(完整word版)PMP知識點總結(jié)(良心出品必屬精品)

1、可交付成果：在某一過程、階段或項目完成時，必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。通常是為實現(xiàn)項目目標(biāo)而完成的有形的組件，也可包括項目管理計劃。變更請求：是關(guān)于修改任何文檔、可交付成果或基準(zhǔn)的正式提議。批準(zhǔn)之后將會引起對相關(guān)文檔、可交付成果或基準(zhǔn)的修改，也可能導(dǎo)致對項目管理計劃的其它相關(guān)部分的更新。包括：糾正措施，預(yù)防措施，缺陷補救，更新。監(jiān)控過程組涉及：控制變更，推薦糾正措施和預(yù)防措施；對照項目管理計劃和績效測量基準(zhǔn)，監(jiān)督項目活動；對導(dǎo)致規(guī)避整體變更控制或配置管理的因素施加影響，確保只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能付諸執(zhí)行。監(jiān)控項目工作：跟蹤、審查和報告項目進(jìn)展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效

2、目標(biāo)的過程。主要作用是，讓干系人了解項目的當(dāng)前狀態(tài)、已采取的步驟，以及對三要素的預(yù)測。監(jiān)控項目工作輸入：項目管理計劃，進(jìn)度預(yù)測，成本預(yù)測，確認(rèn)的變更（ 8.3QC 輸出），工作績效信息，事業(yè)環(huán)境因素，組織過程資產(chǎn)?？冃畔⒖砂ǎ嚎山桓冻晒臓顟B(tài)，變更請求的落實情況，預(yù)測的完工尚需估算。監(jiān)控項目工作工具：專家判斷，分析技術(shù)，項目管理信息1系統(tǒng)（事業(yè)環(huán)境因素），會議。分析技術(shù)包括：回歸分析，分組方法，因果分析，根本原因分析，預(yù)測方法（時間序列、情景構(gòu)建、模擬等），失效模式與影響分析 FMEA ，故障樹分析 FTA，儲備分析，趨勢分析，掙值管理，差異分析。時間序列分析 Time Series An

3、alysis ：統(tǒng)計方法，基于隨機過程理論和數(shù)理統(tǒng)計學(xué)方法，研究隨機數(shù)據(jù)序列所遵循的統(tǒng)計規(guī)律，用以解決實際問題。監(jiān)控項目工作輸出：變更請求，工作績效報告，項目管理計劃更新，項目文件更新。實施整體變更控制：審查所有變更請求，批準(zhǔn)變更，管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結(jié)果進(jìn)行溝通的過程。該過程審查所有針對項目文件、可交付成果、基準(zhǔn)或項目管理計劃的變更請求，并批準(zhǔn)或否決這些變更。主要作用是：從整合的角度考慮記錄在案的項目變更，從而降低因未考慮變更對整個項目目標(biāo)或計劃的影響而產(chǎn)生的項目風(fēng)險。配置管理活動：配置識別，配置狀態(tài)記錄，配置核實與審計。實施整體變更控制

4、輸入：項目管理計劃，工作績效報告，變更請求，事業(yè)環(huán)境因素，組織過程資產(chǎn)。燃盡圖：Burn Down Chart，在項目完成之前，對需要完2成的工作的一種可視化的表示。 X 軸時間， Y 軸工作。理想情況下應(yīng)是一條向下的曲線，隨著剩余工作的完成， ”燒盡“至零。實施整體變更控制工具：專家判斷，會議（變更控制會議），變更控制工具（手動或自動化的工具）。實施整體變更控制輸出：批準(zhǔn)的變更請求，變更日志，項目管理計劃更新，項目文件更新。結(jié)束項目或階段：完結(jié)所有項目管理過程組的所有活動，以正式結(jié)束項目或階段的過程。主要作用是，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，正式結(jié)束項目工作，為開展新工作而釋放組織資源。結(jié)束項目或階段輸入：

5、項目管理計劃，驗收的可交付成果，組織過程資產(chǎn)。驗收的可交付成果：可能包括：批準(zhǔn)的產(chǎn)品規(guī)范，交貨收據(jù)，工作績效文件。分階段實施的項目或被取消的項目中，可能包括未全部完成的可交付成果或中間可交付成果。結(jié)束項目或階段工具：專家判斷，分析技術(shù)（回歸分析，趨勢分析），會議。結(jié)束項目或階段輸出：最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果移交，組織過程資產(chǎn)更新。引導(dǎo)式研討會：快速定義跨職能需求和協(xié)調(diào)干系人差異。（如：軟件行業(yè)的 JAD- 聯(lián)合應(yīng)用設(shè)計 / 開發(fā)，制造業(yè)的3QFD- 質(zhì)量功能展開圖，敏捷方法中廣泛使用的用戶故事）群體創(chuàng)新技術(shù)：頭腦風(fēng)暴，名義小組技術(shù)（投票排列最有用的創(chuàng)意，然后再頭腦風(fēng)暴），概念/ 思維導(dǎo)圖（將創(chuàng)意整

6、合成一張圖，反映創(chuàng)意間的共性和差異，激發(fā)新創(chuàng)意），親和圖（將創(chuàng)意分組，便于進(jìn)一步審查和分析），多標(biāo)準(zhǔn)決策分析（借助決策矩陣，用系統(tǒng)方法建立諸如風(fēng)險水平、不確定性和價值收益等多種標(biāo)準(zhǔn)，從而對方案進(jìn)行評估和排序）。原型法：Prototype，支持漸進(jìn)明細(xì)的理念，如故事板。僅被用于收集需求。系統(tǒng)交互圖：對產(chǎn)品范圍的可視化描繪，顯示系統(tǒng)及其與人或其它系統(tǒng)間的交互方式。僅被用于收集需求。標(biāo)桿對照：收集需求和規(guī)劃質(zhì)量管理和工具。（標(biāo)桿對照資料作為事業(yè)環(huán)境因素，是識別風(fēng)險的輸入）產(chǎn)品分析：定義范圍的工具，用以把高層級的產(chǎn)品描述轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚目山桓冻晒?。包括產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、需求分析、系統(tǒng)工程、價值工程和價值

7、分析等。備選方案生成：識別盡量多的潛在方案，用于定義范圍。如頭腦風(fēng)暴、橫向思維、備選方案分析等。橫向思維/ 縱向思維：縱向思維是傳統(tǒng)的邏輯思維，橫向思維是跳出固定思路，探究新方法。項目范圍說明書：記錄整個范圍，包括項目范圍和產(chǎn)品范4圍。包括產(chǎn)品范圍描述，驗收標(biāo)準(zhǔn)，可交付成果，項目的除外責(zé)任，制約因素，假設(shè)條件?？山桓冻晒邯毺夭⒖珊藢嵉漠a(chǎn)品、成果或服務(wù)能力，也包括各種輔助成果，如項目管理報告和文件。100% 規(guī)則：WBS 底層的所有工作向上匯總之后，沒有遺漏的工作也沒有多余的工作。確認(rèn)范圍：正式驗收已完成的項目可交付成果。主要作用是，使驗收過程具有客觀性，同時通過驗收每個可交付成果，提高最終產(chǎn)

