獨(dú)家張瑞敏首提跑步機(jī)陷阱你如果不下來將必死無疑

1、【獨(dú)家】張瑞敏首提“跑步機(jī)”陷阱：你如果不下來將必死無疑今天會(huì)議提出一個(gè)非常重要的主題，就是工業(yè)改變了世 界，誰來改變工業(yè)？肯定是互聯(lián)網(wǎng)，所以我今天演講的題目 就是互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)變革之路的海爾實(shí)踐 。其實(shí)我覺得確切地說不是實(shí)踐，而是探索和試錯(cuò)，因?yàn)楝F(xiàn)在 全世界制造業(yè)都在探索。我們?cè)谵D(zhuǎn)型過程當(dāng)中所有的思想依 據(jù)或者思維模式是什么？是黃金圈法則。黃金圈法則是誰提 出的？是美國(guó)的營(yíng)銷顧問西蒙斯涅克提出來的，而且我們 在轉(zhuǎn)型整個(gè)過程當(dāng)中以這個(gè)作為我們的一個(gè)思維模式，我覺 得起了非常重要的作用。黃金圈法則給我們的啟示有三點(diǎn)：第一，是自內(nèi)而外的思維，而不是自外而內(nèi)的思維。也就是說你不論考慮什么問題，都 要從“

2、為什么”切入，而不是從“是什么”切入，為什么這 么做呢？從“為什么”切入，你一定是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、 挑戰(zhàn)自我、 戰(zhàn)勝自我，如果是從“是什么”切入，你一定是滿足現(xiàn)狀， 不可能去轉(zhuǎn)型。舉個(gè)例子說柯達(dá)，它曾經(jīng)是全世界膠卷界的老大，但是我認(rèn)為柯達(dá)的失敗是在于它從 “是什么”切入。如果從“為什么” 切入，他就應(yīng)該考慮我為什么要做膠卷？老百姓需要的并不 是膠卷，需要的是一個(gè)攝影的最佳體驗(yàn)，所以數(shù)碼相機(jī)就應(yīng)該是最佳體驗(yàn)，而柯達(dá)是最先做出數(shù)碼相機(jī)的企業(yè)，而且也曾經(jīng)把它推向市場(chǎng)，但是因?yàn)閿?shù)碼相機(jī)不賺錢，因此又回到了膠卷，所以他仍然從“是什么”切入，我一定是膠卷業(yè)的老大，所以柯達(dá)最后失敗，這是給我們一個(gè)啟示，轉(zhuǎn)型過程當(dāng)

3、中你一定要想：我為什么要這么做，我為什么不可以這么 做？第二個(gè)啟示，這三個(gè)同心圓是一個(gè)邏輯關(guān)系，也就是說如果 我從“為什么”找到了新的目標(biāo)之后，我一定要去研究怎么 做。怎么做是“為什么”目標(biāo)落地的路徑，也就是說，我有 了一個(gè)方向，必須有路徑。第三個(gè)“是什么” 。“是什么”就是按照新的目標(biāo)、新的路徑 最后完成的結(jié)果。 “是什么？”是第三步， “為什么”作為主 旨，這個(gè)閉環(huán)優(yōu)化。你看這三個(gè)圈從“為什么” ，“怎么做”，到“是什么” ，這三 者之間永遠(yuǎn)是以“為什么”為主旨。我提出新的目標(biāo)一定要 形成一個(gè)體系實(shí)現(xiàn)它。另外還有一點(diǎn)是什么？所以這個(gè)書已經(jīng)在中國(guó)出版了， 從 為什么開始，也就是說你要永遠(yuǎn)挑戰(zhàn)

