傳統(tǒng)施工總承包與EPC總承包模式淺析

1、_傳統(tǒng)施工總承包與EPC 總承包模式淺析EPC 模式是起源于西方國家私營業(yè)主的一種工程項目總承包模式，其核心目標主要是為了控制造價和工期。在中國已經(jīng)有眾多企業(yè)在探索和發(fā)展工程總承包，并在一些以工藝流程和設(shè)備安裝為主導的工程領(lǐng)域?qū)嵺`了這種模式。同樣基于控制造價和工期的目的，國內(nèi)有關(guān)政府部門正在逐步規(guī)范和推廣這種承發(fā)包模式。筆者認為，中國的業(yè)主和企業(yè)若要比較適當?shù)膶嵤〦PC 總承包模式，首先必須了解 EPC 總承包項目管理的基本原理和核心要義，然后結(jié)合我國法律體系規(guī)定和項目實際需要，創(chuàng)新中國式的EPC 模式，才能最終讓這種項目管理方式持續(xù)發(fā)展，并不斷發(fā)揮其優(yōu)勢。本文筆者著重對EPC 的含義、基本原

2、則、主要內(nèi)容和特點進行了詳細的介紹，分析了施工總承包與EPC 總承包之間的關(guān)系，闡述了 EPC 模式的適用范圍和優(yōu)點。一、傳統(tǒng)施工總承包模式施工總承包模式（GC）。該模式是19 世紀初在國際上比較通用的一種傳統(tǒng)模式。這種模式最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計 -招標 -建造的順序方式進行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。采用這種模式時，業(yè)主與設(shè)計單位簽訂設(shè)計合同，設(shè)計單位負責提供項目的設(shè)計和施工文件。在設(shè)計單位的協(xié)助下，通過競爭性招標將工程交給報價和質(zhì)量都滿足要求的投標人（總承精品文檔，歡迎下載1/10_包商）來完成。在施工階段，監(jiān)理人員通常擔任重要的監(jiān)督角色，并且是業(yè)主與承包

3、商的溝通的橋梁。由于長期廣泛地在世界各地采用施工總承包模式，經(jīng)過大量工程實踐的檢驗和修正，這種模式的管理思想、組織模式、方法和技術(shù)都比較成熟，參與項目的業(yè)主、設(shè)計單位、工程師、承包商各方在合同的約定下形成各自的權(quán)利，履行各自的義務(wù)。業(yè)主可以自由選擇設(shè)計人和監(jiān)理人對項目的實施過程進行監(jiān)督。傳統(tǒng)施工總承包模式的缺點主要表現(xiàn)為：(1)項目管理的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進行設(shè)計、招標、施工管理，因建設(shè)周期長而導致投資成本容易失控。(2)由于承包商無法參與設(shè)計工作，設(shè)計的“可施工性”差，設(shè)計變更頻繁，導致業(yè)主與承包商之間協(xié)調(diào)關(guān)系復雜，同時導致索賠頻發(fā)而增加項目成本。二、 EPC 總承包模式的基本理論EPC

4、（ Engineer-Purchase-Construct）模式即設(shè)計-采購 -施工一體化的工程總承包模式。在EPC 模式中的設(shè)計不僅包括一般意義上的具體的設(shè)計工作，而且包括整個合同承包范圍內(nèi)工作內(nèi)容的總體策劃和協(xié)調(diào)工作，采購也不是一般意義上的建筑材料設(shè)備采購，而是按照業(yè)主要求中的內(nèi)容，有可能包括項目投產(chǎn)所需要的全部材料、設(shè)備、設(shè)施等的采購協(xié)調(diào)、配合、必選等，而與設(shè)計采購一體化的施工工作內(nèi)容則包括了從設(shè)計到投產(chǎn)（根據(jù)業(yè)主要求）所需要進行精品文檔，歡迎下載2/10_的全部施工與協(xié)調(diào)、安裝、試車、技術(shù)培訓、交鑰匙等方面。通過分析國外和國內(nèi)EPC 合同的實踐， 我們可以概括出如下EPC 總承包模式的

5、基本理論：（一）高效從簡原則研究 EPC 模式，首先需要了解的是該種模式產(chǎn)生的市場背景和目的。我們認為EPC 模式主要是源于業(yè)主希望減輕建設(shè)程序的管理負荷與壓力的初衷，并通過減少管理主體、管理環(huán)節(jié)、提高對總承包人的要求、提高收益回報、總體風險包干的方式來實現(xiàn)合同目的的。在傳統(tǒng)的施工總承包合同中均設(shè)置了工程師，在國內(nèi)我們通常稱為監(jiān)理人，有的項目還另外設(shè)置了項目管理人，一般情況下均賦予了工程師非常之多的權(quán)利和義務(wù)，實際上工程師在施工總承包合同中是發(fā)包人在總承包合同履行過程中的技術(shù)經(jīng)濟工作的專業(yè)代理人。由于存在這樣一個主體，因此在施工總承包合同履行過程中不可避免的需要增加工程師與業(yè)主、工程師與總承包