8、品、服務(wù)或成果獲得驗收的可能性。確認(rèn)范圍輸入：項目管理計劃，需求文件，需求跟蹤矩陣，核實的可交付成果，工作績效數(shù)據(jù)（需求的符合程度，不一致的數(shù)量，不一致的嚴(yán)重性或在某時間段內(nèi)開展確認(rèn)的次數(shù)）。確認(rèn)范圍工具：檢查 Inspection，群體決策技術(shù)。確認(rèn)范圍輸出：驗收的可交付成果（需要客戶或發(fā)起人的簽字批準(zhǔn)），變更請求（沒通過的可能要進(jìn)行缺陷補救），工作績效信息（哪些通過了哪些沒通過驗收），項目文件更新。控制范圍：監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準(zhǔn)變更。主要作用是，在整個項目期間保持對范圍基準(zhǔn)的維護(hù)。范圍蔓延：未經(jīng)控制的產(chǎn)品或項目范圍的擴(kuò)大（未對時5間、成本和資源做相應(yīng)調(diào)整）被稱為范圍蔓延。

9、控制范圍輸入：項目管理計劃，需求文件，需求跟蹤矩陣，工作績效數(shù)據(jù)，組織過程資產(chǎn)。控制范圍工具：偏差分析?？刂品秶敵觯汗ぷ骺冃畔ⅲǚ秶冃В兏埱螅ǚ治龇秶冃Э赡軐?dǎo)致提出變更），項目管理計劃更新，項目文件更新，組織過程資產(chǎn)更新。進(jìn)度管理計劃：規(guī)定：項目進(jìn)度模型制定（方法論和工具），準(zhǔn)確度，計量單位，組織程序鏈接，項目進(jìn)度模型維護(hù)，控制臨界值（偏離基準(zhǔn)計劃中的參數(shù)的某百分比），績效測量規(guī)則，報告格式，過程描述。滾動式規(guī)劃：創(chuàng)建 WBS ，定義活動。定義活動：輸出：活動清單，活動樹形，里程碑清單。 PDM 緊前關(guān)系繪圖法：是創(chuàng)建進(jìn)度模型的一種技術(shù)，用節(jié)點表示活動，用一種或多種邏輯關(guān)系連接活

10、動，以顯示活動的實施順序?；顒庸?jié)點法（ AON ）（單代號網(wǎng)絡(luò)圖）是緊前繪圖法的一種展示方法。關(guān)鍵路徑法：是在進(jìn)度模型中，估算項目最短工期，確定邏輯網(wǎng)絡(luò)路徑的進(jìn)度靈活性大小的一種方法。靈活性指活動的總浮動時間。強制性依賴關(guān)系：法律或合同要求的，或工作的內(nèi)在性質(zhì)決定的依賴關(guān)系。又叫硬邏輯關(guān)系或硬依賴關(guān)系。技術(shù)依6賴關(guān)系不一定是強制性的。選擇性依賴關(guān)系：又稱首選邏輯關(guān)系、優(yōu)先邏輯關(guān)系或軟邏輯關(guān)系。如打算快速跟進(jìn)，則當(dāng)審查相應(yīng)的軟邏輯關(guān)系，考慮是否需要調(diào)整或去除。排列活動順序的工具： PDM 緊前關(guān)系繪圖法，確定依賴關(guān)系，提前量和滯后量。提前量：可以提前的時間量。滯后量：需要推遲的時間量。排列活動順

11、序：輸出項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，該圖是表示項目進(jìn)度活動之間的邏輯關(guān)系（依賴關(guān)系）的圖形。估算活動資源的工具：包括專家判斷、備選方案分析、發(fā)布的估算數(shù)據(jù)、自下而上的估算，項目管理軟件。估資源輸出：活動資源需求，資源分解結(jié)構(gòu)，項目文件更新（活動清單、活動屬性、資源日歷）。估算活動持續(xù)時間的工具：專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、三點估算、群體決策技術(shù)、儲備分析。估算成本的工具：專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、三點估算、群體決策分析、儲備分析、自下而上的估算、項目管理軟件、質(zhì)量成本、賣方投標(biāo)分析。類比估算：粗略，需調(diào)整，項目信息不足時用。成本低，耗時少，準(zhǔn)確性低。參數(shù)估算：準(zhǔn)確性取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的

12、7可靠性。三點估算：考慮估算的不確定性和風(fēng)險，來提高估計的準(zhǔn)確性。概念來自計劃評審技術(shù) PERT。三角分布Te=(To+Tm+Tp) / 3。貝塔分布（傳統(tǒng) PERT 技術(shù)）Te=(To+4Tm+Tp) / 6項目管理軟件：用于項目的規(guī)劃 - 估資源估成本，控制 - 控進(jìn)度控成本管理溝通。應(yīng)急儲備：與已知 - 未知風(fēng)險相關(guān)?？扇」浪阒档哪骋话俜直然蚰彻潭?，或通過定量分析來確定。應(yīng)急儲備是基準(zhǔn)的一部分?？梢园褢?yīng)急儲備從各活動中剝離出來，匯總成為緩沖。管理儲備：用來應(yīng)對項目范圍中不可預(yù)見的工作，應(yīng)對未知- 未知的風(fēng)險。管理儲備不包括在進(jìn)度基準(zhǔn)中，但屬于項目總 budget 或總持續(xù)時間的一部分，

13、使用管理儲備需要變更基準(zhǔn)。制定進(jìn)度計劃：把進(jìn)度活動、持續(xù)時間、資源、資源可用性和邏輯關(guān)系帶入進(jìn)度規(guī)劃工具（比如某項目管理軟件），從而形成包含各個項目活動的計劃日期的進(jìn)度模型。制定進(jìn)度計劃的工具：進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析、關(guān)鍵路徑法、 CCM 關(guān)鍵鏈法、資源優(yōu)化技術(shù)、建模技術(shù)、提前量和滯后量、進(jìn)度壓縮、進(jìn)度計劃編制工具。關(guān)鍵鏈法：設(shè)置緩沖。資源約束型關(guān)鍵路徑就是關(guān)鍵鏈。8不再管理網(wǎng)絡(luò)路徑的總浮動時間，而是重點管理剩余的緩沖持續(xù)時間與剩余的活動鏈持續(xù)時間之間的匹配關(guān)系。關(guān)鍵鏈末端有項目緩沖，非關(guān)鍵鏈和關(guān)鍵鏈的結(jié)合點有接駁緩沖。資源優(yōu)化技術(shù)：資源平衡（在資源需求和供給之間取得平衡，基本要延長關(guān)鍵路徑），資源平滑