4、自我，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，而 且書里頭舉了一個(gè)例子，說喬布斯利用了黃金圈法則，因此 使得 ipad 紅遍全球， 但是我覺得喬布斯從為什么開始， 其中 有一句名言值得我們思考，就是他所說的“活著就是為了改 變世界”，其實(shí)這是非常非常高的一個(gè)目標(biāo)和境界，我們很 難做到。既然活著是為了改變世界，你每天就要改變自己， 這個(gè)其實(shí)非常困難，所以我想說的就是，因?yàn)檎麄€(gè)用互聯(lián)網(wǎng) 改造工業(yè)，這個(gè)探索到現(xiàn)在為止沒有一個(gè)現(xiàn)成的模式可以去 借鑒，我到過美國(guó)，到了歐洲，拜訪了很多企業(yè)，很多頂尖 的管理學(xué)者，我們可不可以找到一個(gè)學(xué)習(xí)者？模仿者？真的 沒有。大家知道， 中國(guó)的改革開放之后， 我們都是學(xué)習(xí)外國(guó)的管理， 改革開放初期我們

5、學(xué)習(xí)日本的全面質(zhì)量管理，后來學(xué)習(xí)美 國(guó)，這些學(xué)習(xí)使我們省了很多勁，換句話說，那個(gè)時(shí)候我們 是有路標(biāo)的前進(jìn)，現(xiàn)在全世界的制造業(yè)都在探索怎么轉(zhuǎn)型， 我們沒有路標(biāo)，這個(gè)給我們帶來的挑戰(zhàn)也非常大。我曾經(jīng)看 到美國(guó)有一本書叫做全體共治 ，這本書的意思就是說， 全體共治是美國(guó)新的管理模式，他們從 2007 年開始推，到 現(xiàn)在時(shí)間其實(shí)不短，推了八年，我看到最近美國(guó)的大西洋月 刊刊登一篇文章，說是推行這個(gè)模式最大的企業(yè)美捷步做鞋 子的才 1500 人，而且推行到今天也遇到了非常多的困難， 所以大家就知道， 企業(yè)真正變成互聯(lián)網(wǎng)化是非常困難的。 “為 什么”一定顛覆傳統(tǒng)模式，創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)模式傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和互聯(lián) 網(wǎng)經(jīng)濟(jì)差

6、距就是“分工”和“分布”差了一個(gè)字 下面我就從這三個(gè)圈， “為什么”、怎么做和 “是什么” 講起。 先講最里邊這個(gè)圈 “為什么”?！盀槭裁础?一定顛覆傳統(tǒng)模式， “為什么”一定創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)模式。講三點(diǎn)，第一商業(yè)模式顛 覆，第二制造模式顛覆，第三消費(fèi)模式的顛覆。如果把這三 個(gè)模式都加起來你就知道是一個(gè)經(jīng)濟(jì)體系的全部，還有什 么？除了商業(yè)模式，制造模式，消費(fèi)模式，都包括在里頭， 所以我想現(xiàn)在分別講講這三個(gè)顛覆。第一商業(yè)模式顛覆。我認(rèn)為就是從分工式到分布式，在座有 很多經(jīng)濟(jì)學(xué)者，這個(gè)說法沒有人這么提，我自己總結(jié)，我覺 得傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)差距就差在這兒， “分工”和“分 布”就差了一個(gè)字，但是它其實(shí)

7、是本質(zhì)的區(qū)別。分工式的經(jīng)濟(jì)是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)，誰提出來的？就是亞當(dāng)斯 密，亞當(dāng)斯密的國(guó)富論 ，這個(gè)被稱為西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界的圣 經(jīng)，它奠定了西方經(jīng)濟(jì)的或者說傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的理論基礎(chǔ)。 國(guó) 富論是 1776 年第一次出版，這一年發(fā)生了另一件大事， 就是 1776 年 7 月 4 號(hào)美國(guó)獨(dú)立，其實(shí)國(guó)富論發(fā)布的時(shí) 間是 1776 年 3 月 9 號(hào)，比美國(guó)獨(dú)立日還早了幾個(gè)月， 國(guó)富 論最后產(chǎn)生了全世界工廠的制造就是流水線。 從制造部分， 從管理部分就是金字塔的這種管理。流水線大家都知道，美 國(guó)的泰勒提出來的科學(xué)管理，時(shí)間、動(dòng)作、研究，把很多動(dòng) 作分解了之后變成了流水線，要的就是高效率，科層制是被 稱為組織理論之父

