北大人力資源總監(jiān)班素質(zhì)模型培訓

1、招 聘 管 理 與 素 質(zhì) 模 型主講人：孫主講人：孫 波波 （中國（中國 北京）北京）企業(yè)遇到的問題1.對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？2.在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？3.如何尋找產(chǎn)生高績效的員工，提高員工的適崗率？4.如何全面地認識員工？什么是素質(zhì)？決定素質(zhì)的因素有哪些？5.企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績效？6.如何組建高績效的工作團隊？如何設計互補性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結(jié)構(gòu)的力量？蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。微軟注重招聘

2、時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗?！捌髽I(yè)的本質(zhì)決定了它需要這樣一支員工隊伍：它能自如地適應以滿足顧客需求為己任的組織架構(gòu)，”microsoft pty ltd. in australia（編者譯：澳洲微軟有限公司）的人力資源發(fā)展經(jīng)理robyn peters（羅碧）說，“要做到這點，就要聘用最適合微軟整個組織的理想人選，而不僅是考慮讓他們擔負的具體職位。”才能獨立于職責和職位之外，可從一項工作“轉(zhuǎn)到”另一項工作上。這反映了微軟公司“著眼于企業(yè)全局，而非某一職位”的聘人哲學。 才能顯示出業(yè)績潛力，無需回顧過去的實際業(yè)績。微軟公司利用“才能”區(qū)別員工水平，確定員工需要培養(yǎng)哪些技能。微軟的素質(zhì)觀：微軟的素

3、質(zhì)觀： 迅速掌握新知識的能力 僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力 可以在不同領域的知識中找出它們之間的聯(lián)系 掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力 關注眼前的問題，不論是否在工作中都應如此 非常強的集中注意力的能力 對自己過去的工作仍然記憶猶新 注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應1、招聘管理概述招聘的定義定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。核心：通過選拔實現(xiàn)“人事”匹配目的：尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望， 能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。意義：招聘工作是整個企業(yè)

4、人力資源管理工作的起點。招聘的目標與前提招聘的目標：滿足組織需要，彌補崗位空缺。直接目的是獲得企業(yè)所需要的人；同時還有降低成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質(zhì)量等。招聘的前提：v人力資源規(guī)劃；v工作描述與工作說明書；招聘的原則v效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程。一些組織通過證書篩選、內(nèi)部晉升來降低成本；v雙向選擇原則；雙向選擇一方面促使單位不斷提高效益、改善形象，增強吸引力；另一方面使勞動者努力提高素質(zhì)，在競爭中取勝；v公平公正原則；標準不一，就業(yè)歧視；v確保質(zhì)量的原則； 能位匹配和全體相容；招聘什么招聘什么樣的人樣的人招不招招不招招多少招多少如何吸引如何吸引應聘者應聘者怎么選

5、擇怎么選擇合格的人合格的人合理的人力規(guī)劃科學的資格分析靈活的招聘策略有效的面談考核人力規(guī)劃是前提； 任職資格分析是基礎；招聘策略是保證； 面試考核是關鍵；招聘成功的關鍵所在筆試任考職核資確格認選錄決定錄崗用前人培員訓正式上崗試用期評估面試簡歷甑選人員招募收集應聘人資料確定選錄標準選擇實施方案對應聘者評估人力資源規(guī)劃人部事門部設會計同方用案人招聘的基本流程招聘過程中的職責劃分人力資源部門規(guī)劃招聘過程；組織實施招聘過程；資格檢驗及素質(zhì)測評；向候選人傳達信息；評價招聘過程；業(yè)務部門辨認招聘需求；向hr提供招聘需要；專業(yè)技能測評；參與向候選人傳達信息；參與錄用決策；錄用決定2、招聘計劃的設計招聘環(huán)境分

6、析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境經(jīng)濟條件勞動力市場法律法規(guī)市場環(huán)境變化 產(chǎn)品服務變化 對勞動力需求變化考察勞動力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成勞動法和相應法律法規(guī)財務預算組織生命周期組織生命周期組織文化 管理風格戰(zhàn)略規(guī)劃v要素有用原理；任何要素都是有用的，配置的目的是為任何人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。v能位對應原理；人與人之間存在能力特點、能力水平差異，應使個人 能力水平和特點與崗位要求適應。v互補增值原理；通過個體取長補短形成整體優(yōu)勢。v動態(tài)適應原理；人與事的不適應是絕對的，適應是相對的。v彈性冗余原理；既要避免工作量不飽合，也要避免過勞。人員配置的主要原理人員配置的主要原理組織人力資源配置狀況分析人員配置分析的內(nèi)容

7、1、人與事總量配置分析；它是指人與事的數(shù)量關系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。 在人員短缺時，首先要考慮在單位內(nèi)部調(diào)劑。其次，可考慮外部補充、招聘、借調(diào)、實行任務轉(zhuǎn)包等措施。2、人與事結(jié)構(gòu)配置分析；它是指不同性質(zhì)特點的事應由具有相應專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上，做到人盡其才，才盡其用。 3、質(zhì)量配置分析；它是指人與事之間的質(zhì)量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。人員質(zhì)量配置不合理有兩種情況：現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求、現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。4、工作負荷合理狀況分析；體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適

8、應，使人力資源能夠保持身心健康，使工作量既成為一種壓力又成為一種動力。人員配置分析的內(nèi)容（續(xù)）5、人員使用效果分析；它是指管理者將人員的績效好壞與人員自身能力的強弱做比較分析。工作績效好低高能力低績效好能力高績效好能力高績效差能力低績效差人員配置分析的內(nèi)容（續(xù)）招聘需求確定招聘需求來源于：v組織人力資源自然減員；v組織業(yè)務量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要；v現(xiàn)有人力資源配置不合理；招聘需求分析階段特別注意：v人員招聘需求應建立在對組織內(nèi)部現(xiàn)有員工認真分析的基礎上；v組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產(chǎn)生較大的影響；定義職位需求：定義職位需求：在開始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。作為用人