14、（小幅調(diào)整）。建模技術(shù)：假設(shè)情景分析，模擬（最常見的是蒙特卡洛分析，首先根據(jù)三點法確定每個活動的最可能，然后據(jù)此計算整個項目的可能概率分布）。用于制定進(jìn)度計劃，控制進(jìn)度，實施定量風(fēng)險分析。進(jìn)度壓縮：趕工和快速跟進(jìn)。制定進(jìn)度計劃輸出：進(jìn)度基準(zhǔn)（批準(zhǔn)了的進(jìn)度模型），項目進(jìn)度計劃（形式：橫道圖，里程碑圖，項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖），進(jìn)度數(shù)據(jù)，項目日歷，項目管理計劃更新，項目文件更新。進(jìn)度數(shù)據(jù)：至少包括進(jìn)度里程碑、進(jìn)度活動、活動屬性，假設(shè)條件和制約因素。還會包括用于支持細(xì)節(jié)的信息，包括資源直方圖、備選計劃（最好最壞，各種情況下的計劃），進(jìn)度應(yīng)急儲備，現(xiàn)金流預(yù)測、訂購支付進(jìn)度安排?？刂七M(jìn)度：監(jiān)督項目活動狀態(tài)，更新

15、項目進(jìn)展，管理進(jìn)度基準(zhǔn)變更，以實現(xiàn)計劃的過程。主要作用是，提供發(fā)現(xiàn)計9劃偏離的方法，從而可以及時采取糾正和預(yù)防措施，以降低風(fēng)險。重要工作包括：分析偏離的原因與程度，評估偏差對未來工作的影響，確定是否需要采取糾正或預(yù)防措施?？刂七M(jìn)度輸入：項目管理計劃，項目進(jìn)度計劃，工作績效數(shù)據(jù)，項目日歷，進(jìn)度數(shù)據(jù)，組織過程資產(chǎn)。控制進(jìn)度工具：績效審查，項目管理軟件，資源優(yōu)化技術(shù)，建模技術(shù)，提前量和滯后量（調(diào)整 leads 和 lags ，使進(jìn)度趕上計劃），進(jìn)度壓縮，進(jìn)度計劃編制工具。控制進(jìn)度輸出：工作績效信息，進(jìn)度預(yù)測，變更請求，項目管理計劃更新，項目文件更新，組織過程資產(chǎn)更新?？刂七M(jìn)度的績效審查：測量，對比和

16、分析進(jìn)度數(shù)據(jù)。技術(shù)包括：趨勢分析，關(guān)鍵路徑法（評估關(guān)鍵路徑的進(jìn)展情況），關(guān)鍵鏈法（比較剩余緩沖時間與所需緩沖時間），掙值管理。規(guī)劃成本管理的技術(shù)：專家判斷，分析技術(shù)（通過分析決定籌錢籌資源的方法，決策方法包括回收期、投資回報率、內(nèi)部報酬率、現(xiàn)金流貼現(xiàn)現(xiàn)值、凈現(xiàn)值），會議。規(guī)劃成本管理輸出成本管理計劃，內(nèi)容包括規(guī)定這些內(nèi)容：計量單位，精確度（小數(shù)點后幾位），準(zhǔn)確度（浮動區(qū)間和應(yīng)急儲備），組織程序鏈接（和 WBS 關(guān)聯(lián)的 CA 控制賬號，和組織會計制度對接），控制臨界值（允許出現(xiàn)的最10大偏差，常用百分比），績效測量規(guī)則（控制賬號定義，EVM 技術(shù)- 百分比法、固定公式法、里程碑加權(quán)法， EAC計

17、算方法），報告格式和編制頻率，過程描述，其它細(xì)節(jié)。項目估算的準(zhǔn)確性：啟動階段的粗略量級估算（ -25% 到+75% ），之后隨著信息的越來越詳細(xì)，確定性估算的區(qū)間可縮小至-5% 到+10% 。估算成本輸出：活動成本估算，估算依據(jù)（支持信息科包括：估算文件編制方法、假設(shè)條件、制約因素、估算區(qū)間說明、最終估算置信水平的說明），項目文件更新（主要是風(fēng)險登記冊）。間接成本：是無法直接追溯到某個具體項目的成本，因此只能按某種規(guī)定的會計程序進(jìn)行累計并合理分?jǐn)偟蕉鄠€項目中。項目預(yù)算：經(jīng)批準(zhǔn)用于項目的全部資金。（管理儲備 + 成本基準(zhǔn)）。當(dāng)出現(xiàn)變更要動管理儲備時，管理儲備會被移入成本基準(zhǔn)。成本基準(zhǔn)：經(jīng)批準(zhǔn)且按

18、時間段分配的項目預(yù)算，但不包括管理儲備。（成本估算 + 應(yīng)急儲備）。制定預(yù)算的工具：成本匯總，儲備分析、專家判斷、歷史關(guān)系（參數(shù)估算，類比估算）、資金限制平衡（添加強制日期，調(diào)整工作的進(jìn)度計劃）。11制定預(yù)算的輸出：成本基準(zhǔn)，項目資金需求，項目文件更新（風(fēng)險登記冊、活動成本估算、項目進(jìn)度計劃）?？刂瞥杀荆罕O(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目成本，管理成本基準(zhǔn)變更。主要作用是，發(fā)現(xiàn)實際與計劃的差異，以便采取糾正措施，降低風(fēng)險。有效成本控制的關(guān)鍵在于，對經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)及其變更進(jìn)行管理。重要工作包括：判定偏離成本基準(zhǔn)的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預(yù)防措施。控制成本輸入：項目管理計劃，項目資金需求（包括

19、項目支出加上預(yù)計債務(wù)），工作績效數(shù)據(jù)，組織過程資產(chǎn)。控制成本工具：掙值管理，預(yù)測，完工尚需績效指數(shù)，績效審查。掙值管理： EVM 。把范圍，進(jìn)度和資源績效綜合起來考慮，以評估項目績效和進(jìn)展的方法。掙值管理要求建立整合基準(zhǔn)，用于測量項目期間的績效。 EVM 原理適用于所有行業(yè)的所有項目。完工尚需績效指數(shù) TCPI：TCPI=(BAC-EV) / (BAC-AC) 控制成本的績效審查：包括偏差分析，趨勢分析，掙值績效?，F(xiàn)代質(zhì)量管理承認(rèn)這些的重要性：客戶滿意（符合要求，適合使用），預(yù)防勝于檢查，持續(xù)改進(jìn)，管理層的責(zé)任（管理層肩負(fù)著為項目提供具有足夠能力的資源的相應(yīng)責(zé)任），12COQ 質(zhì)量成本（一致性

