物流案例與實(shí)踐自考模擬題3含答案匯編

1、學(xué)習(xí) 好資料全國高等教育自學(xué)考試物流案例與實(shí)踐 （ 一） 標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷 （ 三）案例分析題一、案例材料：ZZ公司的配送中心ZZ公司為本地區(qū)規(guī)模較大的藥品流通企業(yè)，主要從事藥品的批發(fā)、零售及 藥品物流配送業(yè)務(wù)，其服務(wù)對象為藥店、診所、醫(yī)院等。公司是本地區(qū)最早開 始實(shí)行藥品配售的醫(yī)藥流通企業(yè)，由于價格靈活，服務(wù)快捷，目前已經(jīng)占領(lǐng)本 地區(qū)同類市場的50%以上。ZZ公司目前經(jīng)營600個藥廠的4000余種藥品，為擴(kuò) 大銷售渠道，ZZ公司還開設(shè)直營連鎖店和加盟連鎖店，并且擁有自己的藥品電 子商務(wù)網(wǎng)站。ZZ公司接受客戶多種訂貨方式，包括網(wǎng)上訂單、連鎖店、電話訂單、自提 訂單等。ZZ公司已經(jīng)建立起比較完善的物

2、流信息管理系統(tǒng)，可以達(dá)到及時處理 各種類型的訂單要求，并且所有訂單可以實(shí)時傳送到 ZZ公司在市內(nèi)另一地點(diǎn)的 配送中心，由配送中心安排送貨服務(wù)和收款。但是， ZZ的配送中心運(yùn)作存在一 些問題，主要是以下幾點(diǎn)：一是揀貨作業(yè)組織落后，績效低下，只能靠延長員 工的工作時間來彌補(bǔ)不足；二是揀貨設(shè)備落后，輔助揀貨工具不足；三是完全 靠人工根據(jù)單據(jù)作業(yè)，容易疲勞；四是揀貨差錯率高，導(dǎo)致客戶對ZZ公司的藥品數(shù)量很不放心，要逐個驗(yàn)收。按國家要求，對藥品需實(shí)行批號管理，即在藥品流通的每一個環(huán)節(jié)，都必 須檢查和記錄藥品的批號。實(shí)行藥品批號管理，實(shí)際上是對藥品企業(yè)的倉儲保 管及揀貨作業(yè)提出了更高的要求。因?yàn)?，在藥品?/p>

3、管中，同種藥品往往有幾個 甚至十幾個批號，這些不同批號的同種藥品，如果實(shí)行單品管理，尤其對藥品 流通企業(yè)來說，四五千個品種，上萬個批號，實(shí)在是很困難。因此，在藥品揀 貨作業(yè)中，由于實(shí)行批號管理，很難嚴(yán)格實(shí)現(xiàn)先進(jìn)先出管理，更多的是指定批 號揀貨。揀貨作業(yè)所消耗的時間主要分為走動時間或物品移動時間、物品揀取時間 及物品尋找時間。在揀貨作業(yè)中，行走距離越短，尋找藥品所花費(fèi)的時間越 少，效率越高。目前在規(guī)模較大的藥品配送企業(yè)中，常見的揀貨形式有按訂單 分別揀貨 (又稱為“摘果法” )和批量揀選 ( 又稱為“播種式作業(yè)” )。按訂單分 別揀貨是根據(jù)每一張訂單，揀貨員在倉庫內(nèi)巡回揀貨，直至揀出所有貨品。批

4、 量揀選是把多張訂單合并成為一個揀貨批次，按品項(xiàng)分別匯總后揀取，然后再 按客戶的訂單分類作業(yè)。案例分析要求：(1) 分析藥品管理中的批號管理一般針對倉儲的什么情況 ?(2) 結(jié)合案例闡述揀選方式如何影響配送中心的作業(yè)效率 ?(3) 分析倉庫中各種揀選方式的特點(diǎn)。二、案例材料：MX公司的物流管理MX公司是一家大型建筑裝飾工程公司，在行業(yè)內(nèi)具有很高的品牌知名度。 由于進(jìn)入該行業(yè)門檻較低，競爭對手無數(shù)。行業(yè)經(jīng)過數(shù)年洗牌，先后經(jīng)歷了廣 告戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)，逐步形成了數(shù)強(qiáng)爭霸、多足鼎立的格局。MX集團(tuán)公司總部設(shè)在北京，至U目前為止，在國內(nèi)已經(jīng)有 20家直營公司， 20家加盟公司。其中，直營分公