9、部門在提出招聘計劃前必須綜合考慮職位及組織對應征者個人技能和個性特點的需求。不同的職位需求不同。例如同樣從事技術工作的開發(fā)人員和測試人員的要求就有明顯的差異。 要定義一個職位及其需求，你要決定： 職位基本責任和任務?；卮穑骸斑@個人要在該職位做些什么？ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作經(jīng)驗）； 個人特性需求。例如：這個職位需要經(jīng)常與人交往嗎？ 組織文化的突出特征 ； 部門管理的風格（權威，高壓，民主）以及它對有效的工作關系的影響。提出職位需求計劃撰寫職位描述 一旦了解了職位需求，就可著手進行撰寫職位描述了。職位描述包括對工作性質(zhì)，上下級匯報關系，工作時間，報酬以及所需資格證明的描述。它會幫助

10、你向潛在人選傳達有關工作信息，還能幫你發(fā)現(xiàn)那些理想人選。一般情況下，公司應設計相應的工作描述格式作為范例。 職位描述應包括： 職位頭銜，業(yè)務部門，組織 工作職責和任務 工作職責，任務和目標的總結(jié) 報酬，工作時間和地點 所需相關背景信息 所需個人特性職位描述的用途： 招聘渠道的選擇； 招聘廣告； 簡歷篩選的依據(jù)； 面試的過程； 最終客觀的評價；招聘簡章的內(nèi)容主要包括以下幾個方面：（一）招聘職位的名稱（一）招聘職位的名稱直接來自于職位說明書中的“工作標識”。（二）招聘職位的主要工作內(nèi)容（二）招聘職位的主要工作內(nèi)容根據(jù)職位說明書中的“工作概要”與“工作職責”部分進行修改而獲得。由于招聘廣告的版面非常

11、有限，所需要的工作內(nèi)容信息必須十分精練。因此，在確定廣告中的工作內(nèi)容部分時，往往需要從職位說明書中提煉出對于該職位最主要、最關鍵的職責，列入招聘廣告。（三（三 ）招聘職位的人員任職要求）招聘職位的人員任職要求主要包括勝任該職位所需要的學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗，所需要的知識、技能與能力。這一部分側(cè)重于任職資格中的“硬件”學歷、專業(yè)和工作經(jīng)驗、知識與技能。而任職資格中的“軟件”“能力要求”往往并不過分強調(diào)，如有必要，也只是從眾多的能力要求中選擇最為重要的23項列入招聘廣告中。職位名稱職位名稱：人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理 工作內(nèi)容工作內(nèi)容：v 確保所有的人力資源戰(zhàn)略和政策都能夠與公司的業(yè)務發(fā)展相匹配。v

12、確保對員工進行有效的培訓以提高員工的質(zhì)量。v 通過對下屬的甄選、培訓、激勵以及開發(fā)確保他們能夠勝任當前以及未來的職責。 任職資格：任職資格：v 大學及大學以上教育程度。v 人力資源領域五年以上工作經(jīng)驗，兩年管理經(jīng)驗。v 對國家政策和規(guī)章制度有全面了解。v 良好的英語和計算機應用能力。某外企人力資源經(jīng)理招聘廣告發(fā)現(xiàn)勝任特征界定勝任特征評估勝任特征水平任職資格的確立1.關鍵勝任能力分析關鍵勝任能力理想任職資格必要任職資格必要的任職資格必要的任職資格-任職資格的最低要求。任職資格的最低要求。理想的任職資格理想的任職資格-與工作類型的特殊需要有關，與工作類型的特殊需要有關，常見的理想的工作能力有認知能

13、力，常見的理想的工作能力有認知能力，工作風格，人際交往能力等，工作風格，人際交往能力等， 關鍵事件分析關鍵事件分析查閱現(xiàn)有資料2.勝任特征分析3、素質(zhì)模型與測評 “素質(zhì)”（competency）這一概念最早出現(xiàn)在1973年美國著名心理學家麥克利蘭（david c. mcclelland）發(fā)表的文章testing competence rather than intelligence 中，其觀點是：傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在工作中一定會取得成功。 1970年，當時美國政府甄選駐外外交官（foreign information service officers, fiso）。麥克里

14、蘭采用行為事件訪談法（beis）收集信息，研究哪些因素能夠預測一個外交官在未來工作中取得優(yōu)秀業(yè)績。最后通過一系列總結(jié)與分析，得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差異，從而找出了fiso的素質(zhì)。素質(zhì)構(gòu)成要素的特點 相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。 因為潛能形成與大腦生成過程關系密切。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)（所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分“觸突”）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。特點一：特點一：素質(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實現(xiàn)素質(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實現(xiàn)素質(zhì)是

15、用行為方式用行為方式描述出來的能力的集合。這些行為是可觀可觀察、可衡量的，察、可衡量的，并且是對個人和企業(yè)成功極其重要。素質(zhì)是企業(yè)用以描述核心能力企業(yè)用以描述核心能力與員員工所需核心專長與技能工所需核心專長與技能的一套共同共同的語言系統(tǒng)。的語言系統(tǒng)。等式的重新修正等式的重新修正合適的素質(zhì)（適合做什么）合適的素質(zhì)（適合做什么）+ + 有效的行為方式（應該怎么做）有效的行為方式（應該怎么做） = 高績效（做了什么）高績效（做了什么），其中：合適的素質(zhì)（適合做什么） = 強動機 + 合適的個性與價值觀 + + 必備知識與技能高能力高能力 = = 高績效高績效高學歷高學歷 = = 高績效高績效經(jīng)驗多經(jīng)

16、驗多 = = 高績效高績效素質(zhì)的分類素質(zhì)的分類 其中，專業(yè)素質(zhì)的分類基于有效支撐組織戰(zhàn)略與相對穩(wěn)定的原則進行，涉及企業(yè)營銷、技術、生產(chǎn)作業(yè)、財務、人力資源、戰(zhàn)略it等多個環(huán)節(jié)。素質(zhì)的分級素質(zhì)的分級 可以準確反映從事不同工作性質(zhì)與內(nèi)容的素質(zhì)要求以及工作績效目標的差異性； 員工可以根據(jù)自身所具備的素質(zhì)坐標選擇自己在組織中的進入起點乃至未來的職業(yè)發(fā)展路徑。素質(zhì)分級的意義在于：素質(zhì)示例影響力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有采取任何具體行動。2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運用具體例子直