20、和非一致性成本）。規(guī)劃質(zhì)量管理：識別項目，可交付成果的質(zhì)量要求和標(biāo)準(zhǔn)，并書面描述項目將如何證明符合質(zhì)量要求。規(guī)劃質(zhì)量管理工具：老七種，成本效益分析，質(zhì)量成本，標(biāo)桿對照，實驗設(shè)計，統(tǒng)計抽樣，其它工具（頭腦風(fēng)暴，力場分析，名義小組技術(shù)，新七種），會議。老七種工具：石川圖（石），直方圖（方），散點圖（散），流程圖（流），檢查表（檢），帕累托圖（帕），控制圖（控）成本效益分析：分析質(zhì)量活動的投入和產(chǎn)出。質(zhì)量成本：一致性（預(yù)防、培訓(xùn)、評估、測試、檢查），非一致性/ 失敗成本 / 劣質(zhì)成本（內(nèi)部 - 返工、廢品，外部 - 責(zé)任、保修、業(yè)務(wù)流失）流程圖：也叫過程圖。是質(zhì)量工具（老七種），用來顯示輸入到輸出轉(zhuǎn)

21、化過程中的步驟和可能分支。是識別風(fēng)險工具，圖解技術(shù)，中的一種。帕累托圖：識別造成大多數(shù)問題的少數(shù)重要原因。 80/20 原則。直方圖：描述集中趨勢、分散程度和統(tǒng)計分布性狀。控制圖：出問題了就停下來檢查過程。散點圖：又稱相關(guān)圖。如果自變量和因變量存在相關(guān)性，就可以畫出一條回歸線，來估算自因變的關(guān)系。13DOE 實驗設(shè)計：設(shè)定特定因素的變化進(jìn)行實驗，揭示這些因素的相互影響和協(xié)同作用，識別哪些對正在生產(chǎn)的產(chǎn)品和正在開發(fā)的流程的特定變量產(chǎn)生影響。多個因素同時變化，怎么組合搭配才能最好的影響最終目標(biāo)。也考慮多個因素的相互和協(xié)作影響。統(tǒng)計抽樣：在規(guī)劃質(zhì)量管理過程中確定抽樣的頻率和規(guī)模，以便在質(zhì)量成本中考慮

22、測試數(shù)量和預(yù)期廢料。力場分析：勒溫。任何組織都存在兩種力量：推動變革的力量以及阻礙變革的力量。分析識別這兩種力量。用于規(guī)劃質(zhì)量管理。規(guī)劃質(zhì)量管理輸出：質(zhì)量管理計劃，過程改進(jìn)計劃，質(zhì)量測量指標(biāo)，質(zhì)量核對單，項目文件更新。質(zhì)量測量指標(biāo)：項目或產(chǎn)品屬性，以及 QC 過程將如何對屬性進(jìn)行測量。用于 QA 和 QC。包括準(zhǔn)時性、成本控制、缺陷頻率、故障率、可用性、可靠性和測試覆蓋度等。公差：測量指標(biāo)的可允許變動范圍。質(zhì)量改進(jìn)計劃：詳細(xì)說明對項目管理過程和產(chǎn)品開發(fā)過程進(jìn)行分析的步驟，以識別增值活動?？紤]內(nèi)容包括：過程邊界（過程目的，開始結(jié)束，輸入輸出，責(zé)任人干系人），過程配置，過程測量指標(biāo)，績效改進(jìn)目標(biāo)。

23、實施質(zhì)量保證：審計質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量結(jié)果，確保采用合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操作性定義。主要作用是促進(jìn)質(zhì)量14過程改進(jìn)，為持續(xù)過程改進(jìn)創(chuàng)造條件。輸出變更請求，項目管理計劃，項目文件和 OPA 更新。在項目規(guī)劃和執(zhí)行階段進(jìn)行，用于建立滿足干系人需求的信心。持續(xù)過程改進(jìn)：是指不斷地改進(jìn)所有過程的質(zhì)量。通過持續(xù)過程改進(jìn)，可以減少浪費，消除非增值活動，使各過程在更高的效率與效果水平上運行。QA 輸入：質(zhì)量管理計劃，過程改進(jìn)計劃，質(zhì)量測量指標(biāo)，QC 測量結(jié)果，項目文件。QA 工具：質(zhì)量管理和控制工具（新七種），質(zhì)量審計，過程分析。新七種質(zhì)量工具：關(guān)聯(lián)圖（關(guān)），（二）矩陣圖，優(yōu)先矩陣圖（舉），活動網(wǎng)絡(luò)圖（活），

24、樹形圖（樹），過程決策程序圖（過），親和圖（親）。質(zhì)量審計：確定項目活動是否遵循了組織和項目的政策、過程與程序。質(zhì)量審計的目標(biāo)：識別好做法，識別不好的做法，分享別人的好做法，提供幫助改進(jìn)執(zhí)行，強調(diào)審計應(yīng)對組織經(jīng)驗教訓(xùn)的積累做出貢獻(xiàn)。過程分析：按照過程改進(jìn)計劃中概括的步驟來識別所需的改進(jìn)。檢查在過程運行期間遇到的問題、制約因素，以及發(fā)現(xiàn)的非增值活動。包括根本原因分析。根本原因分析：事情發(fā)生之后，我們來分析這個事情發(fā)生15的根本原因，是一種處理問題的方式。用于過程分析， QA 的工具。是信息收集技術(shù)的一種，識別風(fēng)險的工具。控制質(zhì)量：監(jiān)督并記錄質(zhì)量活動執(zhí)行結(jié)果，以便評估績效，并推薦必要的變更。在項目

25、執(zhí)行和收尾階段開展 QC，用可靠的數(shù)據(jù)來證明項目已經(jīng)達(dá)到發(fā)起人和 / 或客戶的驗收標(biāo)準(zhǔn)?？刂瀑|(zhì)量的主要作用：識別過程低效或產(chǎn)品質(zhì)量低劣的原因，建議并 / 或采取相應(yīng)措施消除這些原因；確認(rèn)項目的可交付成果及工作滿足主要干系人的既定需求，足以進(jìn)行最終驗收。預(yù)防：保證過程中不出現(xiàn)錯誤。檢查：保證錯誤不落到客戶手中。屬性抽樣：結(jié)果為合格或不合格。變量抽樣：在連續(xù)的量表上表明結(jié)果所處的位置，表明合格的程度。公差：結(jié)果的可接受范圍?？刂平缦蓿涸诮y(tǒng)計意義上穩(wěn)定的過程或過程績效的普通偏差的邊界?？刂瀑|(zhì)量輸入：項目管理計劃，質(zhì)量測量指標(biāo)，質(zhì)量核對單，工作績效數(shù)據(jù)，批準(zhǔn)的變更請求（核實批準(zhǔn)的變更是否已得到及時實施

