工商管理畢業(yè)論文基于利基戰(zhàn)略的寧波文具企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新路徑研究

1、- -浙江萬里學院商學院畢業(yè)論文（設(shè)計）題 目基于利基戰(zhàn)略的寧波文具企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新路徑研究以貝發(fā)集團為例工商管理專業(yè)，2006級3班工商管理系學生姓名專業(yè)班級指導教師系、別學生學號浙江萬里學院商學院 ××××××××××××i畢業(yè)論文（設(shè)計）獨創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明所提交的畢業(yè)論文（設(shè)計）是本人在指導教師的指導下進行的研究工作及取得的研究成果。除文中特別加以標注的地方外，論文中不包含他人已經(jīng)發(fā)表的學術(shù)成果或者他人為獲得高等院校學位而使用過的材料，論文（設(shè)計）中不涉及任何知識產(chǎn)權(quán)糾

2、紛。否則，本人將承擔一切責任。學生簽名：_ 日 期：_ 浙江萬里學院商學院 基于利基戰(zhàn)略的寧波文具企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新路徑研究摘 要在文具行業(yè)日益激烈的競爭環(huán)境下，技術(shù)創(chuàng)新已成為寧波文具企業(yè)贏得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，而利基戰(zhàn)略是以某個狹窄的業(yè)務(wù)為戰(zhàn)略起點，集中資源和力量進入，不斷擴展地域市場范圍，最終分階段、分層次地獲取并鞏固目標市場的領(lǐng)先地位。本文在利基戰(zhàn)略和技術(shù)創(chuàng)新理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合當前寧波文具行業(yè)的競爭形勢，選取已躋身文具行業(yè)全球八強的寧波貝發(fā)集團有限公司為例，通過案例研究方法對其技術(shù)創(chuàng)新方式、過程和路徑進行了系統(tǒng)的歸納與總結(jié)，提煉出基于利基戰(zhàn)略的文具企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新路徑。本文研究發(fā)現(xiàn)，寧波貝發(fā)集團

3、技術(shù)創(chuàng)新進程可分為“進入利基市場占領(lǐng)利基市場全球化發(fā)展”三個階段，其創(chuàng)立至今一直專注于制筆行業(yè)這一細分市場，采用“小商品大市場、小產(chǎn)品大生產(chǎn)”的經(jīng)營策略，通過市場拓展與技術(shù)能力成長的良性互動來構(gòu)建企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，最終成為國內(nèi)制筆行業(yè)中規(guī)模最大的企業(yè)。通過案例分析，本文認為其他企業(yè)可運用利基戰(zhàn)略形成核心技術(shù)能力、樹立企業(yè)品牌來立于市場不敗之地。關(guān)鍵詞：利基戰(zhàn)略；技術(shù)創(chuàng)新路徑；寧波貝發(fā)集團iiabstractwith the increasingly intense competitive environment of the stationery industry, technologica

4、l innovation has become the key of ningbo's stationery enterprises to win the sustainable competitive advantage, while the niche strategy is a starting point for a narrow business strategy which focus resources and efforts to enter the expanding geographic markets will eventually be in phases an

5、d levels of access to and consolidate the leading position of the target market. in this paper, its based on the theory niche strategies and technological innovation, combined with china's current stationery industry, competitive position, and select ningbo beifa group co., ltd. which has been a

6、mong the world's quarter-finals the stationery industry as an example, through case study method for its technological innovation means process and the path of the system of induction and summarized to extract the stationery path of technological innovation which based on niche strategy. this st

7、udy found that the process of independent innovation of ningbo beifa group can be divided into the "trade-based - industry development - the second venture," three stages. it has focused on the segment of pencil industry since its inception, adopt the "commodity big market, small prod

8、uct large-scale production" business strategy, eventually had become the pens industry's largest companies by the interaction between the marketing and technological capability development to building the independent innovation of capacity enterprises. through case analysis, this paper argu

9、es that other enterprise can stand on the market undefeated by use niche strategy to formation core technology capabilities, establish a corporate brand.keywords: niche strategy; technological innovation path; ningbo beifa group目 錄51 引言11.1 研究背景11.1.1 現(xiàn)實背景11.1.2 理論背景11.1.3寧波文具行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀21.2 研究內(nèi)容和方法32理論構(gòu)

10、想及研究框架42.1理論構(gòu)想42.2 研究框架43 案例樣本及數(shù)據(jù)收集53.1案例企業(yè)選擇53.1.1 寧波貝發(fā)集團簡介53.1.2 貝發(fā)集團生產(chǎn)經(jīng)營狀況63.1.3 貝發(fā)集團發(fā)展大事記73.2 數(shù)據(jù)收集方法83.3 數(shù)據(jù)分析方法84 寧波貝發(fā)集團企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新路徑分析94.1貝發(fā)集團發(fā)展階段劃分94.1.1 第一階段（1994年-1998年）：進入利基市場94.1.2第二階段（1999年-2003年）：占領(lǐng)利基市場104.1.3第三階段（2004年-2008年）：全球化發(fā)展階段114.2貝發(fā)集團基于利基戰(zhàn)略的技術(shù)創(chuàng)新路徑125 貝發(fā)集團基于利基戰(zhàn)略的技術(shù)創(chuàng)新路徑的總結(jié)145.1研究總結(jié)145.

11、1.1“技術(shù)”運用技術(shù)搶占利基市場的創(chuàng)新戰(zhàn)略155.1.2“機遇”抓住重要契機開拓利基市場并轉(zhuǎn)入主流市場155.1.3“互動”做到市場開拓與技術(shù)能力成長的良性互動155.2對現(xiàn)下寧波其他文具企業(yè)的啟示165.3 研究局限性16參考文獻17致 謝18文獻綜述19外文文獻譯文24外文文獻原文271 緒論1.1 研究背景1.1.1 現(xiàn)實背景近年來，寧波文具市場日益興旺，文具行業(yè)作為國內(nèi)迅速崛起的輕工業(yè)，在國際市場上起著越來越重要的作用。但寧波文具業(yè)的發(fā)展逐步走上了一條惡性循環(huán)的競爭之路，缺乏明確有序的規(guī)范，產(chǎn)品單一、低價競爭、資源浪費嚴重，其中低價競爭尤為激烈。然而，在嚴峻的市場競爭環(huán)境下，技術(shù)創(chuàng)新

12、不僅能改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使企業(yè)跳脫傳統(tǒng)模式，更能使企業(yè)切入高端產(chǎn)業(yè)提升產(chǎn)品附加值，從而使企業(yè)成功地提高核心競爭力。尤其是在當前國內(nèi)惡劣競爭態(tài)勢以及國際資本不斷滲入的夾擊情勢下，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新具有不可忽視的作用及意義。但是從寧波文具業(yè)目前的競爭環(huán)境來看，寧波文具企業(yè)陷入了“技術(shù)創(chuàng)新”的困境，即空有創(chuàng)新意識及覺悟，無有效的創(chuàng)新途徑。大部分文具企業(yè)盲目投入于“技術(shù)”的開發(fā)與創(chuàng)新，卻未找到適合企業(yè)本身的技術(shù)創(chuàng)新路徑。當前，尋求一條系統(tǒng)化、高效率和實踐性強的技術(shù)創(chuàng)新路徑則是我國文具企業(yè)所需要的。貝發(fā)有限公司作為我國文具行業(yè)龍頭老大，其產(chǎn)銷規(guī)模連續(xù)十年居全國同行第一，全球行業(yè)內(nèi)產(chǎn)銷量排名第三，實力位列前八強，