17、觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應聽眾的興趣和水準。3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細數(shù)據(jù)準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由a到b，再由b到c等等”?；虿蕛蓚€步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。動用專家或第三方施影

18、響。6、運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導或指導一群人。素質(zhì)模型素質(zhì)模型素質(zhì)模型（competency model）就就是為完成某項工作，達成某一績效是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的目標，所要求的一系列不同素質(zhì)要素（包括級別）的組合，包括不同，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。技能水平。素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導致績效素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導致績效好壞差異的關鍵驅(qū)動因素，從而成好壞差異的關鍵驅(qū)動

19、因素，從而成為改進與提高績效的基點。為改進與提高績效的基點。建立素質(zhì)模型的目的建立素質(zhì)模型的目的找出保證企業(yè)各類員工出色勝任工作或取得較好工作業(yè)績找出保證企業(yè)各類員工出色勝任工作或取得較好工作業(yè)績的素質(zhì)。的素質(zhì)。為企業(yè)的人員招聘、選拔和員工培訓提供指導和參照。為企業(yè)的人員招聘、選拔和員工培訓提供指導和參照。素質(zhì)模型究竟是什么素質(zhì)模型究竟是什么成就導向成就導向 靈活性靈活性 組織意識組織意識演繹思維演繹思維 影響能力影響能力 獻身精神獻身精神歸納思維歸納思維 收集信息收集信息 關系建立關系建立服務精神服務精神 主動性主動性 自信自信培養(yǎng)人才培養(yǎng)人才 誠實正直誠實正直 領導能力領導能力監(jiān)控能力監(jiān)控

20、能力 人際理解能力人際理解能力 親和力親和力部門部門2部門部門1部門部門4部門部門3職位職位1職位職位2職位職位3職位職位6職位職位5職位職位4職位職位7職位職位8職位職位9職位職位12職位職位11職位職位10組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略職位管理是傳統(tǒng)人力資源管理的基礎與核心職位管理是傳統(tǒng)人力資源管理的基礎與核心存在兩個現(xiàn)實矛盾：n員工職業(yè)發(fā)展的需要與企業(yè)職位晉升空間有限的矛盾n 職位內(nèi)容的特定性與能力要求的可遷移性之間的矛盾職種職種4職種職種3職種職種2職類職類1職類職類2職種職種1打破組織系統(tǒng)的框架進行職類、職種劃分打破組織系統(tǒng)的框架進行職類、職種劃分組織組織部門部門2部門部門1部門部門4部門部門3職

21、位職位1職位職位2職位職位3職位職位6職位職位5職位職位4職位職位7職位職位8職位職位9職位職位12職位職位11職位職位10舉例舉例職職能能連連貫貫性性能能力力類類型型相相似似性性職職責責相相似似性性建立素質(zhì)模型的方法建立素質(zhì)模型的方法1）歸納法：通過對特定的員工群體的個人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，形成素質(zhì)模型。歸納法中運用的主要工具是“行為事件訪談（behavioral event interview簡稱bei）”；2）演繹法：成立專家組，依據(jù)問卷、頭腦風暴等多種手段集中開發(fā)，通過從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及價值觀中推導特定員工群體所需的核心素質(zhì)；3）限定選項法：由專家顧問根據(jù)對組織的初步了解，提出一

22、組相當數(shù)量的素質(zhì)項目，然后通過相關人員集體討論的方式進行幾輪的篩選和調(diào)整，最終確定一套素質(zhì)項目作為素質(zhì)模型；尋找不同職類高績效的素質(zhì)特征（華為公司）類別崗位對員工的要求需求模型測量工具研發(fā)人員創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標準團隊與合作與上下游，周圍溝通，了解他人的工作幫助別人，傳授知識和經(jīng)驗較強的個人成就感個人親和需求不能太弱，個人影響需求不能太強個人需求量表測量個人成就、親和、影響三種社會性需求中試人員挖掘開發(fā)中的錯誤思維邏輯性強刨根問底幫助別人分享經(jīng)驗工作主動性強（沒有硬性的找錯指標）個人影響需求的強度應高于個人親和需求的強度成就需求對追根問題有積極作用個人需求量表研究不同職類人員的特征繪制素質(zhì)曲

23、線圖成成就就導導向向親親和和力力影影響響力力成成就就導導向向親親和和力力影影響響力力成成就就導導向向親親和和力力影影響響力力專業(yè)人員專業(yè)人員管理者管理者領導者領導者案例分析 管理（領導、授權、管理（領導、授權、駕馭全局）能力駕馭全局）能力 對研究的深刻理解對研究的深刻理解 與他人協(xié)作的能力與他人協(xié)作的能力 對流程與組織系統(tǒng)的對流程與組織系統(tǒng)的關注關注 引進資源的能力引進資源的能力 兒科臨床經(jīng)驗與技能兒科臨床經(jīng)驗與技能 優(yōu)秀兒科研究中心主任優(yōu)秀兒科研究中心主任應具備的核心素質(zhì)應具備的核心素質(zhì)優(yōu)秀兒科醫(yī)生應優(yōu)秀兒科醫(yī)生應具備的核心素質(zhì)具備的核心素質(zhì) 對待病人的態(tài)度對待病人的態(tài)度 對待家屬的態(tài)度對待