26、），可交付成果，項目文件，組織過程資產(chǎn)。16QC 工具：老七種，統(tǒng)計抽樣，檢查，審查已批準(zhǔn)的變更請求。QC 輸出：質(zhì)量控制測量結(jié)果，確認(rèn)的變更（檢查變更或補救過的對象，決定接受或拒絕，并通知干系人），核實的可交付成果（輸入到確認(rèn)范圍），工作績效信息，變更請求，項目管理計劃更新，項目文件更新，組織過程資產(chǎn)更新。規(guī)劃人力資源管理工具：組織圖和職位描述（層級型、矩陣型、文本型），人際交往，組織理論，專家判斷，會議。RBS 資源分解結(jié)構(gòu)：按資源類別和類型進(jìn)行排列的資源層級列表。RAM 責(zé)任分配矩陣：顯示工作包或活動和項目團(tuán)隊成員之間的關(guān)系。RACI 矩陣：RAM 的一個例子。 Responsible,

27、Accountable, Consult, Inform。人際交往：在組織、行業(yè)或職業(yè)環(huán)境中與他人的正式或非正式互動。項目初始時特別有用。例子包括：主動寫信、午餐會、非正式對話（如會議和活動）、貿(mào)易洽談會、座談會。規(guī)劃人力資源管理輸出人力資源管理計劃，包括角色和職責(zé)（角色、職權(quán)、職責(zé)、能力），項目組織圖（展現(xiàn)項目成員和報告關(guān)系），人員配備管理計劃。人員配備管理計劃：人員招募（請），人員遣散計劃17（送），資源日歷（日），安全（安），培訓(xùn)需要（培），認(rèn)可與獎勵（講），合規(guī)性（規(guī)矩）。組建項目團(tuán)隊：確認(rèn)人力資源的可用情況，并為開展項目活動而組建團(tuán)隊。主要作用是，指導(dǎo)團(tuán)隊選擇和職責(zé)分配，組建一個成功

28、的團(tuán)隊。輸入為人力資源管理計劃，事業(yè)環(huán)境因素，組織過程資產(chǎn)。組建項目團(tuán)隊輸出：項目人員分派，資源日歷，項目管理計劃更新。組建項目團(tuán)隊工具：與分派，談判，招募，虛擬團(tuán)隊，多標(biāo)準(zhǔn)決策分析。HR 范疇的談判：和職能經(jīng)理談，要資源。和組織中的其它項目管理團(tuán)隊談，要稀缺或特殊資源。和外部組織、賣方、供應(yīng)商、承包商談，獲取外部的合適的特殊資源。虛擬團(tuán)隊：具有共同目標(biāo)、在完成角色任務(wù)的過程中很少或沒有時間面對面工作的一群人。在虛擬團(tuán)隊環(huán)境中，溝通規(guī)劃變得尤為重要。多標(biāo)準(zhǔn)決策分析：是組建項目團(tuán)隊的工具。作為一種群體創(chuàng)新技術(shù)，是收集需求的工具。建設(shè)項目團(tuán)隊：提高工作能力，促進(jìn)團(tuán)隊成員互動，改善團(tuán)隊整體氛圍，以提

29、高項目績效。主要作用是，改進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作 ，增強人際技能，激勵團(tuán)隊成員，降低人員離職率，18提升整體項目績效。建設(shè)項目團(tuán)隊工具：人際關(guān)系技能（軟技能），培訓(xùn)，團(tuán)隊建設(shè)活動，基本規(guī)則（ ground rules ），集中辦公，認(rèn)可與獎勵，人事測評工具。塔克曼階梯理論：一種關(guān)于團(tuán)隊發(fā)展的模型。形成階段，了解項目情況并相互認(rèn)識；震蕩階段，開始從事項目工作但不能合作；規(guī)范階段，開始協(xié)作開始互相信任；成熟階段，相互依靠，平穩(wěn)高效地解決問題；解散階段，完成工作，離開項目。緊密矩陣：集中辦公。人事測評工具：如態(tài)度調(diào)查，細(xì)節(jié)評估，結(jié)構(gòu)化面談，能力測試，焦點小組討論。有效果的溝通 Effective ：以正確的形式

30、、在正確的時間把信息提供給正確的受眾，并且使信息產(chǎn)生正確的影響。有效率的溝通 Efficient ：僅提供所需要的信息。建設(shè)項目團(tuán)隊輸出：團(tuán)隊績效評價， EEF更新（人事管理制度更新，員工培訓(xùn)記錄，員工技能評估）。評價團(tuán)隊績效：基于項目技術(shù)成功度（包括質(zhì)量水平），項目進(jìn)度和成本績效，來評價團(tuán)隊績效。以任務(wù)和結(jié)果為導(dǎo)向是高效團(tuán)隊的重要特征。團(tuán)隊有效性指標(biāo)：個人技能的改進(jìn)，團(tuán)隊能力的改進(jìn)，團(tuán)隊成員離職率的降低，團(tuán)隊凝聚力的加強（互相幫助，分19享信息經(jīng)驗）。管理項目團(tuán)隊：跟蹤團(tuán)隊員工工作表現(xiàn)，提供反饋，解決問題并管理團(tuán)隊變化，以優(yōu)化項目績效的過程。主要作用是，影響團(tuán)隊行為，管理沖突，解決問題，并評

31、估團(tuán)隊成員的績效。管理項目團(tuán)隊輸入： HR 管理計劃，項目人員分派，團(tuán)隊績效評價，問題日志，工作績效報告（項目進(jìn)展），組織過程資產(chǎn)。管理項目團(tuán)隊工具：觀察和交談，項目績效評估，沖突管理，人際關(guān)系技能。項目績效評估：澄清角色與職責(zé)，向團(tuán)隊成員提供建設(shè)性反饋，發(fā)現(xiàn)未知或未決問題，制定個人培訓(xùn)計劃，確立未來目標(biāo)。沖突來源：資源稀缺，進(jìn)度優(yōu)先級排序，個人工作風(fēng)格差異。沖突解決：首先由項目團(tuán)隊成員負(fù)責(zé)解決；升級后，項目經(jīng)理協(xié)助，促成滿意方案。應(yīng)采用直接和合作的方式，盡早并通常在私下處理沖突；繼續(xù)升級后或破壞性沖突繼續(xù)存在，可使用正式程序，包括懲戒措施。撤退 Withdraw/ 回避 Avoid ：推遲，

32、或推給其他人解決。緩和 Smooth/ 包容 Accommodate ：大家給我點面子，求同存異，先別吵了，忍一忍。（為下一步可能的妥協(xié)等創(chuàng)20造條件）妥協(xié) Compromise/調(diào)解 Reconcile ：把不同意的內(nèi)容拿到臺面上來談，并形成協(xié)議。強迫 Force/ 命令 Direct ：輸/ 贏方案，通常用權(quán)力來強行解決緊急問題。合作 Collaborate/解決問題 Problem Solve：綜合考慮各方意見，合作的態(tài)度，開放式對話，引導(dǎo)達(dá)成共識。PM 最常用的人際關(guān)系技能：領(lǐng)導(dǎo)力，影響力，有效決策。影響力的體現(xiàn)：說服別人，清晰表達(dá)觀點和力場；積極且有效的傾聽；了解并綜合考慮各種觀點；