13、是亞洲最大的書寫工具制造商。因此，研究貝發(fā)的技術(shù)創(chuàng)新路徑具有重要意義。綜上所述，在如今競爭態(tài)勢十分惡劣的競爭環(huán)境下，寧波文具企業(yè)迫切需要得到提煉于成功技術(shù)創(chuàng)新路徑實踐的理論框架的指導以更好的提升企業(yè)的核心競爭力，使寧波文具業(yè)更好的持續(xù)發(fā)展。正是在這樣的背景下，本項目選取了我國文具大王“貝發(fā)”這一典型的文具企業(yè)，通過案例研究方法來總結(jié)提煉“貝發(fā)”的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新路徑，為寧波文具業(yè)的發(fā)展提供可靠的理論指導和建設(shè)性意見，規(guī)避其他文具企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新路徑探索走上岔路的風險，帶動寧波文具業(yè)持續(xù)蓬勃發(fā)展。1.1.2 理論背景（1）利基戰(zhàn)略利基戰(zhàn)略是指企業(yè)為避免在市場上與強大的競爭對手發(fā)生正面沖突而受其攻擊，選

14、取被大企業(yè)所忽略的、需求尚未得到滿足及力量薄弱的、有獲利基礎(chǔ)的小市場作為其目標市場的營銷戰(zhàn)略。（2）技術(shù)創(chuàng)新路徑傅家驥（1998）1將技術(shù)創(chuàng)新的過程表述為：技術(shù)創(chuàng)新過程是一個將知識、技能和物質(zhì)轉(zhuǎn)化成顧客滿意的產(chǎn)品過程；技術(shù)創(chuàng)新過程是知識的產(chǎn)生、創(chuàng)造和應(yīng)用的進化過程；技術(shù)創(chuàng)新過程是一個信息交流、加工的過程；技術(shù)創(chuàng)新過程是關(guān)鍵資源成長的過程；技術(shù)創(chuàng)新過程是企業(yè)提高技術(shù)產(chǎn)品附加價值和增強競爭優(yōu)勢的過程。本文主要采用基于文獻研究方法，貝發(fā)集團企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新已有研究進行梳理，得到貝發(fā)基于利基戰(zhàn)略的技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展歷程。1.1.3寧波文具行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀近年來，以寧波為中心包括溫州、臺州、麗水、義烏、桐廬等周邊5個

15、地區(qū)在內(nèi)的文具產(chǎn)業(yè)圈迅速形成了全球最大的文具產(chǎn)業(yè)圈。在這個產(chǎn)業(yè)圈中，寧波文具占有了顯著的龍頭地位，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）擁有雄厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。截止2008年，寧波已擁有文具制造企業(yè)864家，從業(yè)人員11萬人，文具產(chǎn)值占全國文具產(chǎn)值的1/5，出口占全國的1/3。（2）具有優(yōu)異的區(qū)位優(yōu)勢。寧波作為一個沿海的港口城市，其貨物的吞吐量位居中國大陸港口第二位、全球第五位，通航世界100多個國家和地區(qū)的600多個港口。（3）是我國文具出口的集散地。經(jīng)過10年的發(fā)展，寧波已成為了全球最大的文具出口地，也成為了亞洲新的文具采購中心。截止2008年，寧波的2000余家進出口公司中，就將近有400家公司是以

16、出口文具為主業(yè)的，因此，寧波逐漸成為了國外文具采購商的首選采購地。雖說寧波文具業(yè)發(fā)展迅速，但目前寧波文具業(yè)還存在的問題有以下幾點問題：（1）寧波文具企業(yè)中以民營企業(yè)居多，大多企業(yè)規(guī)模小、技術(shù)創(chuàng)新能力缺乏、研發(fā)的投入不足，產(chǎn)品傾向于走中、低檔路線，總以oem方式開拓其國際市場。（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)標準化意識薄弱，體系不健全。寧波文具企業(yè)大多處于家族式的經(jīng)驗管理為主，忽略了標準化工作在生產(chǎn)、管理中所發(fā)揮的作用。（3）人民幣升值、原材料價格上漲、生產(chǎn)要素的日益緊缺以及勞動成本上升的影響下，寧波文具企業(yè)的低價競爭戰(zhàn)略已無法持久。根據(jù)寧波市委、市政府關(guān)于促進工業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，轉(zhuǎn)變機構(gòu)及增長法師的一系列戰(zhàn)略部署和

17、市質(zhì)監(jiān)局關(guān)于實施重點產(chǎn)業(yè)質(zhì)量提升工程的指導意見，寧波文具企業(yè)的粗放型經(jīng)營模式已不再適用于當今世界的競爭態(tài)勢。1.2 研究內(nèi)容和方法本研究圍繞“基于利基戰(zhàn)略的技術(shù)創(chuàng)新路徑研究以寧波貝發(fā)為例”這一基本問題展開。在研究方法上，主要采用案例研究，總結(jié)提煉貝發(fā)集團的技術(shù)創(chuàng)新路徑在激烈的市場競爭下如何使企業(yè)持續(xù)發(fā)展；在研究視角上，基于利基戰(zhàn)略理論，分析貝發(fā)集團技術(shù)創(chuàng)新的路徑、特點和模式。具體包括：（1）貝發(fā)技術(shù)創(chuàng)新特點。采用文獻研究，找出貝發(fā)集團的技術(shù)創(chuàng)新的一般過程、模式和特征。（2）貝發(fā)技術(shù)創(chuàng)新的主要策略。通過調(diào)查和實際訪談，研究貝發(fā)集團技術(shù)創(chuàng)新過程中各階段的主要策略，并分析其策略變動走向。（3）貝發(fā)基

18、于利基市場的開拓模式。采用案例研究，探索其在技術(shù)創(chuàng)新過程中實施的戰(zhàn)略路徑，歸納、提煉這路徑實施的條件、動因及影響因素。（4）研究啟示。通過案例研究，提出提高寧波文具行業(yè)乃至其他各類企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的啟示。案例研究是在一種理論形成初期的探索性的實證研究方法，其有效性得到了國內(nèi)、外學者的認同。當前，技術(shù)創(chuàng)新理論與創(chuàng)新型國家建設(shè)戰(zhàn)略已成為國內(nèi)學者的研究焦點。然而，在當前寧波文具業(yè)發(fā)展的背景下，文具企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新模式和路徑還有待深入研究。對于文具企業(yè)來說，企業(yè)所處的經(jīng)濟、社會處于率先快速發(fā)展過程中，所遇到的問題在國內(nèi)其他省市和地區(qū)還從未出現(xiàn)過，國外已有的理論研究無法滿足文具企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的現(xiàn)實需求，案例

