現(xiàn)往往感到不直接、不明確，如界面設計師在設計產(chǎn)品界面時，他清楚地知道這是為某產(chǎn)品而設計的，但這項工作對他未

9、來的職業(yè)發(fā)展意味著什么，有沒有影響，如何影響等可能都是模糊的；p 員工一旦工作上不順利或感到前途渺茫就要求調崗調崗，調到什么崗位有利于自己的發(fā)展也不清楚，然而有調查研究表明，80%以上的員工對這種崗位調動是不滿意的，這種調動對員工對公司都是一種損失。- 13 -企業(yè)想要什么樣的員工企業(yè)想要什么樣的員工p一次又一次地把目光放在市場上，尋找令人滿意的人才，卻又一次次失望，招聘招聘到的人總是與當初的期望南轅北轍；p致力于內(nèi)部人才選拔人才選拔，注重員工的職業(yè)發(fā)展，卻沒有一個客觀的標準體系；p致力于提高員工績效績效，雖然不滿意員工的表現(xiàn)，卻診斷不出原因，找不到對策；p確定了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和核心能力，但在

10、員工專長、技能與企業(yè)的核心能力之間并未建立聯(lián)系工專長、技能與企業(yè)的核心能力之間并未建立聯(lián)系；p想培養(yǎng)員工，提高員工的專業(yè)技能和素質，投入大量的資源和時間讓員工參加各種培訓培訓，結果卻是他們疲于培訓，沒有大的改進，公司依然缺乏可用的人才；p期望打通員工的職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展通道，雖然設計了管理之外的其他發(fā)展通道，但卻沒有建立起科學的標準體系和認證流程，導致核心人才的保留和激勵機制不到位- 14 -馬斯洛需求層次理論認為人有多重層次的需求，建立任職資格體系，可以使員馬斯洛需求層次理論認為人有多重層次的需求，建立任職資格體系，可以使員工充分發(fā)揮潛能，有動機有通道去往更高層次發(fā)展工充分發(fā)揮潛能，有動機有通

11、道去往更高層次發(fā)展注：馬斯洛需求層次理論u 馬斯洛需求層次理論將人的需要分為：生理、安全、歸屬與愛的、尊重、認知、審美、自我實現(xiàn)、超越等層次的需求u 隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們不再將職業(yè)僅僅看作是生活保障的基礎，而更多的期望從自身的職業(yè)中，從工作中獲得一種社交、自尊甚至是更高層次的自我實現(xiàn)的滿足感，體會到工作中蘊含的價值u 建立任職資格體系，將傳統(tǒng)的被動管理模式轉變?yōu)橹鲃庸芾砟Ｊ街鲃庸芾砟Ｊ?。明確員工個人發(fā)展目標和薪酬目標，并與崗位目標結合起來，使得員工在努力達成工作目標的同時，也對個人目標的達成帶來具體、明確的貢獻，從而激發(fā)員工主動積極開展工作，向更高層次發(fā)展。- 15 -期望理論也認為當員工

12、期待他們工作上的努力和成績會產(chǎn)生理想的結果時他們就期望理論也認為當員工期待他們工作上的努力和成績會產(chǎn)生理想的結果時他們就會受到激勵會受到激勵 ，任職資格體系能夠清晰，任職資格體系能夠清晰“期望期望”，提升，提升“有效性有效性”，提高，提高“效價效價”清晰“期望”，以任職資格標準為參照，更加清晰努力的方向；提升“有效性”，以任職資格標準為指引，明確個人努力與好結果之間的關聯(lián)； 提高“效價”，透明的職業(yè)通道及相應的待遇，增加工作對個人的吸引力。激勵水平= 期望 * 有效性 * 效價期望：指一種感覺上的可能性，即努力會產(chǎn)生一定水平的好業(yè)績；有效性：指這樣一種感覺，即好業(yè)績會導致某些好結果和好回報；效