33、收集關(guān)鍵信息以解決重要問題，維護(hù)相互信任，達(dá)成一致意見。有效決策需要：著眼于目標(biāo)，遵循決策流程，研究環(huán)境因素，分析可用信息，提升團(tuán)隊成員個人素質(zhì)，激發(fā)團(tuán)隊創(chuàng)造力，管理風(fēng)險。管理項目團(tuán)隊輸出：變更（糾正措施，預(yù)防措施），項目管理計劃更新，項目文件更新（問題日志，角色描述，項目人員分派），事業(yè)環(huán)境因素更新（對組織績效評價的輸入，個人技能更新），組織過程資產(chǎn)更新。規(guī)劃溝通管理的工具：溝通需求分析，溝通技術(shù)，溝通模型，溝通方法，會議。溝通模型：編碼，傳遞信息（可能被噪聲干擾），解碼，告知收悉，反饋 / 反應(yīng)。21溝通方法：交互式、推式、拉式。溝通渠道： n(n-1)/2影響溝通技術(shù)選擇的因素：信息需求

34、的緊迫性，技術(shù)的可用性，易用性，項目環(huán)境，信息的敏感性和保密性。管理溝通：進(jìn)行溝通。根據(jù)溝通管理計劃，生成、收集、分發(fā)、儲存、檢索及最終處置項目信息的過程。主要作用是促進(jìn)項目干系人之間實現(xiàn)有效率且有效果的溝通。管理溝通輸入：溝通管理計劃，工作績效報告，事業(yè)環(huán)境因素，組織過程資產(chǎn)。管理溝通工具：溝通技術(shù)，溝通模型，溝通方法，信息管理系統(tǒng)，報告績效。信息管理系統(tǒng)：用來管理和分發(fā)項目信息，包括紙質(zhì)文件管理系統(tǒng)（ letter, memo ），電子通信管理（ email, fax, voice mail, phone, website ），項目管理電子工具（lync ，sharepoint，etc ）

35、報告績效：收集和發(fā)布績效信息，包括狀態(tài)報告、進(jìn)展測量結(jié)果及預(yù)測結(jié)果。管理溝通輸出：項目溝通（績效報告，可交付成果狀態(tài)，進(jìn)度進(jìn)展情況，已發(fā)生的成本，等），項目管理計劃更新（基于當(dāng)前績效和基準(zhǔn)的比較，發(fā)現(xiàn)需要更新），項目文件更新，組織過程資產(chǎn)更新（項目的過程文檔）?？冃y量基準(zhǔn)：經(jīng)過批準(zhǔn)的項目工作計劃，用來與項目執(zhí)22行情況進(jìn)行比較，以測量偏差，采取管理控制。通常是項目三要素的綜合，有時還包含技術(shù)和質(zhì)量參數(shù)?？刂茰贤ǎ涸谡麄€項目生命周期中對溝通進(jìn)行監(jiān)督和控制，以確保滿足項目干系人對信息的需求。主要作用是，隨時確保所有溝通參與者之間的信息流動的最優(yōu)化?？刂茰贤ㄝ斎耄喉椖抗芾碛媱潱椖繙贤?，問題日志，

36、工作績效數(shù)據(jù)，組織過程資產(chǎn)?？刂茰贤üぞ撸盒畔⒐芾硐到y(tǒng)（ excel ，ppt ，etc ），專家判斷，會議?？刂茰贤ㄝ敵觯汗ぷ骺冃畔ⅲ兏埱?，項目管理計劃更新，項目文件更新，組織過程資產(chǎn)更新（報告格式，經(jīng)驗教訓(xùn)文檔，等）。組織和干系人的風(fēng)險態(tài)度：受下面內(nèi)容的影響：風(fēng)險偏好，風(fēng)險承受力（壓力），風(fēng)險臨界值（壓強，干系人特別關(guān)注的特定的不確定程度或影響程度）。規(guī)劃風(fēng)險管理的工具中的分析技術(shù)：用來理解和定義項目的總體風(fēng)險管理環(huán)境。風(fēng)險管理環(huán)境：基于項目總體情況的干系人風(fēng)險態(tài)度和項目戰(zhàn)略風(fēng)險敞口的組合。戰(zhàn)略風(fēng)險計分表：用來基于項目總體情況概要地評估項目的風(fēng)險敞口。23風(fēng)險敞口 Risk Expo

37、sure：未加保護(hù)的風(fēng)險。規(guī)劃風(fēng)險管理的工具中的會議：項目團(tuán)隊舉行規(guī)劃會議，用來制定風(fēng)險管理計劃。風(fēng)險管理計劃包括：方法論，角色與職責(zé)（風(fēng)險相關(guān)），預(yù)算（列出成本基準(zhǔn)，以及應(yīng)急儲備管理儲備的使用方案），時間安排（實施風(fēng)險管理過程的時間和頻率），風(fēng)險類別（RBS），風(fēng)險概率和影響的定義，概率和影響矩陣，修訂的干系人承受力，報告格式（風(fēng)險登記冊等），跟蹤（如何記錄風(fēng)險活動，如何進(jìn)行風(fēng)險審計）。RBS 風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)：按風(fēng)險類別排列的一種層級結(jié)構(gòu)。風(fēng)險識別：項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)參與該過程，以便創(chuàng)造并維持團(tuán)員對風(fēng)險及其應(yīng)對措施的主人翁感和責(zé)任感。項目團(tuán)隊之外的干系人可以提供其它客觀信息。識別風(fēng)險工具：文檔審查，信

38、息收集技術(shù)（頭腦風(fēng)暴，德爾菲技術(shù)，訪談，根本原因分析），核對單分析，假設(shè)分析，圖解技術(shù)（因果圖，系統(tǒng)或過程流程圖，影響圖），SWOT 分析，專家判斷。風(fēng)險識別核對單：可根據(jù)組織過程資產(chǎn)編制，也可用RBS底層作為風(fēng)險核對單。項目收尾過程中，應(yīng)審查核對單，并根據(jù)經(jīng)驗教訓(xùn)改進(jìn)核對單，供未來項目使用。影響圖：用圖形方式表示變量與結(jié)果之間的因果關(guān)系、事件時間順序及其它關(guān)系。是圖解技術(shù)（識別風(fēng)險的工具）24的一種。SWOT 分析：優(yōu)勢 Strength ，劣勢 Weakness ，機會Opportunity，威脅 Threat 。內(nèi)外部風(fēng)險同時考慮。識別風(fēng)險輸出的風(fēng)險登記冊 V1 ：包括已識別的風(fēng)險清單，