19、研究應(yīng)該是一種具有重要理論和現(xiàn)實意義的方法。以往研究對企業(yè)創(chuàng)新路徑研究的探討通常采用大樣本分析來檢驗理論的正確性，突出了共性卻忽略了對某些企業(yè)具體創(chuàng)新路徑的探索，更無法基于利基戰(zhàn)略下企業(yè)創(chuàng)新路徑的視角，從微觀層面近距離觀察代表性企業(yè)的行為特征，而案例研究方法的特點則是將研究對象視為一個系統(tǒng)，通過準確詳實的觀察、深入的探討來識別系統(tǒng)中的相互聯(lián)系，采用這種方式可以較好地彌補大樣本分析的局限性，深刻剖析單一企業(yè)創(chuàng)新路徑發(fā)展的實踐，從而提出有操作價值的管理建議。2理論構(gòu)想及研究框架2.1基于利基戰(zhàn)略的技術(shù)創(chuàng)新的理論構(gòu)想對于目前的寧波文具企業(yè)而言，提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力形成企業(yè)核心技術(shù)能力的要求十分迫切。

20、但在技術(shù)基礎(chǔ)與技術(shù)資源遠落后于國外競爭對手的背景下，寧波文具企業(yè)提升技術(shù)創(chuàng)新能力面臨著巨大的挑戰(zhàn)。寧波文具企業(yè)提升其技術(shù)創(chuàng)新能力的一大挑戰(zhàn)就是發(fā)展過程中的進入壁壘。就目前的發(fā)展背景來看，寧波文具企業(yè)面臨著國外的強大競爭對手，他們掌握著文具行業(yè)的核心技并占領(lǐng)著主流市場，他們還擁有寧波企業(yè)所欠缺的基礎(chǔ)創(chuàng)新資源，在寧波企業(yè)進入該行業(yè)時構(gòu)筑了堅實的壁壘。而此時，利基戰(zhàn)略就成了寧波企業(yè)跨越這一壁壘的有效戰(zhàn)略。目前國外強大競爭者的主要市場是其本土市場、其他發(fā)達國家市場以及我國在內(nèi)的發(fā)展中國家的高端市場，而文具市場的規(guī)模巨大，需求也日益多元化，這些強大的競爭對手不可能占領(lǐng)所有的細分市場，但恰恰是這些細分市場

21、給寧波文具企業(yè)提供了進入空間。因此，寧波文具企業(yè)完全可以選擇一個恰當?shù)睦袌?，借此跨越進入壁壘。寧波文具企業(yè)中大部分為中小企業(yè)，但中小企業(yè)也有其自身的優(yōu)勢所在，即可專注于利基市場的開拓，針對該利基市場的需求進行技術(shù)創(chuàng)新，逐步地形成企業(yè)在這一利基市場的核心技術(shù)能力，避免與強大競爭對手的正面沖突，為企業(yè)進一步發(fā)展創(chuàng)造時間。企業(yè)核心技術(shù)能力的形成需要企業(yè)具備優(yōu)異的技術(shù)創(chuàng)新能力進入行業(yè)的主流市場，利基戰(zhàn)略可支持其形成過程所需的氣高恰高度投入。利基戰(zhàn)略可使企業(yè)以細分市場為立足點，切入較大的市場中，并逐步占領(lǐng)主流市場。在基于利基戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上取得競爭優(yōu)勢之后，企業(yè)不僅擁有了支持技術(shù)創(chuàng)新的資金投入，而且產(chǎn)品

22、的知名度也得到了不斷的提升，市場范圍也就隨之擴大了。利基戰(zhàn)略的實施使得企業(yè)技術(shù)能力的提升推動市場拓展和企業(yè)規(guī)模擴張的步伐，而市場的拓展與企業(yè)規(guī)模的擴張進程不僅為技術(shù)能力的提升明確了方向，而且也促使企業(yè)的技術(shù)能力的提升，促使企業(yè)核心技術(shù)能力的形成。因此，基于利基戰(zhàn)略的技術(shù)創(chuàng)新過程可從兩個角度來看，一方面是從技術(shù)創(chuàng)新角度而言，企業(yè)為滿足利基市場的特殊需求，形成自主產(chǎn)品的概念，并在該基礎(chǔ)上，企業(yè)逐步步入主流市場，企業(yè)不斷為滿足該市場的需求和同期發(fā)展的企業(yè)間的競爭，在技術(shù)創(chuàng)新上持續(xù)地加大投入，開發(fā)出性能更高、適用面更廣的產(chǎn)品，并開始向相關(guān)的技術(shù)領(lǐng)域進行滲透，逐步實現(xiàn)市場拓展和技術(shù)能力提升的良性互動。另

23、一方面，從市場拓展的角度而言，企業(yè)的發(fā)展將面臨進入利基市場、占領(lǐng)利基市場和進入國際市場三個階段。2.2 研究框架基本問題研究方法研究內(nèi)容分析總結(jié)圖1 研究內(nèi)容邏輯框架圖n 案例調(diào)查n 年鑒整理n 歷史追溯基于利基戰(zhàn)略的技術(shù)創(chuàng)新路徑研究以寧波貝發(fā)為例文獻研究總結(jié)啟示環(huán)節(jié)n 貝發(fā)集團基于利基戰(zhàn)略的技術(shù)創(chuàng)新路徑所得的啟示案例研究環(huán)節(jié)n 貝發(fā)集團基于利基戰(zhàn)略的技術(shù)創(chuàng)新路徑劃分n 貝發(fā)集團基于利基戰(zhàn)略的技術(shù)創(chuàng)新路徑的分析理論研究環(huán)節(jié)n 貝發(fā)集團基于利基戰(zhàn)略的技術(shù)創(chuàng)新的特點3 案例樣本及數(shù)據(jù)收集3.1案例企業(yè)選擇據(jù)實際研究中運用案例數(shù)量的不同，案例研究可以分為單一案例研究和多案例研究（eisenhardt

24、，1989；meredith，1998）2。單一案例研究主要用于證實或證偽已有理論假設(shè)的某一個方面的問題，它也可以用作分析一個極端的、獨特的和罕見的管理情境。因此，本研究應(yīng)用單一的案例研究來構(gòu)建我國文具行業(yè)典型成功企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新路徑?？紤]到理論構(gòu)建及單一案例的實際效用，具體選擇如下：（1）為了降低案例研究的外部變異性，本研究將案例企業(yè)限定在寧波本土的文具制造企業(yè)。（2）為了保證案例研究的代表性，本研究選擇的案例企業(yè)在業(yè)內(nèi)已獲得典型的成功。（3）為了提高案例研究的信息豐滿度，并在合理范圍內(nèi)降低案例研究成本，本研究的案例企業(yè)并非隨機選擇，而是兼顧了信息的可獲得性和企業(yè)的代表性。依據(jù)上述原則，本研究