13、價：指特定結果在感覺上的吸引力；- 16 -對對XX公司而言，建立任職資格體系的公司而言，建立任職資格體系的意義意義企業(yè)的經(jīng)營實質上就是經(jīng)營客戶和經(jīng)營員工，只有更好地經(jīng)營好自己的員工才能經(jīng)營好自己的客戶，對客戶的經(jīng)營最終是通過員工得以實現(xiàn)的。任職資格體系的意義就是為了系統(tǒng)地構建、開發(fā)和經(jīng)營員工的核心能力，并最終體現(xiàn)在公司核心競爭力的培育上。 具體體現(xiàn)在：p引導建立符合XX公司戰(zhàn)略發(fā)展所需要的能力庫；p將XX公司的發(fā)展與員工個人發(fā)展有機結合，指引員工的培訓需求；p指引XX公司的招聘工作，塑造公平的招聘環(huán)境；p建立XX公司選拔合格專業(yè)化人才的管理體系和機制；- 17 -任職資格體系將為員工搭建起雙

14、向的職業(yè)發(fā)展通道任職資格體系將為員工搭建起雙向的職業(yè)發(fā)展通道示例- 18 -能力薪酬與崗位薪酬相結合，薪酬福利與個人能力水平結合更緊密能力薪酬與崗位薪酬相結合，薪酬福利與個人能力水平結合更緊密示例- 19 -目目 錄錄一、什么是任職資格體系一、什么是任職資格體系二、為什么要建立任職資格體系二、為什么要建立任職資格體系三、怎么建立任職資格體三、怎么建立任職資格體系系 1 1、任職資格體系建設步驟、任職資格體系建設步驟 2 2、任職資格等級評定任職資格等級評定 3、任職資格等級應用、任職資格等級應用- 20 -科學建立任職資格體系的步驟科學建立任職資格體系的步驟1、戰(zhàn)略理解和行業(yè)、戰(zhàn)略理解和行業(yè)解

15、讀解讀2、核心流程、部、核心流程、部門門/崗位職責梳理崗位職責梳理3、任職資格標、任職資格標準體系設計準體系設計4、任職資格、任職資格應用方案設計應用方案設計行業(yè)價值鏈研究企業(yè)戰(zhàn)略解讀人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃解讀核心流程梳理與優(yōu)化部門職能完善與優(yōu)化崗位職責梳理與完善職類、職族、職層劃分與崗位歸類核心序列任職資格標準框架設計核心序列行為標準設計任職資格關鍵專業(yè)成果、能力標準（知識、技能等要求）等的設計任職資格鑒定方式設計任職資格鑒定與評審管理機構與職責設計在人力資源各個模塊中的應用設計（招聘與甄選、培訓體系、薪酬績效體系應用等） 主要工主要工作內(nèi)容作內(nèi)容每個序列成立一個，如研發(fā)序列任職資格開發(fā)小組由各

16、事業(yè)部技術副總監(jiān)和研發(fā)部經(jīng)理組成參與訪談，并對本序列各崗位填寫的調查問卷進行審核成立專家小組成立專家小組- 21 -任職資格標準建設是任職資格體系建設的重要組成部分，主要劃分為兩大部分：任職資格標準建設是任職資格體系建設的重要組成部分，主要劃分為兩大部分：職位體系設計和任職資格標準建設職位體系設計和任職資格標準建設序列序列劃劃分分任任職資職資格格標標準建準建設設12按照崗位工作性質的相似性將崗位進行劃分和歸類。根據(jù)不同序列，設計不同的等級（任職資格等級），根據(jù)不同的序列設計不同的任職資格標準框架，并設計各個等級的要求（任職資格標準）。- 22 -崗位序列橫向劃分的基本原則崗位序列橫向劃分的基本

17、原則1 統(tǒng)一分類：從企業(yè)層面統(tǒng)一分類標準23 與企業(yè)戰(zhàn)略一致：從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，從功能角度對企業(yè)目標逐級分解4 不同序列之間有明顯的區(qū)分度：工作性質&能力 垂直上升與橫向交流雙向發(fā)展：考慮序列之間的橫向聯(lián)系，跨序列發(fā)展5 適應公司發(fā)展要求，突出重點領域- 23 -崗位序列是具有相同工作性質或相似能力要求的不同崗位構成的一個集合，遵崗位序列是具有相同工作性質或相似能力要求的不同崗位構成的一個集合，遵循一定的原則對崗位進行橫向劃分出族群、序列循一定的原則對崗位進行橫向劃分出族群、序列設計序列經(jīng)營管理族群經(jīng)營管理序列運維支持序列技術支持序列資源制作序列技術支持族群產(chǎn)品序列市場營銷族群銷售序