5、司以大中城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市為主，加盟公司 以中小城市為主。加盟公司大多分布在直營分公司的周邊。MX公司生產(chǎn)用材料中的基礎(chǔ)材料和生產(chǎn)工具統(tǒng)一由 MX集團(tuán)商貿(mào)公司采 購。而生產(chǎn)用材料中的主材由各分公司自行采購。 MX公司的北京公司，每年的 主材采購量達(dá)至 5000 萬元，有 100 多家供應(yīng)商。公司主材采購存在的問題是， 相對其他競爭者而言，Mx公司主材采購定位不明確以及采購員對裝修客戶信息 不甚了解。而基礎(chǔ)材料由總部統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理，然后向各個分公司統(tǒng)一配 送，以期可以降低成本，減少產(chǎn)品質(zhì)量問題，杜絕工人使用假冒偽劣產(chǎn)品。采 購方法則是這些產(chǎn)品統(tǒng)一使用“ MX商標(biāo)，由相應(yīng)的生產(chǎn)廠家供應(yīng)。公司加

6、大 產(chǎn)品OEM的范圍和深度，和生產(chǎn)型企業(yè)加強(qiáng)合作，讓對方按照高于國家標(biāo)準(zhǔn)的 標(biāo)準(zhǔn)加工生產(chǎn)，承擔(dān)所有的產(chǎn)品庫存。在倉儲管理中，主材方面，供應(yīng)商負(fù)責(zé)所有的倉儲與庫存并且保證產(chǎn)品 的及時供應(yīng)。公司不保持庫存，減少了二次搬運(yùn)，減少了貨物的破損消耗，減 少了庫存的貶值。并且每個分公司都有自己的倉庫，總部和北京使用同一配送 中心?？墒?，公司沒有形成倉庫管理統(tǒng)一制度。分公司配送中心庫位有的采用 固定庫位，有的用隨機(jī)貨位，大部分未采用托盤，貨物的碼放比較凌亂。貨物 的出庫未采用先進(jìn)先出的原則，一些分公司出現(xiàn)產(chǎn)品過期的現(xiàn)象。在庫存管理中，分公司的庫存結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品的安全庫存是由分公司的工程部 經(jīng)理決定的。分公司工程

7、部根據(jù)施工進(jìn)度預(yù)測工程材料的需求，決定清單的下 達(dá)時間。目前公司庫存問題表現(xiàn)為分公司的緊急訂單率太高和斷貨現(xiàn)象較嚴(yán) 重。緊急訂單直接帶來成本的增加，斷貨則影響工程作業(yè)、施工進(jìn)度，給客戶 造成麻煩，甚至客戶向公司索賠，給公司帶來經(jīng)濟(jì)和名譽(yù)的損失。在運(yùn)輸管理中，客戶和MX公司簽訂家裝合同后，客戶的需求信息到達(dá)工程 部。由工程部填寫基礎(chǔ)材料配送單并傳真到配送中心。配送中心根據(jù)客戶的分 布、材料種類安排公司車輛運(yùn)送，材料進(jìn)場后由客戶驗(yàn)收。主材的運(yùn)輸是由供 應(yīng)商直接運(yùn)貨到最終用戶指定地點(diǎn)。統(tǒng)購的基礎(chǔ)材料，除油漆和細(xì)木工材由廠 家直接配送到各分公司以外，MX公司負(fù)責(zé)從北京總部到各分公司的基礎(chǔ)材料運(yùn) 輸，簡

