ZARA供應(yīng)鏈管理案例分析.doc

1、ZARA供應(yīng)鏈管理案例分析 1ZARA對SPA戰(zhàn)略運用的背后一一高效的供應(yīng)鏈一：背景分析（2）（一）ZARA基本概況（2）1品牌簡介（2）2、品牌歷史（2）3、供應(yīng)鏈系統(tǒng)（3）4、品牌故事（3）5、品牌特色（3）6、設(shè)計理念（4）7、ZARA加盟細則（4）（二）ZARA如今面臨的挑戰(zhàn) （5）二: ZARA采用的供應(yīng)鏈手段及方法 （6）1產(chǎn)品組織與設(shè)計（6）2. 采購與生產(chǎn) （7）3. 產(chǎn)品配送（7）4.終端銷售和信息反饋（8）(9)三：對ZARA進行SWOT分析(9)S企業(yè)內(nèi)部的能力(Strengths)(9)W企業(yè)的薄弱點(WeaknesseS (9)O來自企業(yè)外部的機會(OPPOrtU n

2、ities)T企業(yè)面臨外部的威脅(threats)(10)四:ZARA脫穎而出成功的原因(10)(1) “快速”供應(yīng)鏈。(10)(一) 一體化供應(yīng)鏈 (10)1. “三位一體”的產(chǎn)品設(shè)計(10)2. 垂直整合的生產(chǎn)管理(11)3. 自建的高效物流體系(11)4 .提高業(yè)務(wù)速度的信息系統(tǒng)和技術(shù)(12)(二) 控制節(jié)奏的供應(yīng)鏈(12)(2) “大集中”系統(tǒng)(12)(3) 平價(12)(4) 時尚(12)(5) 款式多變(13)(6) 有效的銷售策略(13)(7) 與時裝巨頭 HM的比較(13)1、價格(13)2、設(shè)計(14)3、宣傳(14)4、供應(yīng)鏈(15)五：分析ZARA案例后的感想(15)一：

3、背景分析(一) ZARA基本概況ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司，它既是服 裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。1、品牌簡介品牌名稱：ZARA(中文名稱-颯拉)所屬國家：西班牙創(chuàng)始時間：1975年創(chuàng)始人：阿曼西奧奧爾特加所屬機構(gòu)：Inditex集團首席設(shè)計師：200人設(shè)計團隊Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美國的GAP、瑞典的H&M成為全球排名第一的服裝零售集團，2005年其全球 的銷售額67.41億歐元，銷售數(shù)達4.29億件，純利潤8.03億歐 元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區(qū)開設(shè)了 2899家 專賣店，旗下共有8個服裝零售品

4、牌，包括ZARA、PUIland Bear、 Kiddy ' S Class、MaSSimO DUtti、BerShka、StradiVariUS、Oysho、 ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA創(chuàng)于1975年， 目前在全球62個國家擁有917家專賣店(自營專賣店占 90%, 其余為合資和特許專賣店)。盡管ZARA品牌的專賣店只占 Inditex公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額 的70%左右。2、品牌歷史1975年，學(xué)徒出身的阿曼西奧奧爾特加在西班牙西北部 的偏遠市鎮(zhèn)開設(shè)了一個叫Zara服飾的小服裝店。而今，昔日名不見經(jīng)傳的ZARA已經(jīng)成長為全球

5、時尚服飾的領(lǐng)先品牌，身影 遍布全球60余個國家和地區(qū)，門店數(shù)已達 1000余家。Zara品牌之道可以說是時尚服飾業(yè)界的一個另類，在傳統(tǒng)的頂尖服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創(chuàng)了快速時尚(FaStFaShiO n)模式。隨著快速時尚(FaSt FaShiO n)成為時尚服飾行業(yè)的 一大主流業(yè)態(tài)，Zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業(yè)中 的戴爾電腦”，也有人評價其為“時裝行業(yè)的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100個最有價值品牌中位列 77名，哈佛 商學(xué)院把Zara品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學(xué)院將Zara品牌視為研究未來制造業(yè)的典范。ZARA作為一家引領(lǐng)未 來趨勢的公