8、的提出來的，也叫做官僚制，一層一層的 管理，每個(gè)人都有他的上級(jí)，這個(gè)到今天來講，傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì) 基本還是這兩條，管理上的科層制，生產(chǎn)上的流水線。 今天，互聯(lián)網(wǎng)來了之后變成了分布式，所有的都是分布的。 互聯(lián)網(wǎng)為什么會(huì)形成分布式？因?yàn)樾畔⒃瓉硎遣粚?duì)稱的，但 是現(xiàn)在改變了不對(duì)稱的結(jié)果，所有人都可以上網(wǎng)，美國(guó)連線 雜志對(duì)現(xiàn)在的媒體有個(gè)定義，所有人對(duì)所有人發(fā)布，不要你 報(bào)紙給我說了，所有人都是記者，所有人都是發(fā)布人，所有 人都是讀者。因此，它就形成了去兩化，一個(gè)去中心化，一個(gè)去中介化。 去中心化，沒有中心，我就是中心，去中介化，我萬里之外 都可以聯(lián)系，為什么要通過你的中介呢？所以這些都要去 掉，這就是企業(yè)里

9、科層制肯定被分布式打破了。具體的例子，比如說維基百科很短的時(shí)間沖垮了大英百科，誰做得好誰可 以做，是公開的，沒有什么限制，不像大英百科專門一個(gè)編 委會(huì)。沒有編委會(huì)，而且這個(gè)信息量比大英百科要多得多， 而且它是動(dòng)態(tài)的隨時(shí)在改，不是靜態(tài)的。另外像分布式能源，上個(gè)月寫“第三次工業(yè)革命”的里夫金 到海爾來，我們談了很長(zhǎng)時(shí)間，他說美國(guó)人對(duì)這個(gè)理解不多， 你不能說建立一個(gè)集中的能源，集中的風(fēng)力發(fā)電，集中的太 陽能發(fā)電這是不對(duì)的，應(yīng)該是太陽能發(fā)電就是到每家每戶， 連上網(wǎng)，每家都是發(fā)電廠，今天的電商是不是分布式呢？是！ 今天教育形式是不是分布式呢？也是！我一個(gè)教授教了全世 界都可以看到，為什么要有固定的教室呢

10、？所以分布式對(duì)我 們的沖擊很大。就海爾來講，一個(gè)是從傳統(tǒng)的科層制到現(xiàn)在要改變成共創(chuàng)共 贏的生態(tài)圈，在我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)里頭，所有人都是創(chuàng)業(yè)者，所 有人都可以成為成功者，另外我們自成體系的機(jī)構(gòu)變成了互 聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)，現(xiàn)在這點(diǎn)是所有企業(yè)非常大的問題。我都想成 為一個(gè)體系，一個(gè)王國(guó)，我就是全世界最大的，其實(shí)是不對(duì) 的，你只不過應(yīng)該是成為互聯(lián)網(wǎng)一個(gè)節(jié)點(diǎn)。比方說一臺(tái)電腦，它什么也不是，但是它連到網(wǎng)上去，它什 么功能都有， 但是脫離了網(wǎng)， 你什么都不是。 企業(yè)也是這樣， 企業(yè)就是個(gè)電腦，能不能聯(lián)網(wǎng)，你不是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，你就什 么都不是，你不要想我自己無所不能。 所以人力上我們就有一句口號(hào)， “世界就是我的人力資源

11、部”，為什么我不能在全世界招人呢，為什么要自己來做呢， 所以說這一點(diǎn)其實(shí)是對(duì)企業(yè)定位非常大的挑戰(zhàn)，如果你因?yàn)?我可以自成體系，那你就必死無疑。人頭腦里頭有 80 多億 的神經(jīng)元，多的不得了，但是每個(gè)神經(jīng)元都是非常愚蠢的， 把所有的連在一起就是非常聰明的人的大腦。分布式給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是什么？非常大的挑戰(zhàn)，就是企業(yè) 的盈利模式必須改變。我們知道傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律是什么？鐵 的規(guī)律就是邊際收益一定是遞減，為什么企業(yè)一定要不斷地 擴(kuò)大產(chǎn)量？但是今天邊際收益一定可以增加，前提是你能不 能有無限多的用戶，如果你沒有，你就是靠產(chǎn)品，邊際一定 是下降。還有一條，邊際成本不是增加，也可以下降到0。美國(guó)人里夫金寫的