6、人之間的往來工作和協(xié)調(diào)，眾多的管理流程，如指令、變更、索賠、竣工、結(jié)算等環(huán)節(jié)均因此而需要增加大量的中間環(huán)節(jié)，如此勢必導致效率下降，時間延長。而在 FIDIC 合同文本中，典型的 EPC 交鑰匙合同并沒有設(shè)置工程師，這種做法的目的就是為了盡可能的減少合同履行過程中的主體，以及主體之間的工作往來，將全部工作內(nèi)容交給總承包人去負責完成，從而節(jié)約管理程序，提高運行效率。EPC 合同的這個原則，從根本上是為了解決減少業(yè)主負擔、釋精品文檔，歡迎下載3/10_放業(yè)主管理壓力的問題。同時通過選擇有經(jīng)驗和能力的高水平總承包商來完成業(yè)主的預期目標。（二）固定業(yè)主風險原則盡管在傳統(tǒng)的施工總承包合同模式中也存在固定總

7、價和固定單價等固定合同價格風險的形式，但是由于傳統(tǒng)施工總承包中承包人無法參與到設(shè)計當中，因此必然會出現(xiàn)業(yè)主提出變更的情況，一旦出現(xiàn)業(yè)主變更就需要對工程的工程價款以及工期進行調(diào)整，實際上無法達到固定工程價款的初衷，因此絕對不可調(diào)的固定總價合同是比較少見，往往是暫估價加上洽商變更的合同價款形式。而在 EPC 模式中， 業(yè)主與總承包人簽訂EPC 合同，把建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。設(shè)計、采購和施工的組織實施是由工程總承包人統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。只要不涉及業(yè)主要求的變更，施工總承包中出

8、現(xiàn)的設(shè)計變更等問題在EPC 模式下其風險均應(yīng)由工程總承包人承擔。從而業(yè)主風險在合同簽訂之初就可以得到很好地固定，工程實施過程中，業(yè)主工程價款以及工期風險也可以得到最好地控制。（三）總承包人高度協(xié)調(diào)原則在 EPC 模式下業(yè)主除了提出業(yè)主要求，在簽訂合同后，工程的具體實施均由工程總承包人負責，包括勘察、設(shè)計、采購和施工等具體工作全部由工程總承包人承擔。工程總承包人可以按照業(yè)主要精品文檔，歡迎下載4/10_求，具體協(xié)調(diào)參與工程的各個單位的工作進度以及工作流程，可以極大地提高工程實施的效率，最大限度地降低工程成本保證工期目標。（四）高回報原則在 EPC 模式下，工程總承包人承擔了大部分的工作內(nèi)容以及風

9、險，而回報相應(yīng)地也會是比較高的，業(yè)主介入具體的組織實施程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運用其管理經(jīng)驗可以創(chuàng)造更多的效益。三、 EPC 總承包模式的特點總承包人依照合同約定向業(yè)主交付EPC 項目的工程產(chǎn)品，業(yè)主按照約定向其支付工程產(chǎn)品價款和報酬。具體EPC 總承包模式的特點如下：（ 1）以發(fā)包人要求為核心管理要素。發(fā)包人在招標文件中明確提出該要求。該發(fā)包人的要求為發(fā)包工程的基本指標，一般包括功能、時間、質(zhì)量標準等基本，并非詳細的技術(shù)規(guī)范。各投標的承包商根據(jù)業(yè)主要求，在驗證所有有關(guān)的信息和數(shù)據(jù)、進行必要的現(xiàn)場調(diào)查后，結(jié)合自己的人員、設(shè)備和經(jīng)驗情況提出初步的方案，業(yè)主通過比較評估，選定中標的E

10、PC 總承包商，并簽訂合同。（ 2）以總承包商為履約核心。由總承包人自行完成對整個工程項目的設(shè)計與采購施工一體化的策劃，并對發(fā)包人提供的全部數(shù)據(jù)信息進行復核和論證，設(shè)計、生產(chǎn)（制造）及生產(chǎn)產(chǎn)品所需物資的精品文檔，歡迎下載5/10_采購、調(diào)配和EPC 項目的試運行管理，直至符合并滿足業(yè)主在合同中規(guī)定的性能標準。總承包商在此合同項下的風險較施工總承包合同要大很多，包括發(fā)包人在招標文件以及其后程序中提供的全部資料和數(shù)據(jù)信息，總承包人均需要復核，發(fā)包人對此類文件和數(shù)據(jù)的完整性、準確性不承擔責任，除非合同另有約定或?qū)儆诳偝邪藷o法復核的情況。業(yè)主對工程項目的工作控制是有限的，一般不得干涉承包商的工作，但