18、列市場序列售前咨詢序列供應鏈管理序列生產(chǎn)管理序列后勤服務序列職能管理族群財務審計序列人力資源序列行政管理序列質量管理序列測試序列研發(fā)技術族群 項目管理序列語音技術開發(fā)序列研究序列IS&SI開發(fā)序列族群：根據(jù)崗位所在功能領域、工作性質進行的劃分序列：在某一族群內(nèi)部進一步劃分，通常是一個專業(yè)類別示例- 24 -崗位序列縱向劃分的基本原則崗位序列縱向劃分的基本原則1 適應公司發(fā)展要求，突出重點領域23 不同任職資格等級有明顯的區(qū)分度，同一任職資格等級，難易程度、責任大小、所需資格條件大致相當充分考慮目前人員數(shù)目、未來人員規(guī)劃和充分職業(yè)發(fā)展空間的需要，設定適當?shù)娜温氋Y格等級數(shù)- 25 -在橫向

19、劃分的基礎上，將每一個序列縱向劃分為若干任職資格等級在橫向劃分的基礎上，將每一個序列縱向劃分為若干任職資格等級任職資格等級：指對同一序列按職責大小、任職條件縱向劃分為若干級別薪級：即企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級示例- 26 -完善員工職業(yè)發(fā)展通道（雙通道）完善員工職業(yè)發(fā)展通道（雙通道）- 27 -經(jīng)營管理序列任職資格標準示例經(jīng)營管理序列任職資格標準示例表一：表一：各任職資格等級角各任職資格等級角色定義色定義任職資格任職資格等級等級角色定義角色定義管理一級管理一級對企業(yè)內(nèi)部運營有清晰認識，主持或參與公司發(fā)展戰(zhàn)略的制訂，發(fā)動企業(yè)發(fā)展方向的重大變革或提出建議，是公司業(yè)務流程的建立或者重大流程變革發(fā)起者，指導公

20、司整個管理團隊有效開展工作管理二級管理二級對企業(yè)內(nèi)部運營有相當認識，組織某一領域的某個專業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制訂并監(jiān)督實施，能發(fā)現(xiàn)本領域業(yè)務流程問題并提出和解決方案，能夠指導某系統(tǒng)團隊有效開展工作管理三級管理三級對企業(yè)內(nèi)部運營有一定認識，組織管理某個領域內(nèi)的戰(zhàn)略實施，組織制訂管理某個子模塊的發(fā)展規(guī)劃或計劃，并監(jiān)控實施，協(xié)助上級推進流程優(yōu)化與改進，能夠勝任本領域工作，能夠經(jīng)常對他人日常工作進行指導管理四級管理四級理解本領域戰(zhàn)略規(guī)劃，為本領域某個子模塊的發(fā)展規(guī)劃或計劃制訂提供建議，并組織實施，能夠理解本領域中發(fā)生的改進和提高，能夠在適當指導下開展某項工作- 28 -經(jīng)營管理序列任職資格標準示例（續(xù)經(jīng)營管理

21、序列任職資格標準示例（續(xù)1）表二：表二：各任職資格等級基各任職資格等級基本任職條件本任職條件任職資任職資格等級格等級學歷學歷 專業(yè)專業(yè)專業(yè)專業(yè)經(jīng)驗經(jīng)驗行業(yè)行業(yè)經(jīng)驗經(jīng)驗資質資質證書證書培訓培訓業(yè)績業(yè)績項目項目成果成果專業(yè)專業(yè)論文論文備注備注管理管理一級一級博士無5年4年無年度提供公司級培訓累計12課時以上無無無連續(xù)兩年績效考核結果為B以上碩士8年5年本科10年6年管理管理二二級級博士無4年3年無年度提供公司級培訓累計8課時以上無無無連續(xù)兩年績效考核結果為B以上碩士6年4年本科7年5年管理管理三三級級博士無3年2年無年度提供公司級培訓累計6課時以上無無無連續(xù)兩年績效考核結果為B以上碩士5年3年本科