12、 零邊際成本社會(huì) ，我邊際成本可以到 0， 所以上個(gè)月他來的時(shí)候我們一塊探討，我說你提的想法很有 意思，我們可以變成一個(gè)共享的社會(huì)，本來傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)價(jià)值必 須是交換才有價(jià)值，現(xiàn)在不是交換，是共享，把很多定義都 會(huì)顛覆掉，所以對(duì)企業(yè)的盈利必須要改變。再一個(gè)大規(guī)模制造模式的顛覆，從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定 制。其實(shí)大規(guī)模制造，我個(gè)人認(rèn)為，就是來自于英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué) 家李嘉圖提出來的“比較優(yōu)勢(shì)”，李嘉圖提出所有的國(guó)家不 具有所有的優(yōu)勢(shì)。你的優(yōu)勢(shì)在哪兒呢？你有什么優(yōu)勢(shì)，你就 把你這個(gè)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮起來。所以，中國(guó)改革開放時(shí)候中國(guó)的優(yōu)勢(shì)就是低成本，靠低成本 給全世界加工。我有最低的勞動(dòng)力，一個(gè)月幾十塊人民幣， 所以我們成

13、為了世界的工廠。而且你看世界局勢(shì)也是這么做 的，以中國(guó)為首的世界工廠，我制造了世界上最大的產(chǎn)品。 以中東為首的資源提供國(guó)，我提供給你們石油、天然氣、原 材料，你們知道，消費(fèi)國(guó)就是美國(guó)，美國(guó)同發(fā)達(dá)國(guó)家就是這 么三塊，形成的比較優(yōu)勢(shì)造成了這么三塊，但是今天他一定 是大規(guī)模定制。你看全球化下一個(gè)趨勢(shì)是洲際化，聽起來好像回去了，越來 越小了，這就是歐盟在全體會(huì)議上得出的結(jié)論，為什么要洲 際化。當(dāng)然歐洲本土加起來也沒有中國(guó)大，他所謂洲際化就 是那幾個(gè)國(guó)家之間。在中國(guó)，確切地說就是本土化。所以你看現(xiàn)在可以解釋，很多在中國(guó)加工制造的加工業(yè)，包括 GE ，我們同行業(yè) GE 原來有一部分， 當(dāng)然很小一部分家電

14、他也做，現(xiàn)在 GE 的家電有些都撤回去了，回到了美國(guó)路易 斯維爾。一個(gè)方面中國(guó)的成本在增加，我們2000 年，在美國(guó)建成的一所工廠，而且選擇是美國(guó)成本最低的美國(guó)南卡 州，那個(gè)時(shí)候美國(guó)一個(gè)工人相當(dāng)于海爾 19 個(gè)工人的一個(gè)工 資，現(xiàn)在差了不到 4 倍，當(dāng)然人工成本是一個(gè)問題，但是最 重要不在這兒，最重要是本土化，因?yàn)橛脩舻膫€(gè)性化需求， 互聯(lián)網(wǎng)帶來的是你必須滿足用戶的個(gè)性化需求，這個(gè)一定是 大規(guī)模定制。 第三，消費(fèi)模式的顛覆。我們?cè)瓉淼南M(fèi)模式是什么？就是 這種產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，所謂產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，我所有的產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后 給了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商給了誰呢？給了分銷商，分銷商給了顧 客，就是這么一個(gè)關(guān)系。今天不行，今

