跨國公司論文

1、跨國公司經(jīng)營與管理結(jié)課論文 中國跨國公司人力資源管理的問題與建議姓 名：XXX 學(xué) 院：經(jīng)濟(jì)學(xué)院專 業(yè)：國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué) 號： XXXXXXXXXXXXXXX2015年6月摘 要經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了人力資源等實(shí)現(xiàn)跨國界的流動(dòng)，有效的人力資源管理也是現(xiàn)代跨國企業(yè)的重點(diǎn)研究目標(biāo)。本文分析了中國跨國人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀，闡述了跨國經(jīng)營中的人力資源管理的問題和原因分析，及對美國、日本的跨國公司的人力資源管理模式進(jìn)行了比較。通過分析國外跨國公司經(jīng)營中的人力資源管理模式以尋求有利于我國跨國企業(yè)的人力資源管理對策。關(guān)鍵詞：人力資源管理  管理模式   跨國經(jīng)營

2、   跨文化管理中國跨國公司人力資源管理的問題與建議 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和外部競爭的加劇，跨國公司面臨的壓力越來越大，因此，跨國公司對特有資源的期望越來越高，以期形成公司的核心競爭力。但是，無論有形還是無形的資源皆會因諸多原因而流失，最終導(dǎo)致跨國公司競爭優(yōu)勢的喪失。人力資源管理則不同，它具有價(jià)值，稀缺，難以模仿，不可替代四方面屬性。它依賴于企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，深深地植根于企業(yè)文化和社會規(guī)則之中,是一個(gè)企業(yè)特有的吸引、培訓(xùn)、激勵(lì)、評估和補(bǔ)償其人力資源的過程,和企業(yè)的戰(zhàn)略保持著高度的一致，能導(dǎo)致員工產(chǎn)生較高的生產(chǎn)率，構(gòu)成企業(yè)的特有資源優(yōu)勢。這種優(yōu)勢既不會因個(gè)別員工的流失而喪

3、失，也不容易被別的企業(yè)所模仿，并且和企業(yè)績效密切相關(guān)。人力資源管理本身所具有的特點(diǎn)剛好符合資源基礎(chǔ)學(xué)說所提出的企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢資源標(biāo)準(zhǔn)，能夠滿足跨國公司在全球競爭的需要，因而，它也就自然地被認(rèn)為是跨國公司的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，越來越多的跨國公司已把人力資源管理擺在了公司戰(zhàn)略的角度，把人力資源納入到公司總的戰(zhàn)略和決策之中。一、 我國跨國公司的海外發(fā)展趨勢圖1 H1 08H1 10年中國企業(yè)海外并購趨勢資料來源：清科研究中心2010.07 2010年上半年中國市場共完成238起并購交易，披露價(jià)格的195起并購交易總金額達(dá)119.37億美元。 上半年，海外并購延續(xù)2009年以來的上升態(tài)勢，共完成30起交易，

4、超過2009年全年的并購案例數(shù)；涉及金額66.77億美元，同比增長158.6%。 從行業(yè)分布來看，海外并購仍以能源及礦產(chǎn)行業(yè)為主導(dǎo)，共完成11起并購交易，涉及金額54.98億美元，占海外并購總金額的82.3%。中國海洋石油有限公司以31億美元收購阿根廷油氣領(lǐng)軍企業(yè)Birdas 50%股份，成為上半年并購規(guī)模最大的一起交易。武漢鋼鐵（集團(tuán)）公司以8.00億美元收購贊比亞的贊比西煤礦40.0%股份。武漢鋼鐵集團(tuán)公司以4.00美元收購巴西MMX公司21.5%的股份。二、中國跨國人力資源管理的現(xiàn)狀隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，國際分工在不斷地深化和發(fā)展，各國之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系更加密切和不可分割。有人把21世紀(jì)稱

5、為 “跨國公司時(shí)代”,事實(shí)上，跨國公司在上個(gè)世紀(jì)的下半期就已經(jīng)成為當(dāng)代國際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的核心組織者。加入世貿(mào)組織后，我國一些大企業(yè)的運(yùn)營和管理也在不斷發(fā)生變化，入世使得中國經(jīng)濟(jì)更加廣泛地融入世界經(jīng)濟(jì)之中。經(jīng)過近20年的發(fā)展，我國在海外的各類企業(yè)以近達(dá)5000家，投資總額達(dá)54億多美元。然而，總體來說我國的跨國公司處于初級發(fā)展階段，我國跨國公司數(shù)量少，平均規(guī)模小，經(jīng)濟(jì)效益差，特別是人力資源管理和開發(fā)存在一些問題和誤區(qū)，缺乏有效的措施和方法。（1）跨國人力資源十分貧乏以及嚴(yán)重浪費(fèi)現(xiàn)象并存。我國人才資源十分缺少,高級人才資源就更加少。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料表明，目前接受高等教育的人口每百人中不到5人，