22、6年4年管理管理四四級級博士無1年1年無年度提供部門級培訓累計6課時以上無無無連續(xù)兩年績效考核結果為B以上碩士2年2年本科3年3年- 29 -經(jīng)營管理序列任職資格標準示例（續(xù)經(jīng)營管理序列任職資格標準示例（續(xù)2）任職資任職資格等級格等級知識知識技能技能素質素質管理二管理二級級1、基本掌握戰(zhàn)略決策和管理決策相關知識，熟悉經(jīng)營分析及管理決策要素；2、熟練掌握目標管理基本知識，熟悉時間管理知識、工作計劃制定方法、協(xié)調資源和任務的方法；3、基本掌握流程管理相關知識，熟悉流程梳理和優(yōu)化的方法；4、基本掌握人力資源理論知識，熟悉人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效管理、職業(yè)生涯管理等基本方法；5、基本掌握品牌管理

23、、企業(yè)文化相關知識；6、基本掌握公共關系和客戶關系管理相關知識；7、了解財務管理相關知識；8、基本掌握內(nèi)控管理和風險防范相關知識；9、了解國家和地方法律法規(guī)及相關政策1、能夠收集公司內(nèi)外部信息，從管理、技術、資源等方面對任職領域戰(zhàn)略規(guī)劃進行可行性分析論證；2、能夠依據(jù)標準或經(jīng)驗，制定詳細的工作步驟、計劃與里程碑，將目標轉換成可執(zhí)行的行動，保障組織目標的實現(xiàn)；3、能夠客觀分析任職領域各項資源需求的合理性，提出需求解決辦法，根據(jù)工作的優(yōu)先順序分配相應的資源；4、能夠對任職資格領域的工作流程的合理性和科學性進行檢查，改進流程執(zhí)行過程中的問題；5、能夠評估和選擇合適的宣傳媒介，在其任職資格領域對公司的

24、企業(yè)文化進行宣貫和執(zhí)行；6、能夠根據(jù)任職領域各類人員的特點，使用科學的管理工具對人員進行管理；能夠發(fā)展并維持與其他部門人員的有效聯(lián)系；7、能夠利用其關系網(wǎng)絡將自己的工作與公司內(nèi)其他部門正在進行的工作進行整合1、決策能力：面對有競爭性的方案做出抉擇，及時不拖延地作出決定；2、體系優(yōu)化：致力于組織整體的制度化和體系化，促進企業(yè)內(nèi)部各種相關實踐活動的開展，通過全面建立和完善科學管理體系提升客戶價值和企業(yè)競爭力；3、計劃執(zhí)行：預見到計劃方案所面臨的風險，并制定可行的預案，在保證原方案順利實施的同時最大限度地降低風險；4、組織協(xié)調：根據(jù)局部工作任務的實際需求評估其輕重緩急，并據(jù)此妥善調配資源；5、人際影

25、響：針對對方的特點和偏好，選擇使用合適的溝通策略和技巧- 30 -目目 錄錄一、什么是任職資格體系一、什么是任職資格體系二、為什么要建立任職資格體系二、為什么要建立任職資格體系三、怎么建立任職資格體三、怎么建立任職資格體系系 1 1、任職資格體系建設步驟、任職資格體系建設步驟 2 2、任職資格等級評定任職資格等級評定 3、任職資格等級應用、任職資格等級應用- 31 -任職資格等級的評審是一項細致和復雜的工作，為此我們需要設計任職資格應任職資格等級的評審是一項細致和復雜的工作，為此我們需要設計任職資格應用的組織管理機構用的組織管理機構任職資格管理機構：任職資格管理機構：任任職資職資格體格體系系管