15、天是以用戶為中心。 我在網(wǎng)上，我看到了所有的產(chǎn)品為什么一定要你的呢，我有 一個(gè)想法、一個(gè)要求，誰能滿足我，我就要誰的，為什么一 定要你的。所以你看對(duì)企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是什么？就是原來誰是名牌，沒 問題，因?yàn)槟墙忻菩?yīng)，你有資金實(shí)力，大量的打廣告， 用戶對(duì)你信任，因?yàn)槟悴粫?huì)欺騙他們，所以名牌不得了，但 是今天不行了，今天不是看你曾經(jīng)的名牌，而是看你能不能 創(chuàng)造用戶體驗(yàn)。所以西方現(xiàn)在產(chǎn)生了一個(gè)新詞，不叫名牌效 應(yīng)，現(xiàn)在叫什么？叫換商經(jīng)濟(jì)，我頻繁的更換我的產(chǎn)品，這就是互聯(lián)網(wǎng)今天給我們帶來最大的挑戰(zhàn)?！霸趺醋觥碧綄ぢ窂骄褪恰叭庇脩羰墙换サ墓?jié)點(diǎn)，他全程設(shè)計(jì)，參與我的 研發(fā)、設(shè)計(jì)，體驗(yàn)，永遠(yuǎn)在我這里頭，

16、變成用戶的最佳體驗(yàn)， 為用戶的最佳體驗(yàn)不斷地去迭代，不斷去改進(jìn)。下邊講一講第二個(gè)圈，第一個(gè)圈是“為什么” ？第二的圈“怎 么做”。剛才說了“為什么”三個(gè)顛覆，我們探尋的路徑就 是“三化”，企業(yè)的平臺(tái)化，用戶的個(gè)性化，員工的創(chuàng)客化， 所謂企業(yè)的平臺(tái)化，就是顛覆上邊所說的傳統(tǒng)的企業(yè)科層 制，用戶的個(gè)性化顛覆了產(chǎn)銷分離制，剛才說的產(chǎn)品完了之 后銷售那是產(chǎn)銷分離制，我們就是滿足用戶的個(gè)性化需求， 最后企業(yè)的動(dòng)力在哪兒？員工變成創(chuàng)客，顛覆了雇傭制。所以，企業(yè)平臺(tái)化，就是從科層制，變成一個(gè)海爾的生態(tài)圈， 這個(gè)里面沒有科層了，整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，連接網(wǎng)絡(luò)一 個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，我們這里頭沒有領(lǐng)導(dǎo)，誰是領(lǐng)導(dǎo)，是用戶！

17、所以 這里頭只有三種人，平臺(tái)主，小微主，創(chuàng)客。所謂平臺(tái)主就 是你建立的這個(gè)平臺(tái)上面能產(chǎn)生多少創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，多少創(chuàng)業(yè) 的團(tuán)隊(duì)能夠成功，這些員工應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)者，而不是雇傭者。 另外要變成兩個(gè)圈，原來內(nèi)部變成一個(gè)并聯(lián)的生態(tài)圈，外部 和用戶圈相連，這里頭有兩個(gè)概念改變了，第一個(gè)，所有的 傳統(tǒng)企業(yè)原來都是串聯(lián)的，從研發(fā)做計(jì)劃，一直到制造，一 直到銷售就是這么一條流水線下來的，現(xiàn)在變成一個(gè)為了滿 足用戶需求，所有的這些資源都在一起，共同來創(chuàng)造用戶。 用戶是什么？就是從原來傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的顧客變成用戶，顧客和 用戶是兩個(gè)不同的概念，顧客是什么？顧客是終點(diǎn)，是一次 性的終點(diǎn)，而用戶是交互的節(jié)點(diǎn)，他全程設(shè)計(jì)，參與我的研

18、發(fā)、設(shè)計(jì)，體驗(yàn)，永遠(yuǎn)在我這里頭，用戶和顧客是完全不同 的概念，最后就變成用戶的最佳體驗(yàn)，為用戶的最佳體驗(yàn)不 斷地去迭代，不斷去改進(jìn)。因此我們內(nèi)部，現(xiàn)在把考核的表都改掉了，任何企業(yè)不管大 小都是三個(gè)表，這都是從美國(guó)發(fā)明的，但是這個(gè)表你要知道， 美國(guó)人發(fā)明這個(gè)表有一個(gè)原則就是兩個(gè)字“合規(guī)”。只要你這個(gè)表做得合規(guī)萬事大吉，問題是合規(guī)不表示你合乎用戶的 要求，所以我們現(xiàn)在把損益表很簡(jiǎn)單，收入減費(fèi)用減成本就 是利潤(rùn)，我們改成了共贏增值表，上邊的攸關(guān)各方都要能夠 創(chuàng)造價(jià)值，這么做在這個(gè)表里頭就顯示了，你銷售了一千臺(tái) 沒有關(guān)系，里頭有多少個(gè)用戶，用戶如果是零，你這張表就 是零，所以這張表的導(dǎo)向不是顧客，導(dǎo)向