6、司，儼然成為時尚服飾業(yè)界的標桿。Zara品牌的頭頂上籠罩著太多的光環(huán)，但絕非徒有虛名，其 背后漂亮的財務(wù)數(shù)字則是Zara服飾最佳的注解。在 2005年度ZARA全球營業(yè)收入達到 44億歐元，稅前利潤為 7.12億歐元。 摩根士丹利公司在一份研究報告中預(yù)測到2014年為止ZARA每股收益年均增長率是10.9%，而BUrberry等五大奢侈品集團的年 均增長率則只有7.7%。由于ZARA財務(wù)表現(xiàn)良好，發(fā)展勢頭強 勁，ZARA品牌創(chuàng)始人阿曼西奧奧爾特加的財富也隨著股票市 值的上揚而節(jié)節(jié)攀升，在 2007年福布斯全球富豪榜中位列 第八，資產(chǎn)總額已達 240億美元。ZARA作為快速時尚(FaSt FaS

7、hion)模式的領(lǐng)導(dǎo)品牌，聲名 顯赫，利潤豐厚，真可謂是“名利雙收”，ZARA顯然成為贏利性品牌的典范。ZARA品牌在時尚服飾業(yè)界正以驚人的速度崛 起，2005年閃電般地躋身全球100個最具價值品牌榜，并將ARMANI等時尚服飾界大牌甩在身后?！耙允窞殍b，可以知興替”， 不同經(jīng)濟時代偉大品牌的興衰史告訴我們一個偉大的品牌的崛起往往在于其品牌精神與整體性時代精神及 消費者深層需求的高度契合。ZARA贏利性品牌模式在全球所向 披靡大獲成功正是對此最好的詮釋。3、供應(yīng)鏈系統(tǒng)實際上至關(guān)重要的環(huán)節(jié)是 ZARA的靈敏供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大大 提高了 ZARA的前導(dǎo)時間。前導(dǎo)時間是從設(shè)計到把成衣擺在柜 臺上出售的時

8、間。中國服裝業(yè)一般為69個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時最短只有 7天，一般為12天。 這是具有決定意義的12天。ZARA之靈敏供應(yīng)鏈所展現(xiàn)出來的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國相形見絀。一些國際服裝 品牌巨頭明知ZARA厲害，就是學(xué)不來，模仿不了。為什么？ZARA 年中大約推出12000種時裝，而每一款時裝的量一 般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供應(yīng)有限的數(shù)量，常常在 一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。一如郵票的限量發(fā)行提升了集郵品的價值，ZARA通過這種“制造短缺”的 方式，培養(yǎng)了一大批忠實的追隨者?！岸嗫钍?、小批量”，ZARA實現(xiàn)了經(jīng)濟規(guī)模的突破。一般

9、分析ZARA成功的原因大致是：顧客導(dǎo)向；垂直一體 化；高效的組織管理；強調(diào)生產(chǎn)的速度和靈活性；不做廣告不打 折的獨特營銷價格策略等。4、品牌故事2005年才第一次登上Interbrand發(fā)布的全球最佳品牌排行榜 的ZARA，2006年排名已經(jīng)僅次于 AdidaS，品牌價值達42.35億 美元。ZARA的每一位門店經(jīng)理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯(lián)網(wǎng)的PDA他們可以直接向總部下訂單，而總部可以直 接掌握每一間門店的銷售情況， 同時門店店長也可以和總部產(chǎn)品 經(jīng)理及時溝通。這樣 ZARA可以做到設(shè)計、生產(chǎn)、交付在 15天 內(nèi)完成。哈佛商業(yè)評論稱：ZARA建立了一個不同于傳統(tǒng)行 業(yè)的通信供應(yīng)鏈