24、家屬的態(tài)度 對兒童的理解對兒童的理解 可隨時提供服務可隨時提供服務 聆聽聆聽 敏感敏感 兒科病患的臨床經(jīng)驗兒科病患的臨床經(jīng)驗與精湛技能與精湛技能 國際優(yōu)秀企業(yè)管理者素質(zhì)模型示例安聯(lián)大眾人壽保險安聯(lián)大眾人壽保險主動積極主動積極結(jié)果導向結(jié)果導向業(yè)務敏感度業(yè)務敏感度解決問題解決問題客戶至上客戶至上精通專業(yè)知識精通專業(yè)知識發(fā)展與指導發(fā)展與指導溝通與影響溝通與影響合作合作創(chuàng)新，以變化為導向創(chuàng)新，以變化為導向塑造成功塑造成功團隊團隊決策決策能力能力授權授權愿景實現(xiàn)愿景實現(xiàn) 績效發(fā)展績效發(fā)展 明基（明基（benq）公司）公司朗訊通信公司朗訊通信公司創(chuàng)造并驅(qū)動愿景創(chuàng)造并驅(qū)動愿景戰(zhàn)略性思維戰(zhàn)略性思維商業(yè)知識商業(yè)

25、知識吸引、發(fā)展和保留人才吸引、發(fā)展和保留人才解決問題和做決策解決問題和做決策建立和管理關系建立和管理關系靈活和彈性靈活和彈性利用他人達成目標利用他人達成目標眼力（展望）眼力（展望） 魅力魅力 （熱情）（熱情） 魄力魄力 （果斷）（果斷） 能力能力 （執(zhí)行）（執(zhí)行） 約束力（道德）約束力（道德）摩托羅拉公司摩托羅拉公司美國人事決策中心美國人事決策中心思維技能思維技能 行政管理技能行政管理技能 領導技能領導技能 人際技能人際技能溝通技能溝通技能 管理動機管理動機 自我管理技能自我管理技能 組織知識組織知識 素質(zhì)判斷的難度素質(zhì)比工作業(yè)績抽象，更不容易把握。素質(zhì)是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷

26、主觀性很大。個人在自我講述中容易夸大自己的優(yōu)點、有選擇地報告，或者將自己的理想和希望實際工作混淆。人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質(zhì)評價的難度。 通過關鍵工作事件了解員工素質(zhì)。事件包括背景、 個人的行動以及后果。 了解應聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。 盡可能讓應聘者詳細而具體地描述自己的行為和想 法而不要依賴他們自己的總結(jié)。怎樣了解素質(zhì)除了采用既定的工作標準與技能要求對候選人進行評價之外，還依據(jù)除了采用既定的工作標準與技能要求對候選人進行評價之外，還依據(jù)候選人具備的素質(zhì)對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選。這種基候選人具備的素質(zhì)對其未來績效的指引

27、作用來實施招聘甄選。這種基于素質(zhì)的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、工作與個人聯(lián)系起來，于素質(zhì)的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、工作與個人聯(lián)系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，提高了招聘甄選的質(zhì)量。同在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，提高了招聘甄選的質(zhì)量。同時，整個招聘甄選以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎，也使那些對企業(yè)持續(xù)成功時，整個招聘甄選以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎，也使那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其素質(zhì)得到了重視與強化。最為重要的人員及其素質(zhì)得到了重視與強化?；谒刭|(zhì)的基于素質(zhì)的招聘甄選招聘甄選基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅

28、僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經(jīng)驗與技能的基礎，去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經(jīng)驗與技能的基礎，缺乏對候選人未來績效的預測與判斷。缺乏對候選人未來績效的預測與判斷。傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的招聘甄選招聘甄選特特 點點素質(zhì)模型應用于招聘甄選4、招聘流程的管理包括招聘準備，招聘實施，招聘評估三方面。 準備階段 實施階段 結(jié)果形成階段招聘程序和策略招聘程序和策略u招聘需求分析：進行 人力資源配置狀況 分析和人力資源需 求分析，并將招聘 與培訓，工作輪換 調(diào)動等其它為空缺 崗位提供人員的方 法相比，分析招聘 的必要性 u對招聘工作進行勝任 特征分析。 u制定招聘計劃

29、和 招聘策略。 u招募階段：采用適宜 招聘渠道和招聘方法。 u選擇階段：用定量， 定性相結(jié)合的方法 選擇適合的應聘者 ，力求客觀。 u錄用階段：招聘雙方 作出決策，建立勞 動關系。 u評估招聘結(jié)果：對照 招聘計劃，根據(jù)數(shù) 和質(zhì)量對實際招聘 錄用的結(jié)果進行評 價總結(jié) u評估招聘本身：評估 招聘工作的經(jīng)濟效 率，時間效率。 （一）招聘計劃（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費用預算（8）招聘工作時間（9）招聘廣告 （二）招聘策略 人員策略地點策略 時間策略主管的積極參與。招聘人員的勝任特征。熱情，公正，文

30、明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。制定招聘時間計劃。招聘范圍的確定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定。成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本招聘策略招聘策略 (一）招聘渠道分析程序 分析招聘要求 分析招聘人員特點分析招聘人員特點確定招聘來源選擇招聘方法選擇發(fā)布信息的大眾傳媒收集應聘者的資料（二）內(nèi)部招聘還是外部招聘優(yōu)點缺點 內(nèi) 部 招 聘對人員了解全面，選擇準確性高了解本組織，適應更快鼓舞士氣，激勵性強費用較低來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成近親繁殖可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾 外 部 招 聘來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人才有利于組織創(chuàng)新篩選難度大，時間長

31、進入角色慢了解少，決策風險大招聘成本大影響員工積極性4.1 4.1 招聘渠道分析與選擇招聘渠道分析與選擇渠道1：媒體發(fā)布招聘廣告通過報紙、電臺、電視、專業(yè)雜志、馬路張貼刊出廣告，吸引應聘人員。優(yōu)點：傳播廣、容易吸引更廣泛人才應征 、達到宣傳企業(yè)的目的缺點：篩選工作量大、費用高、有時限性、錄用率低適用于：中低層的職位、需求量大的職位發(fā)布信息媒體的選擇v根據(jù)各種媒體的特點進行選擇；v根據(jù)媒體的受眾特點進行選擇；v根據(jù)媒體的廣告定位進行選擇；渠道2：人才招聘會參加定期、不定期舉辦的人才交流會、人才市場優(yōu)點：時間短、見效快、費用低、直接見面當時可以確定意向缺點：挑選面窄、工作強度大、洽談環(huán)境差適用于：