8、稱干線運(yùn)輸。干線運(yùn)輸每月在 1000 噸以上，由于貨值低，公司原來規(guī)定 干線運(yùn)輸一律采用鐵路集裝箱運(yùn)輸，但集裝箱大多不能按時發(fā)運(yùn)也不能保證產(chǎn) 品的及時供應(yīng)。為解決這一問題，MX公司在干線運(yùn)輸方式選擇方面漸漸傾向于 公路運(yùn)輸，但公司在對運(yùn)輸商的選擇上僅依賴于招標(biāo)這一手段?？墒?，從去年 招標(biāo)效果來看，很多中標(biāo)公司在中標(biāo)之后不能履行原來的承諾。案例分析要求：(1) 請結(jié)合案例內(nèi)容分析企業(yè)制定采購計劃的作用。(2) 分析MX各分公司自行采購主材，而基礎(chǔ)材料和施工工具卻由集團(tuán)統(tǒng)一 采購和配送的原因。(3) 結(jié)合案例分析建材企業(yè)應(yīng)如何發(fā)展建材物流業(yè) ?三、案例材料：南方倉儲公司向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)變南方倉儲公司

9、是一家地處四川省成都市的國有商業(yè)儲運(yùn)公司，隨著市場經(jīng) 濟(jì)的深入發(fā)展，公司也經(jīng)歷了由專業(yè)儲運(yùn)公司到非專業(yè)儲運(yùn)公司再到專業(yè)儲運(yùn) 公司的發(fā)展歷程。在業(yè)務(wù)資源和客戶資源不足的情況下，這個以倉儲為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)提供 的服務(wù)是有什么就儲存什么。以前是以五金交電為主，后來也儲存過鋼材、水 泥和建筑涂料等生產(chǎn)資料。這種經(jīng)營方式暫時解決了企業(yè)倉庫的出租問題。那 么，這家企業(yè)是如何發(fā)展區(qū)域物流的呢 ?一是專業(yè)化：當(dāng)倉儲資源又重新得到充 分利用的時候，這家企業(yè)并沒有得到更多利益，經(jīng)過市場調(diào)查和分析研究，企 業(yè)最終確定了立足自己的老本行，發(fā)展以家用電器為主的倉儲業(yè)務(wù)。一方面， 在家用電器倉儲上，加大投入和加強(qiáng)管理，加

10、強(qiáng)與國內(nèi)外知名家用電器廠商的 聯(lián)系，向這些客戶和潛在客戶介紹企業(yè)確定的面向家用電器企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展 方向，吸引家電企業(yè)進(jìn)入。另一方面，與原有的非家用電器企業(yè)用戶協(xié)商，建 議其轉(zhuǎn)庫，同時將自己的非家用電器用戶主動地介紹給其他同行。二是延伸服 務(wù)：在家用電器的運(yùn)輸和使用過程中，經(jīng)常出現(xiàn)損壞的家用電器，以往，每家 生產(chǎn)商都是自己進(jìn)行維修，辦公場所和人力方面的成本很高。經(jīng)過與用戶協(xié) 商，在得到大多數(shù)生產(chǎn)商認(rèn)可的情況下，這家企業(yè)在庫內(nèi)開始了家用電器的維 修業(yè)務(wù)，既解決了生產(chǎn)商的售后服務(wù)問題，也節(jié)省了時間和維修品往返運(yùn)輸?shù)?成本，并分流了企業(yè)內(nèi)部的富余人員，一舉多得。三是多樣化：除了為用戶提 供倉儲服務(wù)之

11、外，這家企業(yè)還為一個最大的客戶提供辦公服務(wù)，向這個客戶的 市場銷售部門提供辦公場所，為客戶提供前店后廠的工作環(huán)境，大大提高了客 戶的滿意度。四是區(qū)域性物流配送：通過幾年的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營管理水平不斷 提高，企業(yè)內(nèi)部的資源得到了充分挖掘，同樣，企業(yè)的倉儲資源和其他資源也 已經(jīng)處于飽和狀態(tài)。資源飽和了，收入的增加從何而來 ?在國內(nèi)發(fā)展現(xiàn)代物流的 形勢下，這家企業(yè)認(rèn)識到只有走出庫區(qū)，走向社會，發(fā)展物流，才能提高企業(yè) 的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力。發(fā)展物流從何處做起 ?經(jīng)過調(diào)查和分析，公司決 定從學(xué)習(xí)入手，向比自己先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，逐步進(jìn)入現(xiàn)代物流領(lǐng)域。經(jīng)過多方 努力，他們找到一家第三方物流企業(yè)，在這個第三

