紅豆集團的發(fā)展歷程及其核心企業(yè)文化的提煉

1、紅豆集團的發(fā)展歷程及其核心企業(yè)文化的提煉 摘自：中國服裝網(wǎng) 作者: 鬼谷子第一部 分紅豆集團的發(fā)展歷程1983 年，當周耀庭（紅豆集團董事局主席）接手瀕臨倒閉的港下針黹廠時，原是破祠堂的 廠房里只有八臺老掉牙的棉紡車， 倉庫里堆滿了賣不出去的貨物， 員工是幾十名還未完全從黃土地上 走出來的農(nóng)民工人。 面對困難周耀庭沒有灰心， 而是用超常人的睿智， 帶領(lǐng)紅豆人進行了艱苦的創(chuàng)業(yè)。 二十年過去了， 那個原來瀕臨倒閉的鄉(xiāng)辦小廠已經(jīng)成為久負盛名的紅豆集團。 這個跨行業(yè)、 跨所有制、 跨地區(qū)的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團現(xiàn)擁有 16000 名員工，各種專業(yè)技術(shù)人才 1000 多名，集團下轄九大子 公司，其中一家是上

2、市公司，八十五家三級企業(yè)。在二十年發(fā)展中，企業(yè)由最初的針織內(nèi)衣，發(fā)展為 服裝、機械、橡膠、地產(chǎn)四輪齊動的生產(chǎn)格局。當初哪個破舊的祠堂已經(jīng)變成現(xiàn)代化工廠林立，占地 面積 4.2 平方公里的紅豆工業(yè)城。 回顧紅豆二十年發(fā)展歷程， 它發(fā)展的每一個階段都鐫刻著時代的印 記，也是中國企業(yè)在改革開放大潮中奮勇前進的縮影，更是中國農(nóng)民群體智慧燦爛的折射。以下我們從五個不同的角度戰(zhàn)線紅豆的發(fā)展脈絡(luò)：產(chǎn)值： 1983年，銷售 63萬元； 1984年企業(yè)走出虧損，實現(xiàn)銷售 100萬元； 1987年，銷售達到 1000萬元； 1991 年，銷售超 1億元； 1992年，組建了江蘇省第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集團；1995年，銷

3、售達到 10 億元； 1999 年，銷售達到 19.85 億元； 2001 年，紅豆股票上市； 2002 年，企業(yè)銷售超過 50 億 元。 1983年至 1991年，紅豆以每四年增長十倍的速度高速發(fā)展；1992年至 2001年，十年間企業(yè)平均每年增長速度達到 36%；2002 年，紅豆的增速超過 50%，企業(yè)產(chǎn)銷超過 50 億元。產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：針織內(nèi)衣是紅豆集團的起家產(chǎn)品， 1991 年，紅豆集團針織內(nèi)衣產(chǎn)品銷售達到 1 億元，成為全國最大的針織內(nèi)衣廠。1992 年，紅豆開始向服裝系列化延伸，先后上馬了襯衫、西服、茄克、羊毛衫、童裝、皮件、女裝等等。 1995 年紅豆銷售達 10億元。成為全

4、國服裝系列產(chǎn)品最全， 市場覆蓋面最大的企業(yè)。為培養(yǎng)新的經(jīng)濟增長點，紅豆集團于 1995 年成功收購了上海上菱集團下屬 企業(yè)上海申達摩托車廠，跨入機械行業(yè)。目前，摩托車、電動車銷售都居全國同行業(yè)前列。同年 介入橡膠行業(yè)，并成就了銷售穩(wěn)居行業(yè)首位的紅豆輪胎。 2002 年，紅豆進軍房地產(chǎn)行業(yè)，投資超過 4.545 億元。品牌知名度： 1984 年，紅豆服裝榮獲中國服裝協(xié)會、中國紡織總會、經(jīng)貿(mào)部評定的“中國十大 名牌服裝”稱號。 1997 年，“紅豆”商標被國家工商局認定為首批“中國馳名商標”。 2001 年，紅 豆襯衫被中國名牌戰(zhàn)略推進委員會推舉為首批中國名牌產(chǎn)品。2003 年，紅豆西服在眾多產(chǎn)品

5、中脫穎而出，進入中國名牌產(chǎn)品名單。摩托車品牌“赤兔馬”被評為江蘇省著名商標。企業(yè)知名度：紅豆集團是江蘇省 20 家重點企業(yè)集團之一，被國務(wù)院列為全國 120 家深化改革試 點企業(yè)，并進入中國 500 強。企業(yè)家知名度： 紅豆集團董事局主席周耀庭先生曾被評為唯一的“ 95 中國農(nóng)村新聞人物”； 1997 年榮獲了“ 97 紫荊花杯杰出企業(yè)家成就獎”； 1998 年當選為九屆全國人大代表； 2002 年底，當選十 屆全國人大代表；同年，憑借七夕“紅豆- 相思節(jié)”這一絕佳案例，周耀庭獲得“中國著名企業(yè)策劃家稱號”。第二部 分紅豆企業(yè)文化的核心理念及其對中國企業(yè)的啟發(fā)一、危機意識、拼搏精神人人都坐兩條