32、初、中級人才或急需用工渠道3：職業(yè)介紹所或就業(yè)服務中心一般由職業(yè)中介結(jié)構(gòu)介紹或直接檢索其人才資源庫優(yōu)點：介紹速度快、費用低缺點：中介服務質(zhì)量普遍不高適用于：初、中級人才或急需用工渠道4：委托獵頭公司委托獵頭公司尋找適合企業(yè)用人要求和標準的人才優(yōu)點：針對性強、隱秘性高、可以得到專業(yè)顧問的幫助缺點：費用高、周期長獵頭公司的工作程序v分析客戶需要；v搜尋目標候選人；v對目標候選人進行接觸和測評；v提交候選人評價報告；v跟蹤與替換；與獵頭公司合作的注意事項v選擇獵頭公司應對其資質(zhì)進行考察；v約定雙方的責任與義務；v選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務；渠道5：員工內(nèi)部推薦員工推薦熟悉的人員到企業(yè)就業(yè)優(yōu)點：

33、背景了解、溝通順暢、適應環(huán)境快缺點：較難做到客觀評價和擇優(yōu)錄取，后續(xù)管理帶來難度、渠道6：校園招聘直接到校園招聘迎接畢業(yè)生或邀請學生到企業(yè)實習優(yōu)點：了解較充分、挑選范圍和方向集中、效率較高缺點：工作經(jīng)驗少、流動性大、牽涉政策等手續(xù) 簡歷是應征者的第一次自我介紹。其中應有你所要求的品質(zhì)。當你面對著大堆要瀏覽的簡歷 ，使用兩步法來處理它。 第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應征者。需特別留意簡歷中的如下方面 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，穩(wěn)定性或職業(yè)定位 持續(xù)上升的職業(yè)發(fā)展 與職位一致的職業(yè)目標 簡歷的結(jié)構(gòu)樣式 4.2簡歷篩選第二次篩選中，在合格應征者中比較他們之間細微的差別。然后

34、拿出最有希望的應征者名單。 瀏覽簡歷時，警惕那些暴露應征者弱點的地方，如： 對教育背景的過多介紹（可能沒什么工作經(jīng)驗） 背景中明顯的缺口 個人信息過多（可能沒什么工作經(jīng)驗） 只提及工作和職位，對于成果只字未提經(jīng)過篩選將簡歷分類：拒絕類、基本類、重點類拿到一份簡歷應該看什么？拿到一份簡歷應該看什么？總體外觀：整潔？規(guī)范？認真？語法？文字錯誤？生涯結(jié)構(gòu)：時間連貫一致性？經(jīng) 驗：事業(yè)進程邏輯？過去做了什么？完成/執(zhí)行/管理 參與/建議/熟悉？教育培訓：教育水準？專業(yè)證書？相關性？參加組織：專業(yè)機構(gòu)？證 明 人：推薦函？證明人？閱讀簡歷后要進行記錄和標注1987年1月-1993年2月hr經(jīng)理，負責人事

35、合同管理1995年3月-1996年4月生產(chǎn)經(jīng)理助理，領導6個人小組，負責生產(chǎn)計劃制定與安全檢查1996年4月-今客戶代表，為石油系統(tǒng)大客戶服務與管理1993.2-1995.3 ?與客戶溝通經(jīng)驗?4.3證件檢驗 在武漢舉行的“中國武漢人才市場2000年秋季交流大會”上，一位來自福建的某人才市場高級人才工作部負責人告訴記者：在他們接待的約300名應聘者中，其中有六分之一的人出示的大專文憑是假的。 今年全國人口普查時，填寫具大專以上學歷的人數(shù)比國家實際培養(yǎng)的人數(shù)多出60多萬學歷查詢： 中國大學生網(wǎng) 查詢電話 01016899315職業(yè)資格：畢業(yè)證書檢驗指南4.4面試過程介紹招聘面試的基本目的在于：給

36、主考官和應聘人雙方進一步了解的機會，從而作出最佳決策。由于面試時間有限，一個精心準備的面試可以達到事半功倍的效果。.當你招聘一個重要職位的時候，你可能要經(jīng)過下面三個階段。至少要完成兩個階段。 電話面試；電話面試；這個可以由招聘顧問公司，人力資源部門或用人部門來進行。目的是確認應征者符合招聘廣告或其他招聘材料中的條件。為達成目的，可以根據(jù)需要來控制時間長度。這是一個獲取對應征者第一印象的絕佳機會：她是在特定時間給你回電話的嗎？她善于溝通嗎？ 首輪面試；首輪面試；這個面試可以持續(xù)30到60分鐘。對于要求不太高的職位，你可在這輪面試里得到想要的有關應征者的一切信息，否則你還得再次面試此人。 第二輪面

37、試；第二輪面試；對參加該輪面試的人精挑細選。從這點出發(fā)，只要和該職位招聘有利害關系的主考人都可參與，例如：頂頭上司，未來同事，或其他經(jīng)理。這一輪往往篩出更多的合適人選。 求職申請書篩選求職申請書篩選考試考試初次面試初次面試復試復試確定錄用確定錄用應聘者應聘者新員工新員工人員甑選的基本流程 人員甑選程序主要包括求職申請書篩選、考試、初次面試、復試四個步驟。這四個步驟相互結(jié)合、相互補充，形成一個“漏斗式”的人員甑選過濾器，逐步縮小人員甑選的范圍。 1. 提前幾天發(fā)出面試通知，安排好日程； 2. 找好幫助你面試的其它經(jīng)理，請他安排好時間，以便接下去面試； 3. 面談時間30-40分鐘； 4. 如果不

