巴斯夫公司的五項(xiàng)激勵(lì)原則—案例分析.

1、巴斯夫公司的五項(xiàng)激勵(lì)原則巴斯夫公司的五項(xiàng)激勵(lì)原則 案例分析案例分析 二、激勵(lì)理論 一、案例分析關(guān)于巴斯夫公司的五項(xiàng)激勵(lì)原則關(guān)于巴斯夫公司的五項(xiàng)激勵(lì)原則1、職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 2、論功行賞 3、通過基本和高級的訓(xùn)練計(jì)劃，提高職工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才 4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件 5、實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法 1、職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 這一原則的應(yīng)用可知巴斯夫公司熟練運(yùn)用各種激勵(lì)理論，對不同的員工實(shí)行差別化的激勵(lì)，使得他們各自的需要得到滿足。2、巴斯夫公司通過論功行賞成功地應(yīng)用了公平理論。巴斯夫公司采取合理的薪酬體系

2、和晉升機(jī)制更加關(guān)注員工的公平感，同時(shí)公平激勵(lì)可以把有能力又是組織需要的人才吸引進(jìn)來，長期為組織工作。使組織人才濟(jì)濟(jì)，事業(yè)興旺。分析其作用分析其作用3、目標(biāo)設(shè)置理論和成就需要理論的運(yùn)用可以使員工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，充分挖掘員工內(nèi)在潛力，提高企業(yè)的競爭力。巴斯夫公司除了適當(dāng)?shù)墓べY和薪酬之外，還提供廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃，由專門的部門負(fù)責(zé)管理，為公司內(nèi)人員提供本公司和其他公司的課程。這就為員工更好的完成工作任務(wù)奠定了基礎(chǔ)。同時(shí)，它們組織機(jī)構(gòu)十分明確，使得員工各司其職，在自己的崗位上發(fā)揮最大效用。4、巴斯夫公司不斷改善工作環(huán)境和安全條件符合雙因素理論的要求，這些機(jī)構(gòu)和衛(wèi)生條件的設(shè)置為員工全身心地投入工作

3、提供了保障，使得員工在心理上和生理上都能獲得滿足。 5、巴斯夫公司享譽(yù)盛名的抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法契合了馬斯洛需求層次中尊重的需要以及ERG理論中的關(guān)系需要和成長需要。它更有利于提高公司員工工作的積極性，使不甚積極的或消極的員工轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極，使每個(gè)員工在自身需求得到滿足的條件下都愿為組織多做貢獻(xiàn)，從而提高企業(yè)凝聚力，保持工作的有效性和高效率。 觀點(diǎn)：我們認(rèn)為不可全面實(shí)行 首先，這是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種有效的激勵(lì)手段。這種方法在中國的企業(yè)里是否能發(fā)揮效用并不是一朝一夕能決定的，尤其是在國有企業(yè)和集體企業(yè)中不能有效實(shí)行。這是因?yàn)椤氨Ш献鲬B(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法”是一種民主和平等的文化的反映，它在中國歷史上是缺乏的

4、。而這些企業(yè)主要是由國家控制，更是深深的打下了官本文化的烙印。中國歷來講求的“君君臣臣、父父子子”都是一種長幼尊卑關(guān)系、上下級的關(guān)系，當(dāng)然這樣的尊卑、上下級關(guān)系在中國企業(yè)的文化中也有充分的反映。要求中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)抱合作的態(tài)度，要中國的員工適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的合作態(tài)度都是需要整個(gè)文化觀念的轉(zhuǎn)變，不可能馬上奏效。抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法在中國是否可行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法在中國是否可行 但從另一方面來說，這種方法對于一些中外合資或股份合作公司等企業(yè)也是值得借鑒的。這些企業(yè)大多是利益共享關(guān)系，且企業(yè)文化大多強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，員工大多是成就需要者和自我實(shí)現(xiàn)者，他們的尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求更加占據(jù)主導(dǎo)地位。如果領(lǐng)導(dǎo)能夠積極地參

5、與合作，會刺激雇員更積極地投入工作和參與決策，從這方面來說，這是一個(gè)為達(dá)到更高生產(chǎn)率而刺激勞動力的優(yōu)越途徑。激勵(lì)理論故事激勵(lì)理論故事豬豬的故事豬豬的故事 豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有一個(gè)踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會搶先吃到另一邊落下的食物。 當(dāng)小豬踩動踏板時(shí)，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物； 若是大豬踩動了踏板，則它還有機(jī)會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。 那么，兩只豬各自會采取什么策略呢？ 答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則

6、會為一點(diǎn)殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。 原因何在？ 因?yàn)樾∝i踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強(qiáng)，所以只好親歷親為了。改變方案一：減量方案 投食僅為原來的一半分量，結(jié)果小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會把食物吃完；大豬去踩，小豬也將會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻(xiàn)食物，所以誰也不會有踩踏板的動力。 如果目的是想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ?，這個(gè)游戲規(guī)則的設(shè)計(jì)顯然是失敗的。改變方案二：增量方案 投食比原來多一倍。結(jié)果小豬、大豬誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對