19、就是用戶。第二，用戶個(gè)性化。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)就是大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷分離， 現(xiàn)在有電商了，我認(rèn)為電商做到了一半，電商只是去了線下 店，但是電商它還是個(gè)線上店，電商只是可以交易，價(jià)格交 互，他做不到價(jià)值交互，用戶如果有一個(gè)需求，希望馬上得 到滿足，我和誰交互呢？所以，電商只是一個(gè)線上非常非常 大的一個(gè)店而已。所以我們現(xiàn)在希望的是海爾的互聯(lián)工廠能做的就是這個(gè)一 能不能做“三化”，無縫化，透明化，可視化。我所有做 的這些和用戶之間沒有任何的距離，我所做的這些用戶可以 看到，我給他提供的產(chǎn)品，直接告訴他使用手機(jī)，可以看到 從研發(fā)到制造的全過程，我們現(xiàn)在已經(jīng)做了，比例非常小， 但是用戶非常高興，我從手機(jī)上可以查到

20、，我用的這個(gè)產(chǎn)品 多少號(hào)已經(jīng)在生產(chǎn)線上了，或者已經(jīng)在研發(fā)室里頭，或者已 經(jīng)包裝了，這些沒有線上店也沒有線下店，所以你看這個(gè)其 實(shí)就是創(chuàng)造的企業(yè)，美國(guó)人寫了一本書叫做體驗(yàn)經(jīng)濟(jì) 一句話非常經(jīng)典，作者叫派恩，他說，商品是有形的，服務(wù) 是無形的，但是你要?jiǎng)?chuàng)造的體驗(yàn)是令人難忘的。第三，員工創(chuàng)客化，把員工變成創(chuàng)客，我們?cè)瓉韺W(xué)習(xí)的是西 方企業(yè)對(duì)員工招聘的要求，就是四個(gè)字，選育用留，你先在 很多求職者當(dāng)中選出來那個(gè)你認(rèn)為非常好的，符合要求的， 然后對(duì)他培訓(xùn)培育，完了之后對(duì)他使用，使用完了之后好的 就要留下，這是至今來講國(guó)際大公司都要遵循的一套，我們 現(xiàn)在改變了，原來的員工是雇傭者是執(zhí)行者，我雇傭完了之 后，你

21、在哪個(gè)崗位上就老老實(shí)實(shí)待著去做工作，但是現(xiàn)在把 他從雇傭者執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者合伙人，我們現(xiàn)在定了一個(gè)動(dòng) 態(tài)合伙人制，你來了之后可以入股，可以投資，完了之后你 能干上去一直干，一直干，可能到最后一直上市，如果你要 干不上去你就要離開，當(dāng)然你的股份可以根據(jù)在這個(gè)期間里 頭的增值部分加上退給你，最后我們想達(dá)到的目標(biāo)是什么？三自自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。 所謂自創(chuàng)業(yè)，就是你自己在市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)，你就可以去 創(chuàng)業(yè)，我們這里頭有很多產(chǎn)品都是年輕人80 后， 90 后，他們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，他們自己來成立一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，我們的觀 念是什么？就是難題和機(jī)會(huì)成正比，最大的難題就是最大的 機(jī)會(huì)，如果你什么難題都發(fā)現(xiàn)不了，