6、腿凳子。三條腿或四條腿的凳子坐著不會倒，于是形成了“一杯水、一支煙、一張報紙看半天”的庸懶現(xiàn) 象，紅豆則提倡坐兩條腿凳子，強調(diào)危機意識，強調(diào)拼搏精神，讓睡覺的人回家，讓無能的人下崗， 讓無能的領(lǐng)導(dǎo)下來當普通工人， 百萬年薪聘請總經(jīng)理， 不斷突破原有的思維模式， 在危機意識中奮進。二、永續(xù)創(chuàng)新。1、莫抱金牌睡大覺，一個企業(yè)家必須能夠經(jīng)常的自我否定，超越自我，才能開拓創(chuàng)新，永遠成 功。2、先進的管理可以彌補技術(shù)的落后，而先進的技術(shù)克服不了落后的管理，管理創(chuàng)新是基礎(chǔ)，是 根本。3、大創(chuàng)新，大發(fā)展；小創(chuàng)新，小發(fā)展；不創(chuàng)新，不發(fā)展。4、感情經(jīng)濟在起家時很有用，這就如同軟體的田螺有一層堅硬的外殼保護著它，

7、但這層殼既保 護了它也限制了它，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)只有打破感情經(jīng)濟的螺殼，才能長到牛那么大，才能變大象。5、紅豆集團絕不能保護落后，保護落后整個集團都會落后，市場經(jīng)濟中出現(xiàn)的問題一定要用市 場經(jīng)濟的辦法來解決。三、四制聯(lián)動：內(nèi)部市場制，股份合作制，效益承包制，母子公司制。（一）內(nèi)部市場制。1、1983 年，一線工人實行質(zhì)量計件工資制。2、1986 年，推行年終效益工資制，工人聯(lián)產(chǎn)聯(lián)質(zhì)，干部聯(lián)績，供銷人員聯(lián)利，技術(shù)人員聯(lián)效， 企業(yè)效益與每個成員的利益緊密掛靠。3、1988 年，競爭機制與契約關(guān)系徹底引入企業(yè)內(nèi)部。實行廠方與車間、車間與車間的“內(nèi)部銀 行結(jié)算制”，體現(xiàn)“親兄弟明算帳”，使得權(quán)責(zé)分明，形成比質(zhì)

8、量、賽產(chǎn)量、比節(jié)約、賽效益的良性 循環(huán)。4、九十年代，公司逐步完善內(nèi)部市場制，從工序到工序、車間到車間、車間到廠、廠到廠，廠 到子公司、子公司到子公司、子公司到畝公司均實行內(nèi)部市場結(jié)算制。（二）內(nèi)部股份合作制。1、參與股份，你就是股東，就是老板。2、總經(jīng)理是高級雇員，是高級打工仔，真正的老板是股東，大股東大老板，小股東小老板。3、內(nèi)部股份制使九大公司之間明晰了產(chǎn)權(quán)，使勞動者變成了投資者。工人、廠長、企業(yè)結(jié)成了 命運共同體。（三）活成本、死比例效益承包制。承包制在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期起到了很好的作用， 但同時也有弊病。 特別是企業(yè)活成本一塊， 如差旅費、 經(jīng)營交往費等，不好掌控。企業(yè)的成本往往通過活成本

9、惡性激增，企業(yè)利潤大量流失，形成了“窮廟 富和尚”?！盎畛杀?、死比例效益承包制”要求下屬企業(yè)的活成本按比例計提，創(chuàng)造的利潤按同 比例上繳，余下均由經(jīng)營者自主支配，并按創(chuàng)造的利潤多少計獎。這意味著活成本高，上繳的利潤要 高，活成本低，上繳的利潤也低，這樣一來，經(jīng)營者想方設(shè)法降低經(jīng)營成本，能坐火車的不坐飛機， 能住招待所的不住飯店，能一天辦完的事不兩天辦，早出晚歸連住宿費都省了。這樣一來，增強了管 理透明度，減少了不必要的開支。（四）母子公司制。母子公司制的靈感來源于“大蒜頭”。 現(xiàn)在我們拿蘿卜跟大蒜進行比較。 假如蘿卜上面有一處壞 了，那么整個蘿卜就面臨著腐爛的危險，巴林銀行因一個拖尼李森而一夜