26、理機構管理機構任任職資職資格管理委格管理委員會員會任任職資職資格格評評價小價小組組人力人力資資源部源部- 32 -示意：任職資格管理委員會組成人員及職責示意：任職資格管理委員會組成人員及職責管理機構管理機構組組成人成人員員主要主要職責職責公司總裁、副總裁、人力資源部經(jīng)理和各序列資深專家 明確企業(yè)任職資格管理的目的、指導思想和工作原則； 審定、批準和發(fā)布任職資格管理制度、任職資格標準和評價方法； 批準員工任職資格和頒布資格證書； 對任職資格管理中出現(xiàn)的特殊問題和重要任職資格的破格提拔作出決定 任任職資職資格管格管理理委委員會員會- 33 -示意：任職資格評價小組組成人員及職責示意：任職資格評價小

27、組組成人員及職責管理機構管理機構組組成人成人員員主要主要職責職責序列資深專家或相關領導及人力資源專業(yè)人員 各序列員工的任職資格評價； 協(xié)助人力資源部制訂公司任職資格管理制度、任職資格標準和評價方法； 協(xié)助人力資源部開展任職資格的培訓，包括培訓教材的選擇、編寫、審核，培訓講師建議等； 理解、貫徹和宣傳公司的任職資格管理制度。任任職資職資格格評評價小價小組組- 34 -示意：人力資源管理部門是任職資格體系管理的常務部門，其主要職責是對任示意：人力資源管理部門是任職資格體系管理的常務部門，其主要職責是對任職資格體系進行日常管理和維護職資格體系進行日常管理和維護管理機構管理機構組組成人成人員員主要主要

28、職責職責人力資源部任職資格專員和其他人員 擬定公司任職資格管理制度，并推動貫徹執(zhí)行； 組織各序列或業(yè)務部門開發(fā)、優(yōu)化任職資格標準和評價方法； 組織開展任職資格評價活動，并對各業(yè)務部門任職資格管理提供專業(yè)咨詢和支持； 審核任職資格評價結果，并對結果進行記錄和備案； 接受員工的相關投訴，對投訴進行調查處理或向任職資格委員會提出處理意見； 向公司任職資格管理委員會提出有關工作改進優(yōu)化的建議。人力人力資資源部源部- 35 -示意：各序列人員任職資格等級的評定流程示意：各序列人員任職資格等級的評定流程 開始 人力資源部提供申請人名單 申請者填寫自我評價表 及整理相關資料 1 、自我評價表 2 、資料清單

29、及資料 召開評價會 結果評估 評價結果評審 結果評估 公布并歸檔 結束 任職資格檔案 任職資格等級評定流程任職資格等級評定流程- 36 -目目 錄錄一、什么是任職資格體系一、什么是任職資格體系二、為什么要建立任職資格體系二、為什么要建立任職資格體系三、怎么建立任職資格體三、怎么建立任職資格體系系 1 1、任職資格體系建設步驟、任職資格體系建設步驟 2 2、任職資格等級評定任職資格等級評定 3、任職資格等級應用、任職資格等級應用- 37 -任職資格標準的建立，可以在人力資源管理與開發(fā)的各個環(huán)節(jié)得到應用并與原任職資格標準的建立，可以在人力資源管理與開發(fā)的各個環(huán)節(jié)得到應用并與原有體系進行良好接軌有體

30、系進行良好接軌HR Service DeliveryHR Service Delivery(self-service, service center and outsourcing)(self-service, service center and outsourcing)淘汰淘汰招聘招聘/ /甄選甄選績效考核績效考核/ /薪酬調整薪酬調整崗位分配崗位分配/ / 崗位晉升崗位晉升培訓培訓/ /發(fā)展發(fā)展績效水平?jīng)]能達到要求的原因是哪些？如果屬于員工能力素質差距，應該如何在上下級之間實施自我與團隊發(fā)展的計劃？如何基于員工的能力考核結果進行薪酬層級的晉升與調整？如何根據(jù)任職資格體系，建立培訓與職業(yè)發(fā)