39、潛在應(yīng)對措施。定性風(fēng)險分析：風(fēng)險排序。定性風(fēng)險分析工具：風(fēng)險概率和影響評估（低級別風(fēng)險列入觀察清單，供將來監(jiān)測），概率和影響矩陣（排序），風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估，風(fēng)險分類（可按 RiskBS ，WBS 或其它如項目階段，根本原因等進(jìn)行風(fēng)險分類），風(fēng)險緊迫性評估，專家判斷。定性風(fēng)險分析輸出項目文件更新：包括風(fēng)險登記冊和假設(shè)條件日志。風(fēng)險登記冊 V2 ：V1+ 每個風(fēng)險的概率和影響評估，風(fēng)險評級和分值，風(fēng)險緊迫性或風(fēng)險分類，以及低概率風(fēng)險的觀察清單或需要進(jìn)一步分析的風(fēng)險。觀察清單：低級別概率和影響的風(fēng)險的清單，供后續(xù)監(jiān)控過程監(jiān)測。產(chǎn)生于定性風(fēng)險分析工具 - 風(fēng)險概率和影響評估，在實施定性風(fēng)險分析后加入風(fēng)

40、險登記冊 V2 。定量風(fēng)險分析：定量分析已識別（被確定為 critical 的）風(fēng)險對項目整體目標(biāo)的影響。定量風(fēng)險分析工具：數(shù)據(jù)收集和展示技術(shù)；定量風(fēng)險分析25和建模技術(shù)。數(shù)據(jù)收集和展示技術(shù)：訪談（得到 PERT/ 三點估算中的三個值），概率分布。定量分析和建模技術(shù)：敏感性分析，預(yù)期貨幣價值分析（EMV ），建模和模擬（蒙特卡洛）。敏感性分析：用于確定哪些風(fēng)險對項目具有最大的潛在影響（區(qū)別于散點圖的 review 形式）。把所有其它不確定因素固定在基準(zhǔn)值，考察每個因素的變化對目標(biāo)的影響程度。龍卷風(fēng)圖可用于敏感性分析。用于定量風(fēng)險分析。定量風(fēng)險分析輸出風(fēng)險登記冊更新 V3 ：項目的概率分析；實現(xiàn)

41、成本和時間目標(biāo)的概率 (EMV) ；量化的風(fēng)險優(yōu)先級清單；定量風(fēng)險分析結(jié)果的趨勢。規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對：根據(jù)風(fēng)險的優(yōu)先級來制定應(yīng)對措施，并把風(fēng)險應(yīng)對所需的資源和活動加進(jìn)項目的預(yù)算、進(jìn)度計劃和項目管理計劃中。規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對工具：消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略（規(guī)避和減輕常用嚴(yán)重風(fēng)險，轉(zhuǎn)移和接受用于低影響風(fēng)險），積極風(fēng)險或機會的應(yīng)對策略，應(yīng)急應(yīng)對策略，專家判斷。規(guī)避：通常包括改變項目管理計劃以完全消除威脅。如分離項目目標(biāo)或改變受到威脅的目標(biāo)：延長進(jìn)度，改變策略，縮小范圍。項目早期時可采取的方式：澄清需求，獲取信息，改善溝通，取得專有技能。最極端是關(guān)閉整個項26目。轉(zhuǎn)移：保險，外包?；旧弦Ц顿M用。對處理風(fēng)險的財

42、務(wù)后果最有效。減輕：側(cè)重事先采取措施將風(fēng)險降低到可接受的范圍。可以是降低概率或降低影響。如降低流程復(fù)雜度，進(jìn)行更多測試，選用更可靠的供應(yīng)商或比如在系統(tǒng)中加入冗余部件。接受：主動 - 建應(yīng)急儲備，被動 - 僅記錄本策略。開拓：消除不確定性，確保機會肯定出現(xiàn)。如：分配最好的資源來縮短完成時間，或采用新技術(shù)來節(jié)約成本減少時間。提高：識別風(fēng)險影響的關(guān)鍵因素，并使之最大化，以提高概率。如為盡早完成活動而增加資源。分享：聯(lián)營， JV。接受。應(yīng)急應(yīng)對策略：如果風(fēng)險有預(yù)警信號，則應(yīng)該制定應(yīng)急應(yīng)對措施。包括制定應(yīng)急計劃 Plan A 和彈回計劃 Plan B 。預(yù)警信息/ 觸發(fā)事件也需要包括在這倆計劃中。控制風(fēng)

43、險：在整個項目中實施風(fēng)險應(yīng)對計劃，跟蹤已識別風(fēng)險，監(jiān)督殘余風(fēng)險，識別新風(fēng)險，評估風(fēng)險過程有效性。主要作用是，在整個項目生命周期中提高應(yīng)對風(fēng)險的27效率，不斷優(yōu)化風(fēng)險應(yīng)對。控制風(fēng)險輸入：項目管理計劃，風(fēng)險登記冊，工作績效數(shù)據(jù)，工作績效報告（有助于控制與績效有關(guān)的風(fēng)險）?？刂骑L(fēng)險工具：風(fēng)險再評估，風(fēng)險審計（檢查記錄風(fēng)險應(yīng)對措施的有效性，風(fēng)險管理過程的有效性），偏差和趨勢分析（項目績效方面），技術(shù)績效測量（技術(shù)方面），儲備分析，會議（狀態(tài)審查會中進(jìn)行項目風(fēng)險管理）。控制風(fēng)險輸出：工作績效信息，變更請求，項目管理計劃更新，項目文件更新，組織過程資產(chǎn)更新。權(quán)變措施： Workaround 。針對以往未曾

44、識別或被動接受的、目前正在發(fā)生的風(fēng)險而采取的、未經(jīng)事先計劃的應(yīng)對措施。規(guī)劃采購管理：記錄項目采購決策，明確采購方法（合同類型），識別潛在賣方?？們r合同： FFP 固定總價合同， FPIF 總價加激勵費用合同，F(xiàn)P-EPA 總價加經(jīng)濟(jì)價格調(diào)整合同。成本補償合同： CPFF 成本加固定費用合同， CPIF 成本加激勵費用合同， CPAF 成本加獎勵費用合同。工料合同 T&M ：賣人。規(guī)劃采購管理的工具：自制或外購分析，專家判斷，市場調(diào)研，會議。規(guī)劃采購管理的輸出：采購管理計劃，采購說明書，采購28文件，供方選擇標(biāo)準(zhǔn)，自制或外購決策，變更請求，項目文件更新。采購工作說明書：采購 SOW ，詳

45、細(xì)描述擬采購的產(chǎn)品服務(wù)或成功，以便潛在賣方評估他們是否有提供能力?？砂ㄒ?guī)格，數(shù)量，質(zhì)量，性能，參數(shù)，履約期限，工作地點或其它需求。還可能包括附帶服務(wù)，如績效報告或項目后的運營支持等。采購文件：用于征求潛在賣方的建議書。如：信息邀請書，投標(biāo)邀標(biāo)書，建議邀請書，報價邀請書，投標(biāo)通知，談判邀請書，賣方初始應(yīng)答邀請書。應(yīng)便于潛在賣方準(zhǔn)備和應(yīng)答，也要便于對賣方應(yīng)答進(jìn)行評價。包括：應(yīng)答格式要求，相關(guān)的采購工作說明書及所需的合同條款。供方選擇標(biāo)準(zhǔn)：通常是采購文件的一部分，目的是為了對賣方建議書進(jìn)行評級或打分?？芍饔^或客觀。實施采購：獲取賣方應(yīng)答，選擇賣方并授予合同的過程。主要作用：通過達(dá)成協(xié)議，使內(nèi)部和外