38、適合，盡早結(jié)束；如果很難當時打住，介紹公司形象； 5. 面談時間不能有任何打擾； 6. 注意公司形象，給應征的人留下好的印象； 7. “謝謝你給我們公司一個機會與你面談”； 8. “我們會在10天內(nèi)通知你”； 9. 送到電梯口。面談禮儀招聘常用測試方法一: 筆試筆試：筆試：考核應聘者學識水平的重要工具。這種方法可以有效的測量應聘人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力和文字表達能力等素質(zhì)及能力的差異。特點：考試取樣較多，對知識、技能和能力的考核的信度和效度都較高，可以大規(guī)模的進行分析，因此花時間少，效率高，報考人的心理壓力較小，較易發(fā)揮水平，成績評定比較客觀。缺點：不能全面的考察應聘者的

39、工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。人員選拔的其他方法與運用人員選拔的其他方法與運用招聘常用測試方法二: 心理測試心理測試，是指在控制的情境下，向應試者提供一組標準化的刺激，以所引起反應作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價。心理測試的難度較大，通常需選擇專業(yè)的心理測試人員，或委托專業(yè)的人才機構(gòu)或心理學研究所進行測試。心理測試有以下類型：能力測試；人格測試；興趣測試；心理測試1：個性測驗n個性是指一個人比較穩(wěn)定的心理活動特點的總和，它是一個人能否施展才能，有效完成工作的基礎。個性可以包括性格、興趣、愛好、氣質(zhì)、價值觀等等。n個性測試又稱性格測試、人格測試，考察

40、應聘者是否具有勝任工作所需的人格特征的過程。n常用工具大五人格測驗：情緒穩(wěn)定性(n)、外向性(e)、開放性(o)、愉悅性(a)、自覺性(c)加州青年人格問卷心理測試2：職業(yè)興趣測試了解一個人的興趣方向以及興趣序列的一項測試。將個人興趣與那些在某項工作中較成功的員工的興趣進行比較，表明一個人最感興趣的并最可能從中得到滿足的工作是什么。 興趣測驗通常列出眾多的興趣選擇項，涉及運動、音樂、藝術、文學、科學、社會服務、計算、書寫等領域，對每一領域設計相應的題目，根據(jù)被試者對各種興趣項目的“是”或“否”選擇，或依據(jù)受試者排列出的興趣序列，可以對其是否適合某一職業(yè)或某一種工作做出判斷。用途員工的生涯規(guī)劃人

41、員選擇心理測試3：能力測試n測定從事某種特殊工作所具備的某種潛在能力，預測其在某職業(yè)領域內(nèi)成功和適應的可能性，判斷適合何種工作n什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某職位，什么樣的人最合適特殊職業(yè)能力 specific competence特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力，測試對技能掌握的熟練水平、或從事某特定職業(yè)的人才普通能力 general competence思維、想象、記憶、推理、分析、數(shù)學、空間關系判斷、語言心理運動機能 包括心理運動 能力和身體能力，如選擇放應時間、四肢協(xié)調(diào)、爆發(fā)力等。優(yōu)點優(yōu)點深入地了解應聘者的能力和興趣更能鑒別出應聘者是否具備某些特定工作所必須的利于人際交往的個性特征測試具有一定

42、的標準化程序，并在足夠大的相關樣本人群得到過應用。弊端弊端應聘者的求職動機可能會導致應聘者不真實回答測驗中的每個問題測試結(jié)果不夠穩(wěn)定如果選出來的所有員工都具備相同的特征，團隊成員便沒有差異性應聘者所受的培訓或工作經(jīng)驗對工作業(yè)績的影響比個性的影響更強 對心理測試的評價對心理測試的評價招聘常用測試方法三: 情景模擬n根據(jù)被測者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相關的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力n適用范圍：服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員n測試的能力語言表達：演講、介紹能力、說服能力、溝通能力組織能力（協(xié)調(diào)能

43、力）：會議主持、部門利益協(xié)調(diào)、團隊組建事務處理：公文能力處理、沖突能力處理、行政工作能力處理a情景模擬1：公文處理模擬法n情景模擬中用得最多、也是最重要的考評方法之一。被證明是有效的管理干部測評方法n要求應聘者閱讀和處理文件、備忘錄、電話記錄、上級指示、調(diào)查報告、請示報告等一系文字材料。n根據(jù)公文的數(shù)目和難度，規(guī)定完成時間，形成公文處理報告，然后與別人討論。n對被試的計劃、組織、分析、判斷、決策、文字等能力進行評價。情景模擬2：無領導小組討論 n一組被試者開會討論一個實際經(jīng)營中存在的問題，討論前并不指定誰主持會議，在討論中觀察每一個應聘者的發(fā)言，觀察他們?nèi)绾位ハ嘤绊?，以及每個人的領導能力和溝通

44、技術如何，以便了解應聘者心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法。n可以用于評價管理者的語言表達能力、分析問題的能力、概括或總結(jié)力、反應的靈敏性等。情景模擬3：角色扮演n要求被試者扮演一個特定的管理角色來處理日常的管理事務，通常都是具有一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突破性的情形，以此來觀察被試者的多種表現(xiàn)，以便了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測試方法。n是管理人員素質(zhì)評價的一個重要方式，主要用來評價一個人的人際關系技巧、情緒的穩(wěn)定性和控制能力、處理各種問題的技巧和方法等。情景模擬4：仿真模擬測試系統(tǒng)運用現(xiàn)代科學方法和技術，在計算機中模擬“管理環(huán)境”，參加者通過人機對話的形式進行管理實踐、決策、分析和學習。

45、系統(tǒng)對參加者的各種決策行為進行分析，最后對參加者的各種管理能力進行全面的科學評價。4.5決定及錄取簡歷、面試和背景調(diào)查都為招聘決策作了鋪墊。到一定階段你該問自己：“這些材料足以讓我作最后決定了嗎？” 若答案是肯定的，那就做聘用決定。選出排在前三位的應征者，先向第一名發(fā)聘用函，同時也要作好該應聘者拒絕錄用的心理準備。你應該準備不止一名的錄取材料。 如答案是“不， 我們得到的信息還不夠?！保菃枂栕约阂韵聨讉€問題： “我還需哪些信息才能作決策？” “我們是否能把那些不確定因素的影響降至最低點？” “該應征者的長處足以彌補他的不足嗎？” “通過在職培訓要教會他們那些東西？要發(fā)展他們那些能力？” 在時