31、展通道，發(fā)掘人才，加強企業(yè)的核心競爭力？如何提高現(xiàn)有人員的能力素質，從而提高績效水平？如何確保勝任崗位工作的員工分配在適當?shù)墓ぷ鲘徫簧希咳绾喂蛡虻胶线m的員工？如何對員工關鍵行為表現(xiàn)進行評估，確保其具備期望的技能和知識？哪些素質能力不合格的應該被淘汰或轉崗？任職資格體系- 38 -應用一：任職資格體系在招聘活動中的應用應用一：任職資格體系在招聘活動中的應用在招聘活動開始之前，需要根據(jù)任職資格標準，明確需要招聘序列中的哪個等級，然后按照等級的要求發(fā)布招聘信息和甄選面試人才；對于具有任職資格的崗位，在進行初次審查時，必須符合任職資格中的基本條件，并根據(jù)面試結果進入試用期，試用期滿進行專業(yè)技能評價，并

32、根據(jù)評價結果決定是否留用；符合專業(yè)技能評價后正式轉正，轉正后按照正式員工進行任職資格評價，根據(jù)評價結果決定是否就任擬任崗位或調崗。123- 39 -較之傳統(tǒng)招聘方法，基于任職資格標準的招聘有利于更有針對性地評價面試者較之傳統(tǒng)招聘方法，基于任職資格標準的招聘有利于更有針對性地評價面試者的能力，有效避免招聘的隨意性與不確定性的能力，有效避免招聘的隨意性與不確定性任任職資格標準職資格標準學歷與專業(yè)工作經(jīng)驗學歷與專業(yè)工作經(jīng)驗行為標準行為標準能力標準能力標準必備知識必備知識專業(yè)技能專業(yè)技能行為標準行為標準1 1行為標準行為標準2 2行為標準行為標準3 3專業(yè)成果專業(yè)成果基本條件基本條件必須滿足參考評價參

33、考評價面試評價結果面試評價細分維度面試評價維度- 40 -在招聘活動開始之前，需要根據(jù)任職資格標準，明確需要招聘崗位位于序列中的哪在招聘活動開始之前，需要根據(jù)任職資格標準，明確需要招聘崗位位于序列中的哪個等級，然后按照等級的要求發(fā)布招聘信息和甄選面試人才個等級，然后按照等級的要求發(fā)布招聘信息和甄選面試人才招聘崗位確定招聘崗位確定 甄選面試甄選面試 人才人才 明確任職資格標準要求明確任職資格標準要求 發(fā)布招聘信息發(fā)布招聘信息明確崗位所明確崗位所處序列等處序列等級級12345p與相關部門負責人溝通，明確需要招聘的崗位及人員數(shù)p依據(jù)任職資格標準，明確該崗位所必須達到的任職資格標準等級p依據(jù)任職資格標

34、準基本條件、能力標準及行為標準，明確該崗位所處任職資格等級必須達到的任職資格標準p 歸納和提煉該崗位需要達到任職資格，形成該崗位應聘條件，并發(fā)布招聘信息p 根據(jù)任職資格基本條件，甄選和面試應聘者- 41 -應用二：分層分類的培訓體系建設，確保培訓的針對性和效果應用二：分層分類的培訓體系建設，確保培訓的針對性和效果目標等級名稱目標等級名稱培訓課程安排培訓課程安排首席研發(fā)工程師高級研發(fā)工程師研發(fā)工程師助理研發(fā)工程師技術員- 42 -根據(jù)任職資格標準的知識點和技能點，企業(yè)形成以員工職業(yè)化為目標的分類分根據(jù)任職資格標準的知識點和技能點，企業(yè)形成以員工職業(yè)化為目標的分類分層的任職資格課程體系，其過程如下

35、層的任職資格課程體系，其過程如下培訓資源配置培訓資源配置培訓需求分析培訓需求分析課程開發(fā)課程開發(fā)學分配置學分配置q通過依據(jù)能力評價與行為評價結果評定，找到員工知識與能力差距，形成培訓需求 q根據(jù)員工申請任職資格等級確定培訓需求q根據(jù)任職資格標準中提出的知識點和技能點，歸納若干課程類別及每個級別的課程科目 ，開發(fā)分層分類的課程體系q 根據(jù)每個課程的難度和重要程度制定學分，員工通過培訓考核后可以獲得相應學分q 為每門課程配備相應的師資并組織開發(fā)配套的教材與講義等培訓資源知識考核知識考核q必備知識考核的考題由培訓部門組織該課程的培訓師或專業(yè)人員擬定，逐漸形成企業(yè)試題庫q試卷批改由培訓部門組織專業(yè)人員