7、方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當(dāng)于生活在物質(zhì)相對豐富的高福利社會里，所以競爭意識不會很強(qiáng)。 對于游戲規(guī)則的設(shè)計(jì)者來說，這個(gè)規(guī)則的成本相當(dāng)高成本相當(dāng)高（每次提供雙份的食物）；而且因?yàn)楦偁幉患ち?，想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ宓男Ч⒉缓谩?改變方案三：減量加移位方案 投食僅為原來的一半分量，同時(shí)將投食口移到踏板附近。 結(jié)果呢，小豬和大豬都拼命地?fù)屩忍ぐ濉５却卟坏檬?，而多勞者多得。每次踩踏板的收獲剛好消費(fèi)完。這是一個(gè)最佳方案，成本不高，但收獲最大。反思反思 公司的激勵(lì)制度設(shè)計(jì)，獎(jiǎng)勵(lì)力度太大，又是持股，又是期權(quán)，公司職員個(gè)個(gè)都成了百萬富翁，成本高不說，員工的積極性并不一定很高。 這相當(dāng)于智豬博弈故事中增

8、量方案所描述的情形。但如果獎(jiǎng)勵(lì)力度不大，而且見者有份（不勞動的小豬也有），那么，一度十分努力的大豬也就不會有動力了就像減量方案所描述的情形。 最好的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)是減量加移位方案所描述的那樣，獎(jiǎng)勵(lì)并非人人有份，而是直接針對個(gè)人（如業(yè)務(wù)按比例提成），既節(jié)約了成本（對企業(yè)而言），又消除了“搭便車”現(xiàn)象，能實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。 兩種激勵(lì)理論對比兩種激勵(lì)理論對比1.1.馬斯諾需求層次理論馬斯諾需求層次理論 代表人物：美國心理學(xué)家馬斯洛 代表作：1943年人類激勵(lì)的一種理論 1954年激勵(lì)與個(gè)性 基本觀點(diǎn)需求的五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要 自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要

9、生理需要 生理需要生理需要：是人類維持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣、食、住、行各個(gè)方面。 安全需要安全需要：不僅指身體上的，希望人身得到安全保障、免受威脅，還有經(jīng)濟(jì)上的、心理上的及工作上的等多個(gè)方面的。 社會需要社會需要：有時(shí)也稱作友愛和歸屬需要，是指人們希望與他人進(jìn)行交往，成為某個(gè)組織的成員，得到他人關(guān)愛等方面的需求。 尊重需要尊重需要：包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指對自尊心、自信心、成就感、獨(dú)立權(quán)等方面的需求；他人尊重是指希望自己受到別人的尊重、得到別人的承認(rèn)。 自我實(shí)現(xiàn)的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要：這是最高層次的需要，是指人發(fā)揮自己最大的潛能，實(shí)現(xiàn)自我的發(fā)展和完善，成為自己所期望的

10、人的一種愿望。 人們的這五種需要是由低級到高級依次排列的，滿足的順序也同樣應(yīng)該如此； 在同一時(shí)間，人們可能會存在幾個(gè)不同層次的需要，但總有一個(gè)層次的需要發(fā)揮主導(dǎo)作用，這種就是優(yōu)勢需要； 只有那些未滿足的需要才能成為激勵(lì)因素； 任何一種滿足了的低層次需求并不會因?yàn)楦邔哟涡枨蟮陌l(fā)展而消失，只是不再成為行為的激勵(lì)因素而已。 這五種需要的次序是普遍意義上的，并非適用于每個(gè)人。評價(jià)： 馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。指出了人的需要是由低級向高級不斷發(fā)展的，這一趨勢基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。從人的需要出發(fā)探索人的激勵(lì)和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵； 因此，需要層次理

11、論對企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動人的積極性有啟發(fā)作用。 但也存在一些問題：但也存在一些問題：沒有得到實(shí)證研究的證明；對于滿足的意義解釋不是很明確；很難預(yù)測到哪一種更高層次的需要會成為下一個(gè)必須滿足的需要。復(fù)雜的上升順序 基本的一般激勵(lì)因素需要層次組織措施1.成長2.成就3.提升自我實(shí)現(xiàn)1.有挑戰(zhàn)性的工作2.創(chuàng)造性3.在組織中提升4.工作成就1.承認(rèn)2.地位3.自尊4.自重尊重需要1.職稱2.獎(jiǎng)勵(lì)3.同事和上級承認(rèn)4.職務(wù)本身5.責(zé)任1.志同道合2.愛情3.友誼社交需要1.管理的質(zhì)量2.和諧的工作群體3.同事的友誼1.安全2.保障3.勝任4.穩(wěn)定安全需要1.安全的工作條件2.外加的福利3.普遍加薪4

12、.職業(yè)保障1.空氣2.食物3.住所生存需要1.暖氣和空氣調(diào)節(jié)2.基本工資 3.自主式福利4.工作條件需要層次與相應(yīng)的激勵(lì)因素和組織措施需要層次與相應(yīng)的激勵(lì)因素和組織措施2.ERG理論理論 ERG理論是奧爾德佛（C.P.Alderfer）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關(guān)但有些不同的理論。 他把人的需要分為三類，即生存需要(existence)、關(guān)系需要(relatedness)和成長需要(growth)。 生存需要生存需要（existence）：人類最基本的需要，包括生理上和物質(zhì)上的需要，相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要和安全需要。 關(guān)系需要關(guān)系需要（relatedness）：指與他人進(jìn)行交往和聯(lián)系的需要，相當(dāng)于馬斯洛提出的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。 成長需要成長需要（growth）：指人們希望在事業(yè)上有所成就、在能力上有所提高，不斷發(fā)展、完善自己的