10、，正是這個供應(yīng)鏈幫助 ZARA完成了它的15天 神話。在ZARA你總是能夠找到新品，并且是限量供應(yīng)的。這些商品大多數(shù)會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了！但是想想所有限量供應(yīng)商品在市場上受到的追 捧吧，人們需要的不是產(chǎn)品而是“與眾不同”、“獨一無二”。而ZARA的暫時斷貨正滿足了人們的這種心理，ZARA由于這種顛覆性的做法慢慢變成了“獨一無二”的代言人。你永遠不會和別人穿的一樣如果店員拿給你一件有些皺巴巴的衣服可千萬不要奇怪，也許這件衣服是剛剛連夜坐船從西班牙來的。拿著最新款服裝并且可以杜絕“撞衫”現(xiàn)象，想想吧，這是只有明星才能享受到的特 權(quán)，這一切可以讓 ZARA的信

11、徒們根本不在乎衣服到底是不是 有些皺巴巴。Dior的首席設(shè)計師是 John GaIliano，GUCCl曾經(jīng)的當家設(shè) 計師是才華橫溢的 Tom Ford，而Dolce&Gabbana的設(shè)計師更不 用說了，所以說ZARA才能取得今天的成就。5、品牌特色ZARA旗下?lián)碛谐^兩百余位的專業(yè)設(shè)計師群，一年推出的商品超過12000款，可說是同業(yè)的5倍之多，而且設(shè)計師其平均 歲數(shù)只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時 尚重地觀看服裝秀，以擷取設(shè)計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚， 每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新， 全

12、球各 店在兩周內(nèi)就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。除此之外，設(shè)計群也實時與全球各地的ZARA店長進行電話會議，透過了解各地的銷售狀況與顧客反應(yīng)，來靈活變通調(diào)整商品的設(shè)計方向， 因應(yīng) 人客的百變口味，而且在顧客購買的同時， 店員已經(jīng)將商品特征 以及顧客資料輸入計算機，藉由網(wǎng)際傳輸將數(shù)據(jù)送回ZARA總部，設(shè)計群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業(yè)的時尚敏銳度，來決定下一批商品的設(shè)計走向與數(shù)量，如此一來，商品即可發(fā)揮最大銷售率， 也意味著能有效壓低庫存的 出現(xiàn)率。來看看Zara秋冬的宣傳畫冊你

13、就一目了然了。從軟呢子外 套，到夸張的具有戲劇性的針織毛衣；從淺紫色，大地色系，到 藍色，甚至綠色褲子，看來，這個秋天，一身黑的行頭，已經(jīng)開 始過時了。不論是綠色的褲子，紅色的里子，還是閃光質(zhì)感的西 裝夾克，一切都在顛覆著“低調(diào)”的男裝理念。這個秋天，如果 你不“閃光”，那么至少給我點“顏色”看看！6、設(shè)計理念ZARA有近400名設(shè)計師，這些設(shè)計師是典型的空中飛人， 他們經(jīng)常坐飛機穿梭于各種時裝發(fā)布會之間或者出入各種時尚 場所。通常，一些頂尖品牌的最新設(shè)計剛擺上柜臺，ZARA就會迅速發(fā)布和這些設(shè)計非常相似的時裝。這樣的設(shè)計方式能保證 ZARA緊跟時尚潮流。據(jù)悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些品

14、牌支付幾千萬歐元的侵權(quán)罰款。ZARA并沒有因此放棄這種設(shè) 計模式，顯然從中賺取的利潤要比被罰款的數(shù)額高得多。ZARA花巨資一體化設(shè)計自己的靈敏供應(yīng)鏈。生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙，只有最基本款式的服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。ZARA自己設(shè)立了 20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人 力密集型的工作外包給周邊 500家小工廠甚至家庭作坊，而把這 20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統(tǒng)堪稱一 絕。在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集中了 20家布料剪裁 和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200英里的地下 都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每天根據(jù)新訂單，把最時興的布 料準時送達終端廠，保