36、來完成 - 43 -根據(jù)員工申請的任職資格等級或經(jīng)過任職資格考核后的結果確定培訓需求根據(jù)員工申請的任職資格等級或經(jīng)過任職資格考核后的結果確定培訓需求任職資格培訓需求分析任職資格培訓需求分析為什么培訓？培訓什么？培訓誰？ 由經(jīng)過任職資格培訓和考核所得出的針對員工本針對員工本身的培訓需求身的培訓需求HeaderHeader通過依據(jù)能力評價與行為評價能力評價與行為評價結果評定結果評定，找到員工知識與能力差距，形成培訓需求 由經(jīng)過任職資格培訓和考核所得出的針對員工本針對員工本身的培訓需求身的培訓需求 根據(jù)員工提出員工提出申請的任職資格等級所需知識點和技能要求標準推導出培訓需求 員工與上級主管、任職資格

37、評價小組和 人力資源部制定該員工任職資格培訓計劃 依據(jù)培訓需求分析，由人力資源部組織各序列開發(fā) 和評價小組或有關人員開發(fā)培訓課程- 44 -為每門課程配備相應的師資并組織開發(fā)配套的教材與講義等培訓資源為每門課程配備相應的師資并組織開發(fā)配套的教材與講義等培訓資源人力資源部內(nèi)部講師外部講師管理序列研發(fā)序列內(nèi)部講師品牌序列生產(chǎn)序列營銷序列內(nèi)部講師內(nèi)部講師內(nèi)部講師外部講師外部講師外部講師外部講師依據(jù)職類序列劃分，建立企業(yè)任職資格培訓管理運營模式各序列內(nèi)、外部培訓師承擔課程開發(fā)、教材開發(fā)和修訂、培訓、題庫建立和必備知識考核等工作職責承擔培訓制度（包括課程開發(fā)，師資培養(yǎng)教材編寫，內(nèi)外培訓管理等）與年度培訓

38、計劃審批等工作職責- 45 -應用三：基于任職資格的薪酬體系建設。職能薪酬體系是以技能提升為導向的應用三：基于任職資格的薪酬體系建設。職能薪酬體系是以技能提升為導向的薪酬體系薪酬體系職位薪酬體系職位薪酬體系職能薪酬體系職能薪酬體系薪酬結構薪酬結構以市場和所完成的工作為基礎以經(jīng)過認證的技能以及市場為基礎價值評價對象價值評價對象報酬要素（計點法）技能模塊價值的量化價值的量化報酬要素等級的權重技能水平轉化為薪酬的機制轉化為薪酬的機制賦予反映薪酬結構的點數(shù)技能認證以及市場定價薪酬提升薪酬提升晉升（薪級或行政等級）技能的獲得管理者關注的重點管理者關注的重點員工與工作的匹配晉升與調配通過工作、薪酬和預算控

39、制成本有效地利用技能提供培訓通過培訓、技能認證以及工作安排來控制成本員工關注的重點員工關注的重點尋求晉升以掙到更多的薪酬尋求技能的提高程序程序職位分析職位評估技能分析技能認證優(yōu)點優(yōu)點清晰的展望進步的感覺根據(jù)所完成的工作的價值支付薪酬持續(xù)性學習靈活性人員使用數(shù)量的精簡缺點缺點潛在的官僚主義潛在的靈活性不足潛在的官僚主義對成本控制的能力要求較高- 46 -在任職資格體系完成后，可將職位工資體系向職能工資體系過度在任職資格體系完成后，可將職位工資體系向職能工資體系過度職職位工位工資資體系體系 由于薪酬與崗位直接掛鉤，當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至會出現(xiàn)小計怠工或者離職的現(xiàn)象由于崗位相對穩(wěn)定，與崗位聯(lián)系在一起的員工薪酬也就相對穩(wěn)定，不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境作出迅速的反應，也