12、方物流企業(yè)的指導(dǎo)下，通過 與幾家當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)輸企業(yè)合作 (外包運(yùn)輸 ) ，開始了區(qū)域內(nèi)的家用電器物流配送， 為一家跨國公司提供物流服務(wù)，現(xiàn)在這家企業(yè)的家用電器的物流配送已經(jīng)覆蓋 了四川 ( 成都市 ) 、貴州和云南等省。案例分析要求：(1) 通過案例分析說明現(xiàn)代物流的基本特征。(2) 分析為什么當(dāng)南方倉儲公司的倉儲資源又重新得到充分利用的時候，這 家企業(yè)并沒有得到更多利益 ?(3) 分析南方倉儲公司向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)變成功的關(guān)鍵。(4) 通過本案例分析，請你說明中國目前傳統(tǒng)物流企業(yè)怎樣才能實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代 物流的轉(zhuǎn)變 ?四、案例材料：龍巖卷煙廠的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)龍巖卷煙廠是全國大型企業(yè)和全國煙草行業(yè) 20 家重

13、點(diǎn)發(fā)展企業(yè)之一。為了 適應(yīng)環(huán)境的變化，不斷提高企業(yè)技術(shù)和管理水平，龍巖卷煙廠很早就開發(fā)了適 合本企業(yè)特色的信息系統(tǒng)，優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部資源，提高了煙廠的整體競爭力， 但這些信息管理只限于企業(yè)內(nèi)部資源的管理和控制。在這種情況下，龍巖卷煙 廠便將眼光放在外部資源上，借助其他企業(yè)的資源；達(dá)到快速響應(yīng)客戶需求的 目的。因此，龍巖卷煙廠決定實(shí)施供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。龍巖卷煙廠的供應(yīng)鏈如下：原料供應(yīng)商一龍巖卷煙廠一卷煙分銷商一零售商一最終用戶。供應(yīng)商包括煙葉供應(yīng)商、輔料供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商等。在煙草專賣體制下，煙廠和分銷商 是捆綁在一起的，為了從供應(yīng)鏈管理模式中獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益，只有從供應(yīng) 鏈的上游找突破口。在香煙

14、成本中，備件、輔料在香煙成本中占的比重大，并 且市場完全開放，因此首先應(yīng)在備件、輔料供應(yīng)商中選擇戰(zhàn)略合作伙伴。龍巖卷煙廠供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)以煙廠為核心，在煙廠內(nèi)部建立局域網(wǎng)。對于 供應(yīng)商，可以根據(jù)規(guī)模大小對其系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步改造，對小規(guī)模的供應(yīng)商，只 需瀏覽器訪問煙廠的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，維護(hù)本企業(yè)在煙廠服務(wù)器存儲的信息，由煙 廠的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器統(tǒng)一進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，對于大規(guī)模的供應(yīng)商，可以在企業(yè)內(nèi)部建 立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，這樣煙廠和供應(yīng)商之間就可以通過瀏覽器相互訪問，傳遞 信息。龍巖卷煙廠供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)主要完成供應(yīng)科和供應(yīng)商之間信息的交換與控 制。系統(tǒng)功能如下：1庫存查詢。主要包括輔料供應(yīng)商對煙廠庫存 ( 數(shù)量、金

15、額、周轉(zhuǎn)率等 ) 的 查詢、煙廠對輔料供應(yīng)商庫存的查詢。2采購控制。主要包括 (1) 煙廠對采購訂單的制定、查詢和發(fā)送； (2) 輔料 供應(yīng)商對煙廠采購訂單的查詢和接收； (3) 輔料供應(yīng)商提出修改采購訂單的請 求； (4) 煙廠對采購訂單的修改。3生產(chǎn)計劃控制。主要包括 (1) 輔料供應(yīng)商對煙廠生產(chǎn)計劃的查詢； (2) 煙 廠對輔料供應(yīng)商生產(chǎn)計劃的查詢； (3) 輔料供應(yīng)商提出修改煙廠生產(chǎn)計劃的請 求； (4) 煙廠提出修改輔料供應(yīng)商生產(chǎn)計劃的請求。4生產(chǎn)進(jìn)度控制。包括 (1) 煙廠對輔料供應(yīng)商生產(chǎn)進(jìn)度的查詢； (2) 煙廠向 輔料供應(yīng)商提出改變生產(chǎn)進(jìn)度的要求； (3) 輔料供應(yīng)商對煙廠生產(chǎn)