11、可對其工作進度、質(zhì)量進行檢查和控制。發(fā)包人和總承包人在 EPC 合同中的分工見表1。（ 3）根據(jù)實際項目需要，擴展合同范圍。合同實施完畢時，業(yè)主獲得一個可投產(chǎn)或者運行的工程設(shè)施。有時，在EPC 總承包模式中承包商還承擔可行性研究的工作。EPC 總承包如果加入了項目運營期間的管理或維修，還可以擴展為EPC 加維修運營（EPCM）模式。表 1 EPC 項目中業(yè)主和承包商的工作分工表 1 EPC 項目中業(yè)主和承包商的工作分工項目階段業(yè)主承包商項目實施準備組建項目機構(gòu)，籌集資金，選定項目地址，確定工程承包方式，提供功能性要求，編制招標文件發(fā)包方案確定對承包商提供的招標文件進行技遞交投標文件，簽訂合同精

12、品文檔，歡迎下載6/10_術(shù)和財務(wù)評估，簽訂合同項目實施檢查并控制進度、成本和質(zhì)量目設(shè)計與優(yōu)化，設(shè)備材料采購和施工單標，分析變更和索賠，并根據(jù)合位選擇，全面進行設(shè)計與采購、施工同進行支付的管理與協(xié)調(diào)，控制造價移交和試運行竣工檢驗和竣工后檢驗，接受工接受單體和整體工程的竣工檢驗，培程，聯(lián)合承包商進行試運行訓業(yè)主人員，聯(lián)合業(yè)主進行試運行，移交工程，修補工程缺陷四、施工總承包模式與EPC 模式的比較分析通過對比，筆者分析（具體比較見表2）得出如下觀點：（一） EPC 承包模式的優(yōu)點1、能更好的降低項目成本、縮短建設(shè)周期、保證工程質(zhì)量。由于承包商能充分發(fā)揮設(shè)計主導作用，有利于實現(xiàn)施工統(tǒng)籌安排，易于掌控

13、項目的成本、進度和質(zhì)量。2、對業(yè)主來說，合同關(guān)系比傳統(tǒng)模式簡單，組織協(xié)調(diào)工作量較小，而且責任明確。3、業(yè)主承擔風險較低。4、對承包商而言，承擔風險較大，同時獲利空間也比較大。（二） EPC 承包模式下對承包商的要求1、要具備較強的風險承擔能力。由于再次模式下，項目的不確定性比較大，可變性強，因此承包商承擔著更大的風險，這就要求承包商企業(yè)能夠進行準確的企業(yè)市場運營定位和成熟完善的企業(yè)運營風險防范手段以及順暢的企業(yè)融資能力和渠道，同時也要具有緊精品文檔，歡迎下載7/10_密、良好的戰(zhàn)略合作伙伴。2、具有為業(yè)主提供全過程（EPC）優(yōu)質(zhì)服務(wù)和連續(xù)服務(wù)的意識和能力。3、具有對項目有效的運營管理和組織協(xié)調(diào)

14、手段及企業(yè)嚴密的營運管理程序、簡約的運營渠道、高速經(jīng)營效力、準確的運營成本等方面的能力，因此總承包人要能科學建立企業(yè)有效的組織機構(gòu)和科學創(chuàng)建完善的企業(yè)運行制度以及科學的項目管理體系。4、具有對 EPC 工程技術(shù)的研究和開發(fā)能力，因此總承包人要有強大高端人力資源支持。表 2施工總承包模式與EPC 模式之比較對比要素施工總承包EPC 模式適用范圍一般房屋建筑工程、土木規(guī)模較大的投資項目，如大規(guī)模住宅小區(qū)工程項目，適用范圍廣泛項目、石油、石化、電站、工業(yè)項目等主要特點設(shè)計、采購、施工交由不EPC 總承包人承擔設(shè)計、采購、施工，可同的承包商按順序進行合理交叉進行設(shè)計的主導作用難以充分發(fā)揮能充分發(fā)揮設(shè)計采購施工之間由業(yè)主協(xié)調(diào)，屬外部協(xié)調(diào)由總承包人協(xié)調(diào)，屬于內(nèi)部協(xié)調(diào)的協(xié)調(diào)工程總成本比模式高比施工總承包低設(shè)計采購和安裝費所占比例小所占比例高占總成本比例精品文檔，歡迎下載8/10_投資效益比 EPC 模式差比施工總承包模式好設(shè)計和施工進度協(xié)調(diào)和控制難度大能實現(xiàn)深度交叉招標形