10、之間宣布破產(chǎn)。但大蒜不一 樣，大蒜與蒜瓣之間既是整體，又是可剝離的個體，如果哪一瓣蒜壞了，不至于波及整個大蒜頭。具 體而言， 就是母公司作為投資主體， 具有戰(zhàn)略決策權(quán)， 負責(zé)戰(zhàn)役指揮， 下屬九大子公司負責(zé)戰(zhàn)線指揮， 三級工廠負責(zé)市場前沿作戰(zhàn)。母公司對子公司控股，在產(chǎn)權(quán)上控制。另外對子公司的主要人事權(quán)進行 控制，不允許子公司總經(jīng)理進入公司董事，同時，子公司自主經(jīng)營，自負盈虧，享有獨立法人權(quán)利。 形成了內(nèi)部以資產(chǎn)為紐帶，各個層次財務(wù)、權(quán)益、經(jīng)營關(guān)系規(guī)范明確，職責(zé)分明，可操作性強。四、 一方水土養(yǎng)八方人才，八方人才占八方市場。在用人方面不論學(xué)歷、不論資歷，不論地區(qū)，只論實戰(zhàn) 能力。強調(diào)員工與企業(yè)共同

11、成長，企業(yè)為員工提供廣闊的發(fā)展空間。五、文化是企業(yè)的核心競爭力。 企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力， 它對內(nèi)可以產(chǎn)生凝聚力、 親和力。 對外可以提高企業(yè)的擴張力和競爭力。紅豆從創(chuàng)建初始就強調(diào)企業(yè)文化的建設(shè)，從紅豆名稱的策劃， 到各種理念的總結(jié)、推行，都體現(xiàn)了文化在紅豆發(fā)展中的重要作用。周耀庭說：文化是第一競爭力， 沒有文化的企業(yè)只是一個爆發(fā)戶，決不可能持續(xù)發(fā)展，紅豆走的是文化之路，是持續(xù)之路。一個周耀 庭只能管一代，一個紅豆文化可以管幾代，幾十代。同時，他強調(diào)：名牌的一半是文化，有了文化， 才能創(chuàng)真正的品牌。六、文件化管理。文件化管理杜絕一把手的隨意性，二把手的錯誤復(fù)制，能有效推進企業(yè)的標準 化、規(guī)

12、范化建設(shè)。七、能人經(jīng)濟。紅豆強調(diào)能人經(jīng)濟，從一開始聘請技術(shù)顧問，到百萬年薪聘請總經(jīng)理，紅豆都遵 循了這一規(guī)律。周耀庭說：讓最有能力的人當總經(jīng)理，讓最有錢的人當老板，充分體現(xiàn)了這一理念。八、品牌戰(zhàn)略。從紅豆的起名，到紅豆把國內(nèi)與“紅豆”相近的漢字和拼音全部注冊，再到紅豆 在 54 個國家和地區(qū)注冊紅豆商標， 到七夕紅豆 - 相思節(jié)的推出， 紅豆一直致力于品牌的建設(shè)和其 內(nèi)涵的延伸。周耀庭如是說：一個國家名牌的多少是綜合國力的象征，誰擁有了名牌，誰就擁有了通 向國際市場的決賽權(quán)。評論: 企業(yè)家的個性和人格力量對企業(yè)文化而言，它是一個必要條件，但非充分條件。打個比方 說，企業(yè)家的個性和人格力量就好比

13、是摩天大樓中的鋼筋，是骨干，大樓蓋的越高，企業(yè)家的個性和 人格力量在企業(yè)文化建設(shè)中的作用就越大，越重要。綜觀中外知名企業(yè)，任何一個公司良好企業(yè)文化 的形成都與企業(yè)當家人有著密不可分的關(guān)系，甚至有人說，企業(yè)文化實際上就是一把手文化，從中國 的海爾、聯(lián)想到國際巨頭通用、微軟，其企業(yè)文化的形成都離不開張瑞敏、柳傳志、杰克 - 韋爾奇、 比爾 - 蓋奇等企業(yè)家的全力打造。我們從紅豆文化的形成中，也可以看出，紅豆的文化是周耀庭一手 打造的。我們說，企業(yè)家的個性和人格力量對企業(yè)家理念的形成和貫徹有著重要的支撐作用，試想， 一個優(yōu)柔寡斷的企業(yè)家， 怎么可以形成良好的企業(yè)理念， 又怎么能貫徹一種正確的企業(yè)理念呢？就算 是有一幫能人為其出謀劃策， 但由于企業(yè)家本人對該理念不能從本質(zhì)上理解， 當然也就不會從本質(zhì)去 執(zhí)行，結(jié)果只有一個，再好的理念也不過是赴水東流。同