6、人才比例與發(fā)達(dá)國家相比相差很遠(yuǎn)，并且在有些地區(qū)或企事業(yè)單位存在人才的高消費(fèi)、高浪費(fèi)現(xiàn)象，他們以人才的擁有為標(biāo)準(zhǔn)，不重視人才的使用價(jià)值。（2）跨國人力資源流失現(xiàn)象嚴(yán)重。改革開放20多年來,我國出國留學(xué)人員大約為40 多萬，其中學(xué)成回國人員僅為13 萬，還有20余萬學(xué)子滯留海外，留學(xué)生回歸率僅為33 %。發(fā)展中國家留學(xué)人員的回歸率與滯留率保持在2:1 是最佳回歸比數(shù),但我國的情況正好相反為1:2，說明我國人才資源流失現(xiàn)象嚴(yán)重。（3）跨國人力資源的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。據(jù)對36家中國跨國公司調(diào)查表明，目前中國跨國企業(yè)經(jīng)營的最大困難和障礙是缺乏善于搞跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)的人才

7、。我國的人才資源產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，第三產(chǎn)業(yè)特別是高科技產(chǎn)業(yè)、智力產(chǎn)業(yè)的人才資源比重嚴(yán)重偏低，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)人才比重偏高。（4）跨國人力資源教育培訓(xùn)投資強(qiáng)度低落。雖然國家用于教育的經(jīng)費(fèi)不斷增加, 但從國際競爭力的角度看, 對于跨國人才教育及培訓(xùn)的投入仍顯薄弱。（5）相關(guān)人力資源開發(fā)政策與法規(guī)相對匱乏, 跨國公司的薪酬與福利制度沒能很好地用于人力資源的開發(fā)。三、中國跨國人力資源管理存在的問題及原因分析（一）企業(yè)文化與本土文化融合難企業(yè)文化是由企業(yè)成員所共同持有的信仰、觀念、價(jià)值取向、工作方式、工作氣氛、行為習(xí)慣；由管理者的作風(fēng)和管理觀念（管理者語言、行為、獎(jiǎng)勵(lì)等形式）；由現(xiàn)成的管

8、理制度和管理程序而構(gòu)成。由此可見跨國公司對外投資必須注重跨文化和多元文化管理，逐步使企業(yè)文化與本土文化融合。中國跨國公司在面對不同的民族文化時(shí)，對企業(yè)文化與本土文化的融合存在著一定的困難。如中國海爾集團(tuán)強(qiáng)調(diào)集體主義的本土文化與經(jīng)營地個(gè)性化有著較大差異，這為海爾集團(tuán)的本土化發(fā)展造成了一定的困難。中國跨國公司在經(jīng)營地聘用的管理者有著不同的管理方法和技巧，難以在管理活動(dòng)中達(dá)成一致協(xié)議，在跨國公司的文化上呈現(xiàn)為本土文化與企業(yè)文化的摩擦。（二）人才管理理念的誤區(qū)首先，由于中國跨國公司對人力資源管理理念的學(xué)習(xí)時(shí)間并不長，而企業(yè)管理過程中的垂直領(lǐng)導(dǎo)和嚴(yán)格權(quán)限設(shè)置時(shí)間比較長，這就對企業(yè)造成了很深的影響。其次，

9、長期以來中國的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是以“工作”為中心，要求對工作要具有適應(yīng)性，工作績效考核取決于工作要求，工資的分配標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征（像是職務(wù)的大小，級別的高低等），這就影響了工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高。而人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求人與工作相適應(yīng)性，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。但是如今的中國跨國公司對外直接過程中依然存在以“工作”為核心的管理方式，其抑制了人的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，因而不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高。（三）外派人才對企業(yè)發(fā)展的限制目前，國內(nèi)跨國企業(yè)采用的國際人力資源管理一般都是以民族中心或地區(qū)中心為導(dǎo)向。如海爾集團(tuán)，它直接在海外設(shè)廠，設(shè)立研發(fā)中心，