16、進(jìn)度的查詢；(4) 輔料供應(yīng)商向煙廠發(fā)出改變生產(chǎn)進(jìn)度的警示。5生產(chǎn)能力查詢。包括 (1) 輔料供應(yīng)商對煙廠設(shè)備的生產(chǎn)能力和人員生產(chǎn) 能力的查詢： (2) 煙廠對輔料供應(yīng)商設(shè)備的生產(chǎn)能力和人員生產(chǎn)能力的查詢。6資金狀況查詢。主要包括 (1) 輔料供應(yīng)商對煙廠資產(chǎn)、負(fù)債特別是流動 資產(chǎn)(現(xiàn)金、銀行存款等 )和短期負(fù)債的查詢； (2) 輔料供應(yīng)商對煙廠一般財務(wù)指 標(biāo)的查詢； (3) 煙廠對輔料供應(yīng)商資產(chǎn)、負(fù)債 ( 特別是流動資產(chǎn)和短期負(fù)債 ) 的查 詢； (4) 煙廠對輔料供應(yīng)商一般財務(wù)指標(biāo)的查詢。7價格查詢。主要指煙廠對輔料供應(yīng)商產(chǎn)品價格的查詢。8質(zhì)量控制。主要包括 (1) 煙廠對輔料供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)

17、量狀況的查詢和對輔 料檢查結(jié)果發(fā)出警示； (2) 輔料供應(yīng)商對產(chǎn)品的質(zhì)量檢查狀況進(jìn)行查詢。9新產(chǎn)品開發(fā)能力控制。主要包括 (1) 煙廠對輔料供應(yīng)商產(chǎn)品開發(fā)周期和 新產(chǎn)品成長率的查詢和警示； (2) 輔料供應(yīng)商對煙廠產(chǎn)品開發(fā)周期和新產(chǎn)品成長 率的查詢。10系統(tǒng)維護(hù)。包含 (1) 對系統(tǒng)的環(huán)境進(jìn)行定制； (2) 對操作員的操作權(quán)限 進(jìn)行管理； (3) 對重要的數(shù)據(jù)進(jìn)行維護(hù)。案例分析要求：(1) 分析案例中龍巖卷煙廠的供應(yīng)鏈中核心節(jié)點(diǎn)的作用(2) 簡述生產(chǎn)物流管理的定義和重要性。(3) 簡述庫存的概念和分類。(4) 分析對不同種類的供應(yīng)商，采取的不同合作手段。五、案例材料：聯(lián)想集團(tuán)的信息化建設(shè)聯(lián)想集

18、團(tuán)成立于 1984 年，是一家以研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售自有品牌的計 算機(jī)系統(tǒng)及其相關(guān)產(chǎn)品為主，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)。聯(lián)想 集團(tuán)于 1994 年在香港聯(lián)合交易所掛牌上市，市值近 500 億港幣，位居香港股市 十大上市公司之列。從一間小平房里起家、僅有 11 個人的聯(lián)想集團(tuán)，目前擁有員工 10，000 余 人；在北京、上海、成都、西安、沈陽、深圳等地設(shè)有地區(qū)總部，在全國各地 有數(shù)千家代理分銷網(wǎng)點(diǎn)；在歐洲、美洲、亞太設(shè)有海外平臺； 1999 年實(shí)現(xiàn)銷售 收入 203 億元人民幣，連續(xù)兩年位居全國電子百強(qiáng)第一名；銷售聯(lián)想電腦 147 萬臺，連續(xù)四年位居中國市場第一，在亞太地區(qū)的市場占有

19、率上升到第一；聯(lián) 想集團(tuán)是國家 120 家試點(diǎn)大型企業(yè)集團(tuán)之一，國家技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之 一，是國內(nèi)最具影響力的高科技公司。那么，聯(lián)想集團(tuán)能從 1984年的 11個 人， 20萬元資金的小企業(yè)發(fā)展到今天上萬名員工， 200 多億營業(yè)額，分支機(jī)構(gòu) 遍布全球的大型集團(tuán)公司，是什么推動聯(lián)想集團(tuán)不斷發(fā)展和進(jìn)步的呢?主要是管理創(chuàng)新以及持續(xù)的信息化應(yīng)用。聯(lián)想的信息化建設(shè)是從 1991 年開始起步的，持續(xù)的信息化應(yīng)用給聯(lián)想帶來 了巨大的經(jīng)濟(jì)效益：2000年僅ERP上線的頭一個季度，聯(lián)想的凈利潤就比1999年同期增長了 136%，高于 1999年凈利潤的增長幅度近一倍；平均交貨時間從 1996年的 11 天