22、那你什么機(jī)會(huì)都沒有， 創(chuàng)業(yè)就是解決難題的，所以這就叫自創(chuàng)業(yè)，沒有誰給你下達(dá) 命令， 你自己來創(chuàng)造， 這個(gè)例子很多， 時(shí)間關(guān)系我就不說了。 “自組織”，你發(fā)現(xiàn)了這個(gè)難題，你要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，你可以在全球 形成一個(gè)組織， 當(dāng)然這個(gè)組織也是不斷變動(dòng)的， 我們叫做“按 單聚散”，所謂“單”就是這個(gè)目標(biāo)，按照這個(gè)目標(biāo)來聚散， 如果你符合要求你就聚進(jìn)來，不符合要求你就要散掉。 最后是“自驅(qū)動(dòng)” ，怎么驅(qū)動(dòng)？現(xiàn)在企業(yè)沒有人來管你了， 誰來管你？用戶。所以我們現(xiàn)在企業(yè)不給他們發(fā)薪水，他們 的薪水要靠自己在市場(chǎng)上創(chuàng)造的價(jià)值得到，所以我們叫做 “用戶付薪”。我們有一個(gè)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)月沒有掙出來，沒有 創(chuàng)造價(jià)值，擺在他那個(gè)平臺(tái)主

23、面前的路只有兩條，第一條把 它散掉，但是散掉的損失算你的。第二條，你認(rèn)為他還能干 上來，你從家里拿錢，你給他開錢，他最后從家里拿了二十 萬，和他們簽了一個(gè)借條，最后做上去要還我，把所有人都 推向市場(chǎng)，大企業(yè)最頭疼的問題就是非常有錢，無所謂，你 想花公司的錢辦公司的事，結(jié)果就是既浪費(fèi)錢又浪費(fèi)時(shí)間， 現(xiàn)在變成了花你自己的錢辦用戶的事。 傳統(tǒng)企業(yè)如何從跑 步機(jī)上下來？你可能天天非常努力，滿頭大汗，但是你跑的 那個(gè)地方，跑步機(jī)顯示了你跑了一萬公里，但是停下來你還 是在原地，不停下來你也還是在原地。 最后，第三個(gè)圈是什么？就是我們現(xiàn)在正在探索的成果。一 個(gè)是思路，說說我們現(xiàn)在推進(jìn)的互聯(lián)工廠和德國(guó)推進(jìn)的工

24、業(yè) 4.0 的差異。第二個(gè)是體系，我們并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融 合。第三個(gè)是目標(biāo)。先講第一個(gè)，思路。德國(guó)人提出來工業(yè) 4.0 之后，其實(shí)我們 很多地方政府把它曲解了，它變成了機(jī)器換人，似乎機(jī)器換 人就是工業(yè) 4.0，其實(shí)不是，德國(guó)人對(duì)工業(yè) 4.0 有個(gè)解釋，他 叫“兩維戰(zhàn)略” ，他對(duì)兩維的解釋，縱軸是一個(gè)維，橫軸是 一個(gè)維，一個(gè)是端到端的信息融合，低端所有產(chǎn)品上的車間 里的所有傳感器的信息；高端，企業(yè)的資產(chǎn)管理系統(tǒng)，簡(jiǎn)單 說所有的傳感器傳出的數(shù)是不是產(chǎn)生了很大的價(jià)值，你是高 效率，還是高精度，如果是高效率變成自動(dòng)化效率非常非常 高，但是沒人要也不行。所以，高效率不等于高精度，高精 度下的高效率才

25、行。另外一個(gè)維度，面向全價(jià)值鏈提供智能 服務(wù)，就不是這個(gè)企業(yè)本身了，企業(yè)和企業(yè)之間，和全價(jià)值 鏈上下游之間全部打通，連接到一起。海爾也做了一個(gè)兩維戰(zhàn)略，我們橫軸就是他的縱軸，端到端 的融合，但是我們的縱橫就是打造用戶的體驗(yàn)。我們可以做 到兩點(diǎn)，第一就是用戶的體驗(yàn)?；ヂ?lián)工廠第一個(gè)交互用戶怎 么交互，現(xiàn)在用戶提出來，像對(duì)海爾各種各樣需求都有，他 有一萬個(gè)需求，我總歸不能給你做一萬種產(chǎn)品吧，開一套模 具要幾千萬，當(dāng)然我可以模塊化。因此，我必須有用戶圈，他里頭有意見領(lǐng)袖，可以把很多創(chuàng) 造出新的意見集中起來，最后我可以按照這個(gè)來聯(lián)合起來 做。除了用戶交互以后，還有一個(gè)產(chǎn)品本身能不能交互，我 是互聯(lián)工廠，