25、選擇了位于寧波市的貝發(fā)集團作為研究對象，以下將對案例企業(yè)進行簡要介紹。3.1.1 寧波貝發(fā)集團簡介寧波貝發(fā)集團有限公司是一家集制筆和文具研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及國際商貿(mào)服務(wù)于一體的大型文具集團。公司下屬6家緊密層企業(yè)、18個專業(yè)生產(chǎn)分廠、5個海外銷售分公司及1個省級科研中心。公司注冊資金1005萬美元，現(xiàn)有資產(chǎn)4.5億元，員工4000余人，占地面積126000平方米。目前已投入使用的世界最大的單體制筆生產(chǎn)廠房被國家授予“貝發(fā)中國制筆城”稱號。貝發(fā)集團是全球產(chǎn)量最大的三大書寫工具制造商之一，年產(chǎn)銷能力達8億支，是中國規(guī)模最大、實力最強、出口創(chuàng)匯最多的制筆和文具集團 數(shù)據(jù)來源于貝發(fā)集團官方網(wǎng)站。3.1

26、.2 貝發(fā)集團生產(chǎn)經(jīng)營狀況貝發(fā)集團成立于1994年1月8日，經(jīng)過14多年的發(fā)展，貝發(fā)目前年產(chǎn)能全球前三強，年營收全球前十強，規(guī)模、產(chǎn)值、出口額、全球市場占有率連續(xù)10余年穩(wěn)居國內(nèi)第一。已經(jīng)成為中國規(guī)模最大、實力最強、出口創(chuàng)匯最多的制筆和文具集團，并擁有全球最大的單體制筆廠房，年產(chǎn)書寫工具約17億支，占全球總產(chǎn)量的4%以上，并已成功覆蓋學生用品、辦公用品、禮品等10000余個品種的文具產(chǎn)品。作為業(yè)內(nèi)公認的“技術(shù)專家”和“中國筆王”，迄今已獲授權(quán)專利855項，主導制訂了“白板筆”、“中性筆”等近10項行業(yè)標準?！癰eifa”品牌的產(chǎn)品有10多個系列，形成了全面的文具產(chǎn)品線體系，是筆和文具產(chǎn)品的“一

27、站式”采購目的地，60%以上的產(chǎn)品為高新技術(shù)產(chǎn)品，貝發(fā)集團的產(chǎn)品遠銷世界100多個國家和地區(qū)，擁有400多家穩(wěn)定的客戶，在俄羅斯、美國、迪拜、巴拿馬、西班牙等地設(shè)有5個海外銷售分公司。在主流市場，貝發(fā)集團與wal-mart、staples、target、office depot、tesco等22家世界500強企業(yè)建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。163.1.3 貝發(fā)集團發(fā)展大事記表1貝發(fā)集團大事記表時間事件1996年圓珠筆漏油事件1998年貝發(fā)在美國成立了銷售代表處，打算進入還是空白的歐美市場，成立貝發(fā)制筆技術(shù)研發(fā)中心，做自己的品牌產(chǎn)品。2000年升級為省級企業(yè)工程中心和省級企業(yè)技術(shù)中心2002年被評為浙江

28、省示范技術(shù)中心2003年世界上單體規(guī)模最大的“貝發(fā)新世紀制筆城”落成投產(chǎn)2004年列入省級工程中心50強貝發(fā)生產(chǎn)的記號筆以自有品牌進入了美國主流市場，貝發(fā)成功跨過技術(shù)創(chuàng)新門檻。之后，貝發(fā)就有了800多項專利，僅在美國就申請了180多個專利。2005年贊助中國女排，與成功簽約。贊助女排不光改變了外界對貝發(fā)的評價，還提高了企業(yè)內(nèi)部的信心。 聘超級女聲，與時尚簽約。三年內(nèi)將向天娛支付上千萬元的特許權(quán)費用，該筆費用將采取一種全新的回報模式，即在合同履行期內(nèi)，天娛每年根據(jù)貝發(fā)的銷售業(yè)績按一定比例提取“紅利”。引渣打銀行，與資本簽約。2005年9月，渣打銀行對貝發(fā)制筆企業(yè)投入3000萬美元，成為其股東之一

29、，以助其由國際市場進軍國內(nèi)市場，最終完成上市。2006年 2006年4月3日，貝發(fā)正式成為北京2008年奧運會文具獨家供應(yīng)商，奧組委授權(quán)貝發(fā)在9大類、145個品類文具方面可以排他性使用2008年北京奧運標識。貝發(fā)也因此成為奧運會歷史上第一個加入贊助商計劃的文具企業(yè)。看“贏在中國”，與未來簽約。2006年8月17日，邱智銘做客雅虎贏家訪談時表示，貝發(fā)將以百萬以上年薪聘請“贏在中國”一名優(yōu)秀選手，擔任貝發(fā)集團奧運項目新事業(yè)發(fā)展部總監(jiān)。2007年邱智銘董事長當選中國文教體育用品協(xié)會副理事長。正式更名為“貝發(fā)集團股份有限公司”。2008年向四川大地震災(zāi)區(qū)學生捐贈價值600萬元文具產(chǎn)品。榮膺“2008北

30、京奧運品牌貢獻獎”。成為“國家創(chuàng)新型試點企業(yè)”。資料來源：根據(jù)調(diào)查匯總整理3.2 數(shù)據(jù)收集方法對每個案例研究來說，案例的資料以及數(shù)據(jù)收集是一個難點。本案例主要通過以下三種方法進行收集。（1）第一是研究企業(yè)所處行業(yè)的行業(yè)背景資料收集，通過訪問一些專業(yè)網(wǎng)站如各企業(yè)官方網(wǎng)站，明確被訪企業(yè)的行業(yè)地位和產(chǎn)品的市場占有率。（2）第二是對企業(yè)的相關(guān)新聞的跟蹤和研究，查閱一些相關(guān)期刊、著作，如新浪、搜狐等門戶網(wǎng)站以及中國期刊網(wǎng)、維普這類大型數(shù)字資源網(wǎng)站，通過對這些信息進行內(nèi)容分析。（3）第三是通過訪談，企業(yè)實地調(diào)研和電話采訪等方法。本研究對貝發(fā)集團的實地訪談?wù){(diào)研情況如表2所示。表2 2008-2009年間案例