15、證了總體上的前導(dǎo)時間要求。 建設(shè)這樣一 個生產(chǎn)基地，需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產(chǎn)基地。成品服裝在歐洲 用卡車兩天內(nèi)可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空運以提高速度。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。ZARA的零售只設(shè)專賣店，那是 ZARA的窗口與眼睛，不 搞特許經(jīng)營。專賣店每周根據(jù)銷售情況下訂單兩次，這就減少了 需要打折處理存貨的機率，也降低了庫存成本?？钍礁赂煸?加了新鮮感，吸引消費者不斷重復(fù)光顧。快速更新店面里的貨品， 也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。現(xiàn)在ZARA在我國的香港與上海有專賣

16、店， 2009年又在青島開設(shè)了 一家分店。許多中國女性都翹首期盼北京專賣店開業(yè)， 以便盡早 享受ZARA帶來的時尚與福利?！捌贩N少，批量大”是傳統(tǒng)制造業(yè)的天條，而在“長尾市場” 中，“款多量小”卻成為當紅的商業(yè)模式。 ZARA以其靈敏供應(yīng) 鏈，創(chuàng)造了長尾市場的新樣板。中國是服裝大國和強國，然而卻沒有稱譽世界的品牌， 而只是廣布著大量的代工基地，成為“世界工廠”的一個縮影。對比 ZARA靈敏供應(yīng)鏈的建設(shè)，我們的“世界工廠”顯得相形見絀。 一國財富模式，決定了一國未來的競爭力。 當歐美人選擇了集中 投向教育資本、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本，控制資源的全球分配走勢， 而可憐的中國人卻一窩蜂地選擇了不動產(chǎn)財富

17、模式，結(jié)果日益淪落為給跨國公司輸送利潤的機器。7、ZARA加盟細則Zara在中國不接受任何形式的加盟或代理，由西班牙總公司直接運營。Zara是西班牙總部直接開店，不走代理或渠道的，不做加盟，都是自開直營店。但在有些國家特別是歐洲有不少合營的形式。她旨在對全球的品牌和市場的把控，每個店面都是她的手臂和眼睛， 都通過內(nèi) 部POS系統(tǒng)直接與總部溝通，已經(jīng)擁有足夠的經(jīng)濟積累和品牌形 象，所以對加盟效益沒有興趣。（二） ZARA如今面臨的挑戰(zhàn)第一，公司是否能進一步全球化？其次，它的快時尚模式是否會被模仿甚至超越？目前，In ditex主要依賴歐洲市場，2011年In ditex有70%的 營業(yè)額來自歐洲

18、。西班牙市場的營業(yè)額占銷售總額的 25%，并且 已然無法增長。歐洲市場正遭遇不景氣和逐漸老化，而新市場能 否迅速擔(dān)當起銷售重任，還是未知數(shù)。但Zara在美國市場并為獲得想象中的熱情擁抱。Zara的服裝時髦且修身，但中小城市的美國人更喜歡寬松的經(jīng)典款式。另一個隱秘的原因，則是 Zara并未跟進美國的“虛榮尺寸”一考 慮到30%至40%的美國成年人被認為肥胖，服裝品牌通常會給實 際較大的衣服標示較小的尺。而Zara標示尺寸44號，就真的是44號的大小。根據(jù) BBC的圖表，肥胖問題在歐洲和亞洲幾乎 不存在，要想獲得在美國的流行度，Zara或許需要重新設(shè)計它們 的服裝。中國市場是另一個考驗。去年夏天接替Ortega擔(dān)任公司總裁的PabIo ISla對中國市場躊躇滿志。“對我們而言，進軍中國 市場就跟第一次進入歐洲市場時一樣?！?2011年Inditex在亞洲 地區(qū)新開了 179家門店，其中有156家位于中國。Zara的修身設(shè)計受到中國職場女性的青睞， 但在色彩方面有 所區(qū)別：中國女性為提亮膚色傾向于選擇淺色系， 而歐洲人則更 喜歡深色系，除此之外，中國和歐洲女性的時尚品味驚人地相似。最大的問題是價格。Zara在歐洲算廉價品牌，但在中國卻 并不便宜一由于中國市場與產(chǎn)地拉科魯尼亞距離較遠，Zara不得不將絕對價格定得更高：一件普通T恤的價格需要200多人民幣， 襯衫