46、間及費用允許的情況下要解決這些不確定因素，你可以請某些應征者回來參加又一輪面試，或讓團隊里的其他人參與面試程序。 然后做最后決定。 錄取 錄取之前應對公司錄用政策有一定了解，知道誰應該是真正發(fā)聘用通知的人。有些單位是由被錄用者直接上司來通知，有些則通過人力資源部門。 錄取通知通常經(jīng)過面談或電話告知應征者。在口頭通知后，你還要以書面形式確定。通知應征者錄用消息時應充滿熱情。最好親自向應征者告知錄取消息。如有可能可以回憶面試過程中的某些積極方面。繼續(xù)從應征者那了解其所關心或擔心的問題，了解其何時能作出接受錄用的決定，是否他們可能在考慮的其他公司。 錄取信錄取信 錄取信是正式文件，在發(fā)出前應注意聽取

47、有關方面建議。切記別把錄取信寫成聘用合同。規(guī)范的錄取信中應包括以下重要內(nèi)容： 正式工作時間 職位頭銜 職責 （工資） （福利） 接受錄取的有效時限 錄取信生效條件5、面試核心技術面試的步驟與方法面試開始階段面試開始階段正式面試階段正式面試階段結(jié)束面試階段結(jié)束面試階段面試評價階段面試評價階段面試準備階段面試準備階段 應聘者應聘者 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平 有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件 希望被理解、被尊重、受到公平對待 充分了解自己所關心的問題 決定是否愿意來該單位工作等 面試者面試者 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平 讓應聘者更加了解應聘

48、單位的發(fā)展情況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策 了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素 決定應聘者是否通過本次面試等。一、面試前的準備案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司應聘，經(jīng)過人力資源部的面試后，被推薦到生產(chǎn)部下屬的制造部考核。這家公司的生產(chǎn)部真氣派，車間真大，像個迷宮，從二樓跑到一樓，又從一樓爬到三樓，問了七、八個人，才找到了我要找的部門。我進來的時候，這個部門的李經(jīng)理正在和一個員工談話，我足足站著等了二十分鐘，李經(jīng)理才抽出時間與我交談。交談的過程中，李經(jīng)理桌上的電話不時響起：有人告訴李經(jīng)理某種材料缺料，要求盡快到位；有人通知李經(jīng)理下午那個會很重要，千萬要參加。還有他的秘書

49、拿來一扎單子讓他簽字。我們的談話不時中斷，再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音，旁邊針式打字機吱吱嘎嘎的聲音，我變得心煩意亂，想盡快結(jié)束這斷斷續(xù)續(xù)的面試?！?討論：以上內(nèi)容說明了什么問題？某公司給應聘人員留下了什么樣的形象？作為面試考官你怎么想？如果你是應聘者，你希望有一個什么樣的面試環(huán)境。 （1） 場地布置 安靜不被干擾的； 私人保密的； 氛圍的營造； 候考人員的等待場地； （2） 工具、資料 面試開始前，每位主考官手中應有上列材料： 面試程序表；應聘者個人資料；結(jié)構(gòu)化問題表；應聘者的面試評價表。每位應聘者的評分表要單獨成面。 （3） 時間安排 面試應安排在雙方不受干擾的時間內(nèi)進行；并在相

50、對集中的時間內(nèi)連續(xù)進行，一次完成。 （4） 接待程序 明確應聘者由誰接待，由誰引導；如果在不同的地方進行二個以上項目的測驗，在時間安排上應注意銜接。 （5）面試方式的選擇： a、集體面試：座談方式： 適合候選人比較多的初選無領導小組討論方式：適合人員素質(zhì)需要仔細進行比較考察人員整體能力無領導小組討論方式設計： 選擇討論的主題：應該是有關職務要求的內(nèi)容；應該是沒有明顯答案傾向的；應該滿足對候選人多方面評價的；應該能夠引起大家討論興趣的。 人員控制在10人左右 時間不低于1小時b、一對一面試 適用于各種情況的初選和復選 主試人可以是一個，也可以是多人 時間一般為30-40分鐘 提出的問題一般在15

51、個左右 候選人的面試時間應錯開安排 注意候選人在等待面試時的表現(xiàn)（6）面談計劃開始前思考三個問題：如何開始？需要多長時間？準備問哪些問題？介紹 讓應聘者介紹自己； 招聘者自我介紹； 介紹面試的結(jié)構(gòu)，征得同意；主體 開始發(fā)問，獲取信息； 介紹公司情況； 其他需要了解的情況； 下一步的安排； 回答應聘者的提問；結(jié)束面試 友好的結(jié)束； 評估面試者；二、面試方法1、結(jié)構(gòu)化面試：事前有一個固定的框架或問題清單，對所有的應聘者都問同樣的題庫。考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問。獲得結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。2、非結(jié)構(gòu)化面試：無固定模式，隨意發(fā)問。面試者

52、只需掌握組織、職位的基本情況。面試中所用的問題是非標準化的問題，對應聘同一崗位的同一位應聘者，不同的考官會提不同的問題。3、行為描述面試：面試人員問一些與當前工作緊密相關的情景問題，詢問應聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動，根據(jù)事先擬定的評分規(guī)則給應聘者打分。4、全面結(jié)構(gòu)化面試(comprehensive structured interviews)：全面結(jié)構(gòu)化綜合了前面幾種面試技術，詢問應聘者面臨工作相關的情景時如何處理（行為描述法）、具備哪些專業(yè)知識、 在各種模擬的環(huán)境中應聘者如何表現(xiàn)（情景模擬技術）。如何設計面試確定面試所需考察的要素確定考察的手段和方式確定觀察的內(nèi)容與標準