31、企業(yè)訪談數(shù)據(jù)來源表被訪談人被訪談人具體情況訪談時間訪談次數(shù)a貝發(fā)集團研發(fā)部經(jīng)理，參與公司新產(chǎn)品開發(fā)，并負責技術(shù)方面的對外聯(lián)絡(luò)事宜。2008年2次b貝發(fā)集團生產(chǎn)部經(jīng)理，主要負責產(chǎn)品的制造工藝和質(zhì)量控制。2008年2次c貝發(fā)公司的其他相關(guān)人員2009年2次資料來源：根據(jù)調(diào)研記錄整理3.3 數(shù)據(jù)分析方法本研究的單一案例分析主要為案例內(nèi)分析（within-case analysis）。案例內(nèi)分析指的是把每個案例看成是獨立的整體進行全面分析，進而得出精辟的描述和有力的解釋（eisenhardt，1989）2。本研究主要是基于案例分析的定性理論研究模式，對每個案例進行案例內(nèi)分析。主要通過案例企業(yè)資料收集，

32、對企業(yè)的主導產(chǎn)品、產(chǎn)品水平、專利數(shù)、目標市場及市場地位等的變化研究，探尋這些代表性企業(yè)的成長創(chuàng)新路徑，通過分析來進行歸納、總結(jié)，以揭示這一案例企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新路徑的的特點及普適性規(guī)律。4 寧波貝發(fā)集團企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新路徑分析自1994年企業(yè)成立以來，貝發(fā)經(jīng)歷了一個基于全球利基戰(zhàn)略的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程。從企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的情況來看：1999年成立寧波貝發(fā)制筆工程技術(shù)中心；2002年完成iso9000；2000的改版工作，并通過dnv認證；2004年列入省級工程中心50強；2006年成為2008奧運特許生產(chǎn)商、特許零售商以及文具獨家供應(yīng)商。在企業(yè)規(guī)模和制度改革上，從創(chuàng)業(yè)初期的30余人，注冊資金18萬美元到現(xiàn)

33、在的4000多人，注冊資金1005萬美元；從初期的委托生產(chǎn)到現(xiàn)在的自行開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。因此，根據(jù)企業(yè)的專利水平、產(chǎn)權(quán)制度改革和歷史發(fā)展特征，可以將貝發(fā)集團分為進入利基市場（1994-1998）、占領(lǐng)利基市場（1999-2003）、全球化發(fā)展（2004-2008）三個階段，如表3所示。表3 貝發(fā)不同階段的技術(shù)創(chuàng)新特點特點第一階段（19941998年）第二階段（19992003年）第三階段（20042008年）企業(yè)戰(zhàn)略出口導向出口導向全球市場創(chuàng)新方式“小產(chǎn)品大生產(chǎn)，小商品大市場”成立了貝發(fā)制筆工程技術(shù)中心，自行研發(fā)“新貝發(fā)商業(yè)模式”連鎖計劃平均銷售額不足1億3億左右12億左右平均研發(fā)支出不到銷售

34、額5%銷售額5%左右銷售額5%以上平均研發(fā)人員60余人100余人300余人技術(shù)能力仿制能力自主創(chuàng)新能力自主創(chuàng)新能力資料來源：根據(jù)調(diào)研整理。4.1貝發(fā)集團發(fā)展階段劃分4.1.1 第一階段（1994年-1998年）：進入利基市場貝發(fā)老總邱智銘接手貝發(fā)是在1993年，該廠當時只是浙江一個典型的家庭式小作坊。這個階段是貝發(fā)進入國際市場的艱難探索時期，該階段的環(huán)境特點是市場競爭激烈，技術(shù)壁壘較低。當時經(jīng)過一個多月的國內(nèi)市場調(diào)研，邱智銘發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場根本無法涉足。在接手貝發(fā)1個多月后的廣交會上邱智銘得到了第一桶金。到第2年，邱智銘正式成立了貝發(fā)玩具制造有限公司。創(chuàng)業(yè)初期貝發(fā)在生產(chǎn)方式上采用立機、小模具，產(chǎn)品

35、檔次低，結(jié)構(gòu)單一，主營制筆業(yè)務(wù)，定位于外貿(mào)公司兼加工裝配工廠。但是邱智銘的目光并未局限在做單一的生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)，而是放在了國際市場的大格局中，他把創(chuàng)業(yè)的重點放在了貿(mào)易上以此來構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尋求企業(yè)長遠發(fā)展的空間。該階段，公司從當時文具業(yè)在各市場競爭狀況的實際出發(fā)，采用利基策略，果斷地選擇了當時競爭不完全的國際市場，選擇了簡易筆業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，利用全面滲透的戰(zhàn)術(shù)和機動靈活的經(jīng)營機制，讓市場營銷與激勵充分掛鉤，充分發(fā)揮企業(yè)的低成本優(yōu)勢，以極小的代價取得了最大的業(yè)績，迅速填補了行業(yè)的空間。在該階段，貝發(fā)集團提出“小產(chǎn)品大生產(chǎn)，小商品大市場”的理念和“快餐式”的創(chuàng)新服務(wù)方式，利用“全國模具之鄉(xiāng)”寧波

36、北侖地區(qū)的區(qū)域優(yōu)勢，組織當?shù)乇姸嗟闹行∥木咂髽I(yè)，以訂單為導向，以產(chǎn)品為紐帶，建立了文具彈性生產(chǎn)基地，滿足了客戶的需求。至1996年，作為制筆業(yè)的后起之秀，貝發(fā)的出口額就達到了2600萬美元，超過當時上海以“英雄”和“永生”為首的4家上市制筆企業(yè)出口額的總和。4.1.2第二階段（1999年-2003年）：占領(lǐng)利基市場經(jīng)過圓珠筆漏油和沃爾瑪事件2圓珠筆漏油：裝有貝發(fā)產(chǎn)品的輪船，在跨海經(jīng)過赤道區(qū)域時，集裝箱里的60多攝氏度高溫幾乎讓所有的筆漏了油，接貨方要求賠償4萬美元！邱智銘馬上飛赴美國，最后和那里的一家科研機構(gòu)合作，徹底解決了這個問題。沃爾瑪事件：當貝發(fā)打算進入空白的歐美市場時，美國方面要求進入

37、沃爾瑪?shù)呢惏l(fā)產(chǎn)品沒有任何的知識產(chǎn)權(quán)糾紛，否則會申請巨額賠償。可是當時帶去的樣品90%以上都已出現(xiàn)在美國的各個商店里，產(chǎn)品包裝上還印著專利注冊號。這意味著，只要貝發(fā)的產(chǎn)品在美國市場銷售就成了侵權(quán)產(chǎn)品。，邱智銘下定決心成立自己的研發(fā)中心，貝發(fā)開始“研制一代、改進一代、開發(fā)一代、生產(chǎn)一代、銷售一代”。這個階段成立了寧波貝發(fā)制筆工程技術(shù)中心，也是全行業(yè)唯一一家制筆研究中心。之后，貝發(fā)除做好來樣加工之外，也能開始自己研發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)品。在該階段，貝發(fā)集團利用利基戰(zhàn)略，通過自己的制筆研發(fā)中心研發(fā)、銷售具有自己品牌的特色產(chǎn)品，迅速打入國外市場并站穩(wěn)腳跟。除了成立了貝發(fā)制筆工程技術(shù)中心外，貝發(fā)集團還注重培養(yǎng)一流的