26、出去之后不能交互，不叫互聯(lián)工廠。產(chǎn)品可以 分成三種件，第一種是硬件也就是物理件，什么鋼鐵、塑料 等，這些是可以看得到的硬件。第二叫智能件，比如里頭的 微處理器，傳感器等等這些，這些可以叫做軟件，但是重要 的是互聯(lián)工廠出的產(chǎn)品有沒有第三種件，就是連接件，這個(gè) 連接件是可以出廠之后，和你再連上的，可以機(jī)機(jī)互聯(lián)，可 以人機(jī)互聯(lián)，可以和你這邊永遠(yuǎn)連在一起，如果有了這種件，這種互聯(lián)工廠出的產(chǎn)品才叫真正的互聯(lián)工廠，否則你只是自 動(dòng)化工廠而已。這是我們并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融合目前產(chǎn)生一點(diǎn)效果，比 如說現(xiàn)在智慧烤箱，一個(gè)烤箱其實(shí)很簡(jiǎn)單，大家都在做，拿 回去之后烤面包什么都可以。但是現(xiàn)在智慧烤箱一下子形成 一個(gè)

27、用戶圈，他們每天互相探討上傳的是什么菜譜，烤的方 式、工藝，上傳的是這些東西，表面上看跟烤箱沒關(guān)系，但 是他是烤箱所提供的服務(wù)。所以根據(jù)這個(gè)，這個(gè)烤箱就不斷 地來改進(jìn)，因此這個(gè)圈也越來越大，還有這個(gè)，我們搞了一 個(gè)凈水平臺(tái)，凈水里頭的很多品牌不是我們的，是社會(huì)的， 但是我們給他提供了兩個(gè)他們需要的東西，前端我們提供了 全國(guó)的水質(zhì)地圖，全國(guó)的水質(zhì)差別非常大，每個(gè)縣里頭可能 都不一樣。另外一個(gè)提供的就是可以到每家每戶的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，像剛才李 部長(zhǎng)（李毅中）說的，我們可以一直到鄉(xiāng)到村都有，所以這 里頭寫的一個(gè)品牌，就是他利用我們這兩條創(chuàng)造了一種可以 對(duì)婦女和兒童皮膚非常好的凈水，這個(gè)賣的很好。另外一個(gè)

28、就是社區(qū)，將來的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)是非常重要的，我們這里頭就 是把一個(gè)洗衣機(jī)放到了大學(xué)的校區(qū)里頭，其實(shí)到大學(xué)里頭做 自助洗衣機(jī)的非常多，但是我們發(fā)展的很快，因?yàn)槲覀儾扇?了跟他不一樣的做法，首先來看全國(guó)大學(xué)生是多少呢，全國(guó) 在校大學(xué)生是 2400 萬，大概比很多國(guó)家全國(guó)的人口都要多 所以它是一個(gè)非常非常大的市場(chǎng)，我們?nèi)チ瞬皇琴Y助企業(yè)， 更主要的提供大學(xué)生可以在上邊創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，非常受他們的 歡迎，現(xiàn)在這個(gè)發(fā)展的非?？?。最后一個(gè)就是目標(biāo)，就是從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)銷合一。你看這里 頭畫了四個(gè)圈，其實(shí)從前三個(gè)圈，我覺得就像哲學(xué)上所說的 否定之否定，你看第一個(gè)是自產(chǎn)自銷，在生產(chǎn)力不發(fā)達(dá)的時(shí) 候，小作坊就是自產(chǎn)自銷，前店后廠，到大工業(yè)生產(chǎn)的時(shí)候 就是產(chǎn)銷分離，我一天制造了幾千幾萬幾十萬的產(chǎn)品，必須 有銷售隊(duì)伍，但是互聯(lián)工廠就可以做到自產(chǎn)自銷，像剛才說 的，你傳給我，我直接給你，當(dāng)然最后的目標(biāo)我們希望達(dá)到 產(chǎn)銷合一，