53、確定提問的問題與答案形成面試評價表職位分析的貢獻儀表儀表氣質(zhì)氣質(zhì)風度風度語言表達語言表達崗位素質(zhì)要求崗位素質(zhì)要求行業(yè)知識行業(yè)知識產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務知識服務知識一般能力要求一般能力要求工作經(jīng)驗（內(nèi)容）工作經(jīng)驗（內(nèi)容）崗位知識與素質(zhì)要求崗位知識與素質(zhì)要求職職位位要要求求通通用用性性要要求求提問提問觀察觀察職位職位分析分析的貢的貢獻獻如何選擇面試問題結(jié)構(gòu)化面試知識 結(jié)構(gòu)化面試 是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按照設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。 缺點談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息范圍受到限

54、制。 優(yōu)點標準統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少 行為描述面試行為描述面試（行為描述面試（bdbd） 假設前提假設前提 a. 一個人過去的行為能預示其未來的行為 b. 說和做是截然不同的兩碼事 即行為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾 了解應聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。1）開放式問題得到廣泛的回答例如：業(yè)余時間您做些什么？2）封閉式問題回答“是”或

55、“不是”例如：是不是您負責整個項目的組織工作？3）假設式問題假設一種狀況，問對方如何處理例如：如果您很長時間沒有取得進展，您會怎樣處理？4）肯定澄清用自己的語言將了解的信息重述一次，澄清對方的意思。例如：你的意思是說你絕對不會放棄？5）細分證實從廣泛的問題漸漸細分得到一個肯定的答復。例如：談一談你同時處理多個復雜問題的經(jīng)驗? 你如何安排時間上的沖突？ 你的意思是說，你能很快地確定事情的輕重及先后順序？問的技巧問的技巧starstar是什么是什么定義：指應聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務采取的行為產(chǎn)生的結(jié)果。situation：情景task：任務action：怎樣行動result：結(jié)果 對過去

56、行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶刚叩乃刭|(zhì)或?qū)I(yè)技能聽的技巧：面試訪談聽的技巧：面試訪談starstar原則原則完整的完整的starstar：包括情景、任務、行為、結(jié)果部分的部分的starstar：缺一部分或更多部分的star假的假的starstar：反映應聘者的情感或意見，或是模糊的理論starstar的三種類型的三種類型三要素：1、為什么做？2、怎樣做？3、結(jié)果如何？分析下列信息屬于哪一類的star？1、“我認為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產(chǎn)品，實現(xiàn)即定的銷售目標。這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要?！?、“剛進公司的時候，我負責愛立信交換產(chǎn)品的維護工作。我通過

57、學習安裝文件、向督導請教，在3個月的實習期里順利完成任務?！?、“我最大的成就是負責地稅信息發(fā)布系統(tǒng)的設計和開發(fā)。”4、“在原單位發(fā)展空間小，主要是翻譯資料、訂貨、看貨、驗貨，沒有機會接觸技術?！卑咐治鋈绾螌ふ宜刭|(zhì)？如何尋找素質(zhì)？：通過對應聘人員的深度訪談，獲取與績效相關的素質(zhì)信息的一種方法。“”的意義在于通過訪談者對其職業(yè)生涯中的關鍵事件的詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質(zhì)，因此訪談者對于關鍵事件的描述必須包括以下內(nèi)容：這項工作是什么？ 誰參與了這項工作？訪談者是如何做的？ 為什么？ 結(jié)果怎樣？行為事件發(fā)生的情景涉及的人員本人的角色和活動本人對所處情景、他人和自身工作的感受和愿

58、望事件的最終結(jié)果一個行為事件能表現(xiàn)出幾個相關的素質(zhì)一個行為事件能表現(xiàn)出幾個相關的素質(zhì)要求應聘者描述最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點，以讓其舉例的方式進行引導如應聘者對事件的描述過于簡單，應通過提問和追問，引導其講出事件的細節(jié)如應聘者描述的事件中涉及到“我們”，應問清指誰，要確認其在其中的角色不要過多重復被訪者的話，避免應聘者理解為引導性問題行為描述面試要點行為描述面試要點行為描述面試中面試者的角色定位不要作不要作避免問避免問v你在大學的成績?nèi)绾?？v學過哪些課程？v管轄過多少人？因為：通常都不能反映一個人的價值觀、動機、自我認知能力等；不要作不要作避免問避免問v你對這件事怎么看？v你的感

59、覺是？因為：通常與一個人做事的動機以及能力相關性不強；不要作不要作 避免問避免問v怎么樣？”v為什么？ 因為：與其做事的動機、能力也是不完全相關的；不要作不要作v如果你會怎樣？因為：回答者通常會受到自己對過去同類事件的價值判斷（而非個人能力的 真實信息）的影響。不要作不要作v諸如“你不認為 ？”之類的問題因為：帶有某種傾向性與引導性，而無法將與應聘者的動機、能力相關的信息反映出來。你當時做，是怎樣想的？你當時做了什么？請你談談你曾經(jīng)面試過的最好的和最差的人的經(jīng)過？你為什么做？若是可能的話，你會怎樣做？你的做法是什么？你怎樣面試？選拔人才時，你看重什么？行為面談提綱：范例一請你告訴我在過去幾個月

60、內(nèi)你涉獵到的對你工作很有啟發(fā)的資料。請你告訴我在過去幾個月內(nèi)你涉獵到的對你工作很有啟發(fā)的資料。該資料的大致內(nèi)容是什么？你是從哪里獲得該資料的？你仔細閱讀該資料了嗎？資料中的觀點給你什么樣的啟發(fā)？資料中的觀點對你的工作有什么用處？行為面談提綱：范例二你能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情嗎？你能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情嗎？當時你從事的是什么樣的任務？當時工作或產(chǎn)品處于什么樣的情形？你為什么要對它進行改進？你采取什么方法改進它？改進之后有哪些優(yōu)點？別人對你的工作有何評價？行為面談提綱：范例三請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。請告訴我