38、科技開發(fā)人才、自主創(chuàng)新品牌的建設(shè)。貝發(fā)在占領(lǐng)利基市場階段，走理念創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和管理體制創(chuàng)新之路，該階段技術(shù)獲得的方式主要以自主研發(fā)為主。該制筆研發(fā)中心在三年內(nèi)連升三級，2000年成為省級工程技術(shù)中心和省級企業(yè)技術(shù)中心。公司每年用于新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)經(jīng)費始終保持在年銷售額的5%以上，產(chǎn)品中60%以上為高新技術(shù)產(chǎn)品；貝發(fā)是國家重點高新技術(shù)企業(yè)，獲中國名牌產(chǎn)品、中國馳名商標、國家免檢產(chǎn)品；擁有800多項專利，近幾年連續(xù)獲得美國staples和office depot公司頒發(fā)的全球產(chǎn)品創(chuàng)新獎，tesco全球最佳供應(yīng)商獎和global sources的頂級供應(yīng)商獎。貝發(fā)集團內(nèi)部還

39、根據(jù)產(chǎn)品和工藝的不同分別成立了撳動筆廠、特種筆廠、特種工藝廠等18個專業(yè)的生產(chǎn)工廠。豐富的產(chǎn)品種類及新穎的產(chǎn)品設(shè)計樣式吸引了各國消費者，帶動了貿(mào)易額的大幅度增長。根據(jù)1999年底的統(tǒng)計數(shù)字，貝發(fā)的出口已經(jīng)接近4000萬美元。貝發(fā)的實業(yè)發(fā)展再一次把文具同行甩在了身后，為貝發(fā)的進一步發(fā)展奠定了雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)。4.1.3第三階段（2004年-2008年）：全球化發(fā)展階段隨著外貿(mào)生意越來越難做，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移升級、價格競爭激烈、出口退稅率下調(diào)、人民幣升值、勞動力成本上升，貿(mào)易摩擦等等原因，貝發(fā)在國外市場趨于飽和、出口利潤日漸下降，出口市場上再實現(xiàn)大突破已面臨相當大的難度。在這種情況下，開拓國內(nèi)市場無疑成為貝

40、發(fā)的選擇。而國內(nèi)文具市場每年以15%的速度遞增，貝發(fā)看到了新的發(fā)展空間。為了開拓國內(nèi)市場，貝發(fā)進行了深入的調(diào)研。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)文具市場存在多級分銷體系，使文具最終的銷售價格遠遠高于出廠價，文具業(yè)的經(jīng)銷利潤較高。同時，國內(nèi)文具銷售市場尚沒有出現(xiàn)專業(yè)的連鎖經(jīng)營品牌，處于散、亂、雜的狀態(tài)，行業(yè)進入門檻低，這給貝發(fā)帶來了機遇。在該階段，貝發(fā)集團看準了時機，用發(fā)展的眼光利用利基戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)型，從日趨飽和的國際市場轉(zhuǎn)向市場規(guī)模逐日增大的國內(nèi)市場。在經(jīng)營方式上，貝發(fā)集團采用了“新貝發(fā)商業(yè)模式”連鎖計劃。借助于貝發(fā)作為2008年北京奧運會獨家文具供應(yīng)商的品牌優(yōu)勢，吸引各類文具生產(chǎn)企業(yè)和零售店加盟，貝發(fā)集團成為了

41、“一站式文具采購服務(wù)提供商”，從而打造中國最大的文具供貨銷售集團。貝發(fā)集團還與中外運達成了物流合作關(guān)系，在北京、上海、廣州建立了物流中心，實現(xiàn)了文具物流供應(yīng)體系的一站式直達。貝發(fā)集團還與全球最大的禮品郵購公司myron集團達成一項合作協(xié)議，由myron集團承擔海外的市場調(diào)查、信息收集及技術(shù)支持。這預(yù)示著貝發(fā)今后銷往歐洲與北美市場的筆類產(chǎn)品的創(chuàng)意及設(shè)計理念將全部來自于美、英、意等“制筆強國”。當前的國際金融危機，對文具業(yè)而言構(gòu)成了“結(jié)構(gòu)性機會”。為此，貝發(fā)集團提高了自動化生產(chǎn)程度，這使其人均勞動生產(chǎn)率達到3.6萬美元，遠高于國內(nèi)同行1.5萬美元的平均水平。同時，該公司還對產(chǎn)品進行更新?lián)Q代，并以更

42、有競爭力的價格爭奪市場。4.2貝發(fā)集團基于利基戰(zhàn)略的技術(shù)創(chuàng)新路徑利基戰(zhàn)略以某個狹窄的業(yè)務(wù)范圍為戰(zhàn)略起點，集中資源和力量進入，首先成為本地市場第一，不斷擴展地域市場范圍，采取多種途徑建造競爭壁壘，再突破本地化，分階段、分層次地獲取并建立全球市場單項冠軍的地位。貝發(fā)集團一開始規(guī)模小、能力弱，難以和大企業(yè)進行面對面的競爭和抗衡，因此，貝發(fā)采用“小商品大市場 、小產(chǎn)品大生產(chǎn)”的經(jīng)營策略，在取得本地化成功后，繼而突“破”本地化，堅持以“牌”拓市，以“質(zhì)”取勝，以“創(chuàng)新”求發(fā)展，利用利基戰(zhàn)略在國際技術(shù)分工格局中“立”起了自己的有利位置。貝發(fā)集團創(chuàng)新路徑告訴我們，對于生產(chǎn)小商品的企業(yè)來說，可通過利基市場拓展

43、與技術(shù)能力成長的良性互動來構(gòu)建企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，“立”足于本地化利基市場的同時建立全球化的競爭優(yōu)勢，其利基市場戰(zhàn)略如圖2所示。圖2貝發(fā)集團利基戰(zhàn)略市場演變和創(chuàng)新能力發(fā)展資料來源：根據(jù)調(diào)研整理。第一階段，貝發(fā)集團選準一個合適的利基業(yè)務(wù)。貝發(fā)集團針對目標市場的需求特點，針對世界低檔筆業(yè)正處于成熟趨向標準化階段，從實際出發(fā)，采用利基策略，果斷地選擇了競爭不完全的國際市場，選擇了簡易筆業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，采取全面滲透的戰(zhàn)術(shù)和機動靈活的經(jīng)營機制，充分發(fā)揮成本優(yōu)勢，以極小的代價取得了最大的業(yè)績，迅速填補了行業(yè)的空間。第二階段，貝發(fā)集團在第一階段基礎(chǔ)上，通過不斷積累資本和資源投入到研究開發(fā)之中，成立了自己的制筆