20、縮短為 5.7 天；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由 35天降到 19.2 天；應(yīng)收賬周更多精品文檔學(xué)習(xí)好資料轉(zhuǎn)天數(shù)由 23 天縮短為 15 天；集團(tuán)多法人結(jié)賬由原來的 30 天下降為 6 天，單一 法人結(jié)賬僅僅需要 1 天。聯(lián)想的信息化建設(shè)并不是一蹴而就的，而是一個循序漸進(jìn)、從基礎(chǔ)到高端 的發(fā)展過程，包含：構(gòu)建企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施；實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公；建設(shè)企業(yè)核心 的業(yè)務(wù)管理和應(yīng)用系統(tǒng)，這里最有代表性的就是 ERP ERP針對企業(yè)經(jīng)營的三個 直接增值環(huán)節(jié)設(shè)計了客戶關(guān)系管理 CRM供應(yīng)鏈管理SCM以及產(chǎn)品生命周期管 理 PLM。聯(lián)想通過多年的實(shí)踐，理解到企業(yè)信息化的實(shí)質(zhì)是：通過對先進(jìn)的管理思 想的消化，學(xué)習(xí)參加最佳行業(yè)

21、實(shí)踐，梳理、優(yōu)化、再造業(yè)務(wù)流程，并應(yīng)用 IT 技 術(shù)，規(guī)范、集成、共享信息，從而達(dá)到提高效率、降低成本、提升客戶滿意度 和企業(yè)運(yùn)作管理水平的目的。案例分析要求：(1) 結(jié)合案例背景分析ERP中的物流管理。(2) 簡述案例中ERP在聯(lián)想信息化過程中發(fā)揮的作用。物流案例與實(shí)踐模擬預(yù)測試卷 ( 三)參考答案一、(1) 針對倉儲的批號管理，一般有以下四種情況：一是直接打單發(fā)貨， 這種方法主要適用于醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的倉儲管理和經(jīng)營品種比較少、品種批號 少、規(guī)模比較小的經(jīng)營企業(yè)，不適合于大型醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)。二是批號的管理定 更多精品文檔學(xué)習(xí) 好資料位在庫房，這種方法主要適宜于醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)進(jìn)行大進(jìn)大出的出庫批號管

22、理， 同時對效率沒有嚴(yán)格的要求，不適用于零散發(fā)貨量比較大的醫(yī)藥企業(yè)。三是先 發(fā)貨后錄入批號出庫，這種方法主要適用于醫(yī)藥大型批發(fā)，其經(jīng)營品種比較 多、品種批號多、規(guī)模比較大。四是自動化的倉儲管理。(2) 揀貨作業(yè)所消耗的時間主要分為走動時間或物品移動時間、物品揀取時 間及物品尋找時間。在揀貨作業(yè)中，行走距離越短，尋找藥品所花費(fèi)的時間越 少，效率越高。即揀貨時間越少，配送中心的工作效率越高。(3) 按訂單分別揀貨的特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)，所有藥品在儲存 / 保管區(qū)和揀貨區(qū)都有 庫存分布。揀選時，零散藥品位于相對集中區(qū)域內(nèi)，揀貨人員行走距離縮短。 作業(yè)簡單，導(dǎo)入和管理容易，拆零和整箱商品分別揀貨，互不干擾，作業(yè)