10、聘用中下層職位的東道國員工并移植本土公司的經(jīng)營理念。我國跨國公司在招聘人員、評價(jià)考核員工時(shí)依然使用國內(nèi)母公司的一些標(biāo)準(zhǔn)和習(xí)慣，這樣雖然可使人事決策權(quán)控制在公司總部，但這種管理方式就限制了東道國雇員的職業(yè)生涯發(fā)展，高素質(zhì)的當(dāng)?shù)貑T工被浪費(fèi)，而且當(dāng)?shù)毓蛦T受當(dāng)?shù)厝肆Y源管理習(xí)慣所支配，往往對當(dāng)?shù)毓颈葘δ腹靖艺\，難以達(dá)到員工總體素質(zhì)的提高與企業(yè)發(fā)展同步。另外，這種方式的外派人員的國際任職得來的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)往往是有限的，當(dāng)公司發(fā)展到一定高度，面臨更為激烈的全球競爭時(shí)，要求更高水平的國際經(jīng)營，缺乏國際經(jīng)營方面的管理人才往往會陷入困境，決策層人才派遣在一定程度上限制了跨國企業(yè)的發(fā)展。四、美國與日本HRM模

11、式美國(GNP的83510億美元)和日本( GNP的40789億美元) 是世界經(jīng)濟(jì)總量處第1和第2位的國家（而中國僅9802億美元） ，跨國公司數(shù)量也是全球最多，集中了世界500強(qiáng)企業(yè)最多的國家。在管理和用人方面屬于顯著不同的典型類型。歐洲跨國公司人力資源管理雖然有特色，但基本上與美國類似。案例：美日2家跨國公司特點(diǎn)日本松下和美國摩托羅拉公司都是世界著名跨國公司并都取得巨大成功，但2家公司的HRM模式卻大不相同。松下幸之助認(rèn)為經(jīng)營理念是企業(yè)生存與發(fā)展的根基。企業(yè)經(jīng)營理念概括為 6點(diǎn)責(zé)任自負(fù)經(jīng)營、集群眾智慧的集體經(jīng)營、透明式經(jīng)營、水庫式經(jīng)營、適才適所經(jīng)營、共存共榮經(jīng)營。摩托羅拉公司關(guān)鍵在于調(diào)節(jié)和

12、彌合勞資關(guān)系，最大限度地培育員對公司的感情。人力資源部是一個(gè)獨(dú)立直線系列，具有絕對權(quán)力。實(shí)現(xiàn)了全球7%在天津投資而18%的公司利潤來自天津的業(yè)績的良好經(jīng)營業(yè)效。（一）美國HRM模式1、美國的企業(yè)文化 美國跨國公司的人力資源開發(fā)與管理主要體現(xiàn)了個(gè)人主義文化，在美國強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)利、個(gè)人主義文化，注重社會范圍內(nèi)的公正，倡導(dǎo)社會合作，更注重積極的自由。在人力資源管理中，具體體現(xiàn)在重視個(gè)性發(fā)展，強(qiáng)調(diào)個(gè)性的表現(xiàn)力、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、向權(quán)威挑戰(zhàn)、追求多樣性、勇于冒險(xiǎn)等。在跨國公司里有來自世界各國的員工，因此美國的跨國企業(yè)形成了一種寬容、和諧的企業(yè)氛圍，并善于在企業(yè)發(fā)展后及時(shí)改變?nèi)肆Y源管理的重點(diǎn)。美國

13、HRM模式與文化背景有密切關(guān)系。文化背景特點(diǎn)：冒險(xiǎn)精神的培育、多民族融合的合金精神、個(gè)人奮斗、機(jī)會平等、開拓進(jìn)取。從而決定了美國HRM模式具有的特征：（1） 人力資源的市場化配置。（2） 以詳細(xì)職業(yè)分工為基礎(chǔ)的制度化管理。美國各行各業(yè)有2萬多種職稱。如汽車制造業(yè)，美國藍(lán)領(lǐng)工業(yè)的工種有電工、機(jī)械工、清潔工、搬運(yùn)工等百種之多，日本僅為熟練工、半熟練工和粗工3種之分。（3） 剛性工資制度。美國企業(yè)工人95%的收入按小時(shí)計(jì)算，日本工人收入25%按照企業(yè)狀況為紅利。（4） 注重物質(zhì)刺激和人才提升的跳躍性。（5） 對抗性的勞資關(guān)系。（6） 人力資源的全球化引進(jìn)。（7） 硬性的管理方式。但美國企業(yè)HRM向日