44、工程技術(shù)中心，自主創(chuàng)新，逐步擴大企業(yè)在利基市場占有的份額，從而能夠向主流市場或相關(guān)領(lǐng)域不斷滲透。在這一過程中，通過技術(shù)創(chuàng)新和市場拓展的良性互動，使企業(yè)技術(shù)能力得到繼續(xù)提升，并逐步形成核心技術(shù)能力，打造品牌建設(shè)。在前兩個發(fā)展階段，貝發(fā)集團主要以聚焦戰(zhàn)略為主，即專注于書寫工具制造主業(yè)的發(fā)展，鞏固和強化書寫工具制造業(yè)務(wù)。在聚焦階段，貝發(fā)集團主要通過四種舉措來實現(xiàn)發(fā)展：一是擴大產(chǎn)能；二是發(fā)展彈性制造方式，實施oem戰(zhàn)略；三是大力提升產(chǎn)品研發(fā)能力；四是打造全球化多業(yè)態(tài)的營銷網(wǎng)絡(luò)，加大業(yè)態(tài)的細分。第三階段，當國際市場趨于飽和的時候，貝發(fā)集團馬上轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，回歸本土，果斷決策，借奧運契機吸引各類文具生產(chǎn)企業(yè)和

45、零售店加盟，使貝發(fā)成為“一站式文具采購服務(wù)提供商”，從而成為了中國最大的文具供貨銷售集團。5 貝發(fā)集團基于利基戰(zhàn)略的技術(shù)創(chuàng)新路徑的總結(jié)5.1研究總結(jié)貝發(fā)集團的成功說明，盲目追求規(guī)模擴張往往會分散企業(yè)的精力、加大企業(yè)的風險，更難以抗擊金融風險。企業(yè)制勝的關(guān)鍵是尋找到自己最擅長的發(fā)展領(lǐng)域，只有做到“?！绷耍髽I(yè)才能立足，才能盈利，才有條件考慮在多方面發(fā)展企業(yè)自身。貝發(fā)集團基于利基戰(zhàn)略的探索過程中，從市場開拓的視角來看，經(jīng)歷了發(fā)掘利基市場、占領(lǐng)利基市場、開拓利基市場的過程；從技術(shù)能力的創(chuàng)新路徑視角來看，首先為滿足利基市場需求，形成自主產(chǎn)品概念，在該基礎(chǔ)上，企業(yè)通過不斷攝取技術(shù)能力，通過技術(shù)開發(fā)資源投

46、入技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)出性能好，適用面廣并取得相關(guān)領(lǐng)域的專利許可，以此來實現(xiàn)市場開拓與技術(shù)能力成長的良性互動（見表4），并在該過成中逐步形成不斷提高企業(yè)的核心技術(shù)能力。表4 貝發(fā)集團的市場開拓及技術(shù)能力增長互動數(shù)據(jù)階段專利數(shù)主導產(chǎn)品市場市場地位描述企業(yè)每個階段主要創(chuàng)新特征的訪談?wù)谝浑A段（1994-1998）151簡易筆市場跟隨者貝發(fā)在98年之前主要從事簡體筆的生產(chǎn)，當時國內(nèi)已有“永生”、“英雄”等老牌國有廠家，貝發(fā)在國內(nèi)沒有優(yōu)勢，因此主要是面對國外市場進行銷售。銷售經(jīng)理第二階段（1999-2003）213品牌筆市場國內(nèi)領(lǐng)先在該階段，公司曾出現(xiàn)了“圓珠筆漏油事件”和“沃爾瑪事件”，公司意識到專利和

47、知識產(chǎn)權(quán)的重要性，因此，從那時開始公司特別重視知識產(chǎn)權(quán)工作，成立了工程技術(shù)中心，目前貝發(fā)不少發(fā)明都獲得了很多國內(nèi)外獎項，公司也是寧波知識產(chǎn)權(quán)大戶。研發(fā)部經(jīng)理第三階段（2004-至今）491文具采購服務(wù)商全球領(lǐng)先2006年之前貝發(fā)已在國內(nèi)建立了，貝發(fā)的市場重心一直在國外，隨著奧運在北京召開，以及國外市場的競爭越來越激烈，貝發(fā)開始調(diào)整戰(zhàn)略重點，將國內(nèi)市場提到一個更加重要的戰(zhàn)略地位，如今2000余個遍布各地的特許、連鎖、分銷等終端網(wǎng)絡(luò)。銷售經(jīng)理資料來源：根據(jù)調(diào)查匯總整理。因此，從貝發(fā)集團的案例分析中可得出以下幾個啟示：5.1.1“技術(shù)”運用技術(shù)搶占利基市場的創(chuàng)新戰(zhàn)略貝發(fā)集團創(chuàng)業(yè)初期技術(shù)基礎(chǔ)薄弱，資金

48、匱乏，難以一開始就采用先進的技術(shù)和進入全面市場與大企業(yè)進行競爭。而適用技術(shù)與現(xiàn)代工業(yè)的資本高度密集的高級技術(shù)相比便宜得多，它具有小規(guī)模生產(chǎn)、勞動密集、投資低、難度小、見效快、合理使用稀有資源適合生態(tài)環(huán)境等特征，正適合浙江中小企業(yè)的實際。另外采用利基戰(zhàn)略的企業(yè)可以避免在市場上與強大的競爭對手發(fā)生正面沖突而受其攻擊，選取被大企業(yè)忽略的、需求尚未得到滿足。力量薄弱的、有獲利基礎(chǔ)的小市場作為其目標市場的營銷戰(zhàn)略。貝發(fā)集團一開始從簡易筆這種最簡單的產(chǎn)品進入市場，并十余年來一直堅持在該領(lǐng)域耕耘，直至現(xiàn)在成為國內(nèi)外著名的文具產(chǎn)品專業(yè)提供商。貝發(fā)集團正是通過這種適用技術(shù)和利基戰(zhàn)略，在文具市場成為全球的最大生產(chǎn)

49、商，是名副其實的隱形冠軍。因此，這給國內(nèi)其他中小企業(yè)選擇利基戰(zhàn)略式的創(chuàng)新路徑提供了有益的啟示。5.1.2“機遇”抓住重要契機開拓利基市場并轉(zhuǎn)入主流市場縱觀貝發(fā)集團的發(fā)展，貝發(fā)依次借由奧運、超女成就其品牌發(fā)展，以全球化、多業(yè)化、互動性三體雙向的特色經(jīng)營模式，開發(fā)出有能力、有潛力、有檔次的客戶，努力改變地段產(chǎn)品，爭奪高端市場。因此，這種借由有利契機加快企業(yè)品牌大眾化發(fā)展，改變企業(yè)與顧客間銷售選擇的被動狀態(tài)，使企業(yè)逐漸完善產(chǎn)品、品牌與渠道的構(gòu)建，推動企業(yè)轉(zhuǎn)入主流市場的路徑給我國文具企業(yè)提供了友益的啟示。5.1.3“互動”做到市場開拓與技術(shù)能力成長的良性互動為了穩(wěn)固地位占領(lǐng)利基市場并進入主流市場，在取