23、靈 活，可以實(shí)施訂單和插單作業(yè)；缺點(diǎn)，藥品品項(xiàng)多時，揀貨行走路線長，揀貨 效率下降，揀貨區(qū)域過大時，搬運(yùn)系統(tǒng)設(shè)計困難。在少量多次揀貨情況下，造 成大量重復(fù)行走的揀貨路徑。批量揀選的特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)，適合訂單數(shù)量多、品項(xiàng)多、高頻率揀貨的情況。 可以大大縮短揀貨行走的距離，消除重復(fù)行走；缺點(diǎn)，等待訂單匯總，會延長 訂單停滯的時間，流程比上一種方法復(fù)雜，要注意對二批作業(yè)銜接的管理。二、(1) 企業(yè)制定采購計劃的作用：可以有效地規(guī)避風(fēng)險，減少損失；為企 業(yè)組織采購提供依據(jù)；有利于資源的合理配置，以取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。(2) 主材的采購是屬于分散采購，是由分公司實(shí)施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要 的采購。又因?yàn)橹鞑牡牟?/p>

24、購批量相對較少，需要問題反饋快，針對性強(qiáng)，在時 間、效率、質(zhì)量上都要求較高，因此適合采用分散采購。而基礎(chǔ)材料和施工工 具屬于大宗物品，采購量大，專業(yè)性強(qiáng)，集團(tuán)采用集中采購可以降低成本、減 少質(zhì)量問題。這就是MX各分公司自行采購主材，而基礎(chǔ)材料和施工工具卻由集 團(tuán)統(tǒng)一采購和配送的原因。(3) 目前，至少存在三大障礙阻礙了建材物流市場的發(fā)展：一是受傳統(tǒng)計劃 經(jīng)濟(jì)體制的影響，從原材料采購到產(chǎn)品銷售過程的物流活動，主要靠企業(yè)內(nèi)部 組織的自我服務(wù)完成；二是對第三方物流缺乏認(rèn)識，在很大程度上還停留在 “倉儲運(yùn)輸”上；三是對提供第三方物流企業(yè)能否降低成本、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)缺 乏信心。綜上所述，要發(fā)展建材物流業(yè)應(yīng)

25、采取如下措施：從宏觀方面而言，要大力發(fā)展社會物流；從企業(yè)微觀角度分析，提倡第三方物流的模式；以系統(tǒng)工程的 觀點(diǎn)加強(qiáng)物流各環(huán)節(jié)的管理，從而降低整體的物流成本。三、(1) 現(xiàn)代物流是基于現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理念的物流；將現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用 到全過程；以社會化運(yùn)作的第三方物流為主。(2) 這是由于該公司發(fā)展自己不熟悉的業(yè)務(wù)引起管理混亂，還停留在傳統(tǒng)物 流服務(wù)水平，不能滿足市場需求，因此沒有得到更多利益。(3) 南方倉儲公司向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)變過程中，其轉(zhuǎn)變成功的關(guān)鍵在于它們的 市場分析，找到了進(jìn)入物流市場的切入點(diǎn)，發(fā)展自己優(yōu)勢，充分利用社會資 源，減少進(jìn)入成本，提高服務(wù)水平，拓展服務(wù)功能。(4) 中國目前傳統(tǒng)物

26、流企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)變必須做到以下幾點(diǎn)： 調(diào)整開發(fā)社會化物流市場，充分發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢，改革企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，革 新企業(yè)的經(jīng)營模式，樹立新的管理機(jī)制，形成第三方物流趨勢。四、(1) 龍巖卷煙廠的供應(yīng)鏈包括原料供應(yīng)商、卷煙分銷商、零售商、最終 用戶及其自身。核心節(jié)點(diǎn)是煙廠。我們知道，供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控 制，從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn) 品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成 一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。在供應(yīng)鏈管理中，核心企業(yè)作為供應(yīng)鏈的組 織、協(xié)調(diào)、控制者，要抓住能創(chuàng)造核心價值、比競爭對手更具有競爭力的關(guān)鍵 業(yè)務(wù)，選擇合適的合作伙伴，彌補(bǔ)本企業(yè)的競爭不足，發(fā)揮本企業(yè)的資源優(yōu) 勢，拓展發(fā)展空間，規(guī)避市場風(fēng)險，培育供應(yīng)鏈整體的核心競爭力，并形成利 益共同體；對于非核心業(yè)務(wù)則通過供應(yīng)鏈上的資源高效配置來快速響應(yīng)需求， 從而贏得市場先機(jī)。所以，核心企業(yè)是在供應(yīng)鏈中處于主導(dǎo)地位的節(jié)點(diǎn)。(2) 生產(chǎn)物流管理的定義：獲得并使用所有生產(chǎn)成品所需要的物料的活動， 這種