14、本學(xué)習(xí)，重視企業(yè)文化建設(shè)，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，將HRM政策與公司經(jīng)營戰(zhàn)略緊密結(jié)合，將招聘政策、培訓(xùn)計(jì)劃、工作分工、工資福利等傳統(tǒng)的人事政策密切與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，“戰(zhàn)略性人力資源管理”正成為美國企業(yè)界最時(shí)髦的口號。2、人才的評價(jià)和開發(fā)  美圍許多公司為了培養(yǎng)那些愿意終生為公司工作的合格的經(jīng)理人員通常都會制定鑒定和開發(fā)管理人才的計(jì)劃。在許多公司里，上一級經(jīng)理人員有責(zé)任發(fā)掘自己手下的潛在人才。例如在IBM公司，當(dāng)年輕的管理人員被委派到國外，上級往往要擔(dān)當(dāng)特別重要的角色。有時(shí)公司會利用評估中心來鑒定經(jīng)理人員；有時(shí)公司要將下級經(jīng)理提拔到較高管理層，就會在早期階段就給他們安排各種富

15、有挑戰(zhàn)性的工作，如果他們能夠成功，就會得到迅速晉升。（二）日本HRM模式1、日本的企業(yè)文化日本文化在不同程度上具有集體主義的特征，日本企業(yè)以強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神而在市場中取勝。日本企業(yè)文化的主要特點(diǎn)：和諧、互助、團(tuán)結(jié)、合作、忍讓，這是日本企業(yè)成為高效能團(tuán)隊(duì)的精神主導(dǎo)和聯(lián)系紐帶；終身雇傭制，終身雇傭制貫穿日本員工生活與工作綱領(lǐng)，這就迫使企業(yè)要不斷改善企業(yè)管理水平，以解決人力過剩的問題；年功。序列工資制，推行企業(yè)工會制度。日本HRM模式注重長期目標(biāo)，特征是：（1） 核心員工的終身雇傭制。（2） 年功序列工資制。員工工資隨著年齡增長和在同一企業(yè)連續(xù)工作時(shí)間延長而逐年增加。（3） 企業(yè)工會與企業(yè)具有合作性關(guān)系

16、。（4） 重通才輕專才。與美國重專家相反。（5） 注重在職培訓(xùn)。據(jù)日本專家研究，日本大中小企業(yè)在職培訓(xùn)費(fèi)用分別是美國相應(yīng)企業(yè)的1.8倍、2.4倍和2.2倍。（6） 注重精神激勵(lì)的工資福利政策。（7） 溫情主義的管理方式。這是建立在人有被尊重的需要基礎(chǔ)上的。但日本HRM在80年代以后有所變化，一是終身雇傭制雖在整體上保存下來但出現(xiàn)了許多重大變化；二是年功序列制逐步為“績效工資制度”或“年薪制”所取代。2、人才的評價(jià)與開發(fā)  日本公司相對于管理人員的技術(shù)能力更注重個(gè)人品質(zhì)，這就說明公司的管理人員必須有戰(zhàn)略眼光，員工在進(jìn)入公司后的5到8年內(nèi)是業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Φ目己似?，不同技術(shù)和職能

17、管理工作的業(yè)績是考核的重點(diǎn)。經(jīng)過考核期后引入競爭機(jī)制，每隔4年晉升一次，沒有獲得晉升的管理人員可能離開公司或者被安排到不重要的崗位。 3、國際人才的外派 高度競爭的人事制度日本跨國公司的標(biāo)志，在日本公司里，全公司范圍的人事配備工作由公司總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，海外子公司的總經(jīng)理由上級直接委派，高級管理人員絕大部分為本國派遣，中低級管理人員只有約一半是東道國國民。五、對中國跨國公司人力資源管理的建議在我國企業(yè)不斷融入國際經(jīng)濟(jì)體系，全面參與經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，我國跨國企業(yè)在人力資源管理方面的將遇到更多更大機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這些企業(yè)應(yīng)及早做好應(yīng)對，不斷完善人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極

18、行動(dòng)，減少人才流失。（一）樹立以人為本的人力資源管理觀念跨國企業(yè)要改變傳統(tǒng)的人事管理的模式，從傳統(tǒng)的以“工作”為中心的管理方式向“以人為本”的人力資源管理模式轉(zhuǎn)變，最大限度地激發(fā)企業(yè)員工的積極性。跨國人力資源管理就是要建立以 “人”為中心的理念，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起，這樣跨國企業(yè)的人力資源管理才能徹底擺脫事務(wù)性的工作向更高的管理層次發(fā)展。（二）整合文化，建立新政策文化差異是對跨國公司人力資源管理的一種挑戰(zhàn)，它的關(guān)鍵在于如何利用文化差異來影響人力資源管理。在跨國公司里，由于有許多不同的價(jià)值觀、信念和文化傳統(tǒng)的外籍員工，這些差異就決定了他們有著不同的工作動(dòng)機(jī)、需求和職業(yè)