50、得初步成功后，企業(yè)需要逐步掌握核心的元件技術(shù)。而貝發(fā)集團的成長發(fā)展中離不開“技術(shù)創(chuàng)新”四字，自1999年成立工程技術(shù)中心以來，貝發(fā)的技術(shù)創(chuàng)新能力得到了迅速的發(fā)展。正因為貝發(fā)多年來在“技術(shù)創(chuàng)新”上進行持續(xù)的、高強度的投入，不斷追趕全球高新技術(shù)領(lǐng)域，使得貝發(fā)躋身世界制筆前八強，不但成為了國內(nèi)名牌，更成為世界的名牌。因此，貝發(fā)集團市場的開拓與技術(shù)能力成長的良性互動給我國文具企業(yè)提供了有益的啟示。5.2對現(xiàn)下寧波其他文具企業(yè)的啟示目前，寧波大多文具企業(yè)正處于急需轉(zhuǎn)型階段，即從低端市場走入高端市場。這一需求迫使這些企業(yè)不得不面對市場開拓與提高產(chǎn)品附加值的雙重壓力。而從貝發(fā)集團發(fā)展的案例啟示中看，貝發(fā)的“

51、市場開拓與技術(shù)能力成長的良性互動”正符合這類企業(yè)的需求。對于剛起步的寧波文具企業(yè)來說，貝發(fā)集團的案例無疑是一個成功的典范，但這并不意味著該類企業(yè)應(yīng)該模仿貝發(fā)，而是應(yīng)該從貝發(fā)的發(fā)展模式中找尋企業(yè)自我發(fā)展的出路。例如，貝發(fā)是采用利基戰(zhàn)略拓展市場的，但對于這類剛起步的文具企業(yè)來說，并不是順延著貝發(fā)的利基戰(zhàn)略，關(guān)鍵是在于結(jié)合當前的形式背景和企業(yè)自我優(yōu)勢來確定企業(yè)自我發(fā)展的有利戰(zhàn)略。寧波還擁有部分發(fā)展與貝發(fā)集團并進的文具企業(yè)，例如廣博集團與得力集團。從貝發(fā)集團的案例中，這類企業(yè)首先應(yīng)意識到自己企業(yè)本身所具備的優(yōu)勢所在，并從貝發(fā)發(fā)展的路徑中歸納出自己企業(yè)本身的發(fā)展路徑，找尋兩企業(yè)間存在的共性，從各個角度出

52、發(fā)，與貝發(fā)集團在競爭與互利中共同將寧波文具行業(yè)推向世界先列。5.3 研究局限性本文研究存在以下局限性：首先單一案例本身存在的局限性是本研究最基本不能回避的。即便是單一案例研究比較有利于深入研究復(fù)雜獨特的現(xiàn)象，而本文也選取了典型企業(yè)作為研究對象，并根據(jù)各種數(shù)據(jù)進行分析，但本文研究結(jié)論的可推廣性還是無法避免的有所降低。因此，今后可選擇多案例研究來提高結(jié)論的推廣性。其次，本文分析都是以案例企業(yè)的歷史經(jīng)驗進行分析，對企業(yè)未來發(fā)展所需的措施和發(fā)展風險還需進一步研究。參考文獻1傅家驥技術(shù)創(chuàng)新學m清華大學出版社，19982eisenhardt，kmbuilding theories from case st

53、udy research macademy of management review，19893freeman cthe economics of industrial innovationmthe mit press，19824zhang mi-er，tian dan. the formation of core technical competencies based on niche strategyj科學學研究，2005，23（16）5熊彼特經(jīng)濟發(fā)展論m商務(wù)印書館，19906陳青松，沈江創(chuàng)新路徑技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、流程與案例m天津大學出版社，20077魏江企業(yè)技術(shù)能力論m科學出版社，2002

54、8王方華，陳繼祥戰(zhàn)略管理m上海交通大學出版社，20039程源，雷家骕，楊湘玉技術(shù)創(chuàng)新：戰(zhàn)略與管理m高等教育出版社，200510于驚濤外部新技術(shù)獲取研究m清華大學出版社，200811陳莎莎浙江中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新路徑研究d浙江工業(yè)大學，200912孫福全，陳寶明，張華勝創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展模式研究m中國農(nóng)業(yè)科學技術(shù)出版社，200813謝偉技術(shù)學習過程的新模式j(luò)科研管理，199914魯小莉?qū)幉ㄘ惏l(fā)的創(chuàng)新發(fā)展j經(jīng)濟管理者，2005（9）15彭新敏正泰集團能力與戰(zhàn)略的匹配j企業(yè)管理，2008（3）16彭新敏，吳曉波基于技術(shù)能力增長的企業(yè)技術(shù)獲取模式研究j科研管理，2008（3）17沈仰東基于利基市場的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

55、略探究j廣西民族大學學報，2008（5）18黃焱貝發(fā)：在國內(nèi)市場的完美蛻變j進出口經(jīng)理人，2008（5）19尹威，尹哲論中小企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略視角：利基戰(zhàn)略j事業(yè)財會，2008，02(112).20吳曉波二次創(chuàng)新的周期與企業(yè)組織學習模式j(luò)管理世界，1995，16（2）21吳曉波二次創(chuàng)新的進化過程j科研管理，1995，16（2）22許慶瑞，鄭剛等全面創(chuàng)新管理(tim)：企業(yè)創(chuàng)新管理的新趨勢基于海爾集團的案例研究j科研管理，2003，24（5）23趙曉慶，許慶瑞企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略框架j經(jīng)濟管理，2002，（16）24黃江松利基戰(zhàn)略：小市場賺大錢j時代經(jīng)貿(mào)，2005（6）25柯銀斌利基戰(zhàn)略：冠軍企業(yè)的成

56、功之道j中國經(jīng)濟時報，2006（3）17致 謝感謝我的導師鄭長娟教授，她為人隨和耐心，治學嚴謹細心。從論文最初的選題到中間的研究過程，鄭老師都積極地幫助我，給予我明確及細心的指導，幫助我開拓研究思路，明確研究方向，在初稿完成后又耐心地幫助我排查論文格式、文字表達以及圖表制作方面的不恰當之處。正因為鄭老師的悉心指導，我的畢業(yè)論文才能夠得以順利完成，再次謝謝鄭老師。感謝彭新敏老師，即使不是我畢業(yè)論文的導師，他卻在忙碌的工作中，熱情的接待我多次的打擾，抽出休息時間耐心的幫助我解決本次論文中遇到的研究瓶頸,不厭其煩的多次給予我突破性的寶貴意見以及鼓勵支持，助我加快了整篇論文撰寫的進度。感謝我的同學，在論文撰寫的時間段內(nèi)，他們與我一起奮斗一起搜集資料，一起探討細節(jié)問題，對我的論文提出了很多寶貴的意見與建議。再次，感謝他們。感謝這次論文小組的各位成員，他們與我一起共享小組資源，共同參加了多次的論文進程研討會議，在我不便之時又積極主動的與我密切聯(lián)系，給予了我良好的論文進程探討環(huán)境和團隊支持。感謝商學院，感學這四年來各個領(lǐng)導和老師的悉心教育，感謝學院