46、部干系人的期望協(xié)調(diào)一致。實施采購輸入：采購管理計劃，采購文件，供方選擇標(biāo)準(zhǔn)，賣方建議書，項目文件（風(fēng)險登記冊），自制或外購決策，采購工作說明書，組織過程資產(chǎn)。實施采購工具：投標(biāo)人會議，建議書評價技術(shù)（要有正式評審流程，要報管理層批準(zhǔn)），獨立估算，專家判斷，廣29告，分析技術(shù)，采購談判。獨立估算：自行獨立估算或邀請外部專業(yè)估算師做成本估算，并將此作為標(biāo)桿。如果此標(biāo)桿和潛在賣方的應(yīng)答存在明顯差異，則可能表明采購工作說明書存在缺陷或不明確，或者潛在賣方誤解了或未能完全響應(yīng)采購 SOW 。采購談判：在合同簽署之前，對合同的結(jié)構(gòu)、要求及其它條款加以澄清，以取得一致意見。項目經(jīng)理可以不是采購談判的主持人。

47、項目經(jīng)理和項目管理團(tuán)隊的其他人員可以出席談判會議，以便提供協(xié)助，并在必要時澄清項目的技術(shù)、質(zhì)量和管理要求。實施采購輸出：選定的賣方（復(fù)雜，錢多，高風(fēng)險的項目，簽合同前要組織高層批準(zhǔn)），協(xié)議，資源日歷，變更請求，項目管理計劃更新，項目文件更新。協(xié)議 Aggrement：包括各種條款和條件，可叫做諒解Understanding、合同 Contract 、分包合同Subcontract、訂購單 PO。合同內(nèi)容：工作說明書或可交付成果描述，進(jìn)度基準(zhǔn)，績效報告，履約期限，角色和責(zé)任，賣方履約地點，價格，支付條款，交付地點，檢查和驗收標(biāo)準(zhǔn)，擔(dān)保，產(chǎn)品支持，責(zé)任限制，費用和保留金，罰款，獎勵，保險和履約擔(dān)保

48、，對分包商的批準(zhǔn)，變更請求處理，合同終止條款和替代爭議解決 ADR 方法，等。30控制采購：管理采購關(guān)系、監(jiān)督合同執(zhí)行情況，并根據(jù)需要實施變更和采取糾正措施。主要作用是（加以雙方都做且目的相同），確保買賣雙方履行法律協(xié)議，滿足采購需求。在該過程中，需要進(jìn)行財務(wù)管理工作，監(jiān)督向賣方的付款（需按合同規(guī)定確保賣方所得的款項與實際工作進(jìn)展相適應(yīng)）。在合同收尾前，經(jīng)雙方共同協(xié)商，可以根據(jù)協(xié)議中的變更控制條款，隨時對協(xié)議進(jìn)行修改?？刂撇少忀斎耄喉椖抗芾碛媱?，采購文件，協(xié)議，批準(zhǔn)的變更請求，工作績效報告（賣方），工作績效數(shù)據(jù)（滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的程度；已發(fā)生或已承諾的成本；已付訖的賣方發(fā)票的情況）?？刂撇少徆ぞ撸?/p>

49、合同變更控制系統(tǒng)，采購績效審查，檢查與審計，報告績效，支付系統(tǒng)，索賠管理，記錄管理系統(tǒng)。合同變更控制系統(tǒng)：該系統(tǒng)規(guī)定了修改合同的過程。它包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)、爭議解決程序，以及各種變更所需的審批層次。應(yīng)與整體變更控制系統(tǒng)整合起來。采購績效審查：審查賣方看做的怎么樣（項目績效 /CSTQ 四要素）。一種結(jié)構(gòu)化的審查，依據(jù)合同來審查賣方在規(guī)定的成本和進(jìn)度內(nèi)完成項目范圍和達(dá)到質(zhì)量要求的情況。檢查與審計：檢查賣方是否遵守了合同約定的工作過程，可交付成果是否和合同相符。31報告績效：根據(jù)協(xié)議要求，評估賣方提供的工作績效數(shù)據(jù)和工作績效報告，形成工作績效信息，并向管理層報告。為管理層提供關(guān)于賣方正在如何有

50、效實現(xiàn)合同目標(biāo)的信息。索賠管理：若雙方無法就變更補償達(dá)成一致，甚至對變更是否已發(fā)生都存在分歧，那么被請求的變更就成為有爭議的變更或潛在的推定變更。有爭議的變更也成為索賠、爭議或訴求。談判是解決所有索賠和爭議的首選方法。記錄管理系統(tǒng)：項目經(jīng)理采用該系統(tǒng)來管理合同、采購文檔和相關(guān)記錄。包含可見所的合同文件和往來函件檔案?？刂撇少忀敵觯汗ぷ骺冃畔?，變更請求，項目管理計劃更新，項目文件更新（采購文檔），組織過程資產(chǎn)更新?？刂撇少彽墓ぷ骺冃畔ⅲ嘿I方制作的關(guān)于賣方績效，當(dāng)前采購進(jìn)展情況，合同履約信息的績效報告。有助于組織了解采購的績效，從而有助于改進(jìn)預(yù)測、風(fēng)險管理和決策?？冃蟾孢€有助于處理與供應(yīng)商之

51、間的糾紛。采購文檔包括：采購合同，起支持作用的全部進(jìn)度文件，已提出但未批準(zhǔn)的合同變更，已批準(zhǔn)的變更請求，賣方編制的技術(shù)文檔，其它工作績效信息，可交付成果，賣方績效報告，擔(dān)保文件，財務(wù)文件（發(fā)票和付款記錄等），與合同相關(guān)的檢查結(jié)果，等。結(jié)束采購：完結(jié)單次項目采購。主要作用是，把合同和相32關(guān)文件歸檔以備將來參考。包括一些行政工作，如處理未決索賠、更新記錄以反映最后的結(jié)果，把信息存檔供未來使用，等。結(jié)束采購過程通過確保合同協(xié)議完成或終止，來支持結(jié)束項目或階段過程。結(jié)束采購輸入：項目管理計劃，采購文件。結(jié)束采購工具：采購審計，采購談判，記錄管理系統(tǒng)。采購審計：審查，得出經(jīng)驗教訓(xùn)，供后面參考。對從規(guī)劃采購管理過程到控制采購過程的所有采購過程進(jìn)行結(jié)構(gòu)化審查。找出合同準(zhǔn)備或管理方面的成