19、生涯發(fā)展期望，以及為滿足需求和期望而產(chǎn)生的不同行為規(guī)范和表現(xiàn)?？鐕緫?yīng)當(dāng)建立并選擇合適的方式來解決文化差異給人力資源管理帶來的問題：首先應(yīng)看到不同文化管理經(jīng)驗(yàn)中好的一面，理性的對待并不斷地刺激跨文化的交流和學(xué)習(xí)；其次比較不同文化類型并找出其差異以及相近的不同層面，從組織目標(biāo)與整體利益出發(fā)進(jìn)行從優(yōu)選取，為跨文化性的交融和整合互通做好鋪墊。最后，通過交流和整合不同文化，促進(jìn)企業(yè)和組織在全球范圍內(nèi)，借鑒成功的跨國經(jīng)驗(yàn)、融合和創(chuàng)新企業(yè)文化 7。但這一管理模式的形成并不意味著人力資源管理模式發(fā)展的終結(jié),它還需隨時(shí)代的發(fā)展和環(huán)境的變化而不斷的發(fā)展、改進(jìn)，從而使組織的管理模式充滿生機(jī)活力。（三）

20、吸引人才，留住人才我國企業(yè)在如何吸引人才、留住人才方面與外國企業(yè)相比一直處于劣勢，改變這種局面就需要決策者的思維創(chuàng)新。微軟、思科不僅僅整合了企業(yè)內(nèi)部資源，更重要的是充分整合了資本市場等外部資源，以公司在資本市場的未來預(yù)期超額收益來預(yù)支員工的超額收益，這就既達(dá)到了吸引人才，留住人才的管理目標(biāo)，又減輕了公司負(fù)擔(dān)。事實(shí)上，近幾年紅極一時(shí)的網(wǎng)絡(luò)公司之所以吸引了那么多頂尖人才，其有效地采用資本市場的資源支付高額薪酬也是一個(gè)根本原因。在這一方面，國內(nèi)的跨國企業(yè)做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。海爾、春蘭、科龍、格力等公司由于某些原因，雖然早已上市，卻始終沒有充分利用資本市場的增值效應(yīng)。決策者們應(yīng)當(dāng)加快步伐，在全球范圍內(nèi)整合資

21、本市場等外部資源。如何在這方面進(jìn)行思維創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，在很大程度上將決定我國企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗。這些外派的管理人員必須一方面能夠貫徹總部的戰(zhàn)略，忠實(shí)代表和維護(hù)總部的利益，另一方面還需要具有豐富的專業(yè)知識、管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的管理能力,尤其要具備在多元文化環(huán)境下工作所必需的特定素質(zhì)。因此，除忠誠和才干之外,海外管理人員的選拔，應(yīng)側(cè)重于考察其能否承受異國文化的沖擊以及是否善于控制和調(diào)節(jié)自身去適應(yīng)不同的民族文化（即對不同文化的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，包括民族優(yōu)越感傾向、對多元文化的認(rèn)識及承受能力、專門的文化知識、文化行為和人際交往的敏感性等）。（四）跨文化人力資源培訓(xùn)  根據(jù)國外的成功經(jīng)驗(yàn)， 跨文化培訓(xùn)可以分為四個(gè)階段：預(yù)備教育、啟程前教育、抵達(dá)后教育和回國前訓(xùn)練。預(yù)備教育階段：主要內(nèi)容包括工作任務(wù)、所在國情況介紹、職責(zé)與待遇等；啟程前教育階段：其內(nèi)容包括所在國的語言訓(xùn)練， 主要是加強(qiáng)口語和聽力訓(xùn)練，從不同角度進(jìn)行跨文化的教育；抵達(dá)后教育階段： 主要是介紹公司情況、周圍環(huán)境以及所在國跨國公司的實(shí)際工作情況等；回國前訓(xùn)練階段是在外派人員調(diào)回本國前給予的訓(xùn)練9。    跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容有對跨文化溝通、不同文化的認(rèn)識、語言學(xué)習(xí)等