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1、招聘與配置#大綱第一章 招聘概論第二章 招聘基礎工作-工作分析第三章 招聘準備工作-需求分析、計劃擬訂第四章 招聘實施第五章 離職面談第六章 招聘評估第七章 勞務派遣1、招聘概論1.1 招聘的定義招聘與配置1.1 招聘的定義定義：定義：指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和 工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有 興趣到本企業(yè)任職，并從中選出適宜人員予以 錄用的過程。核心：核心：通過選拔實現(xiàn)“人事”匹配目的：目的：尋找具備最適合適合的技能，而且具有勞動的愿 望，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。意義：意義：招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的起點。#1.21.2 招聘的目標與前提招聘的目標與

2、前提招聘的目標：招聘的目標：滿足組織需要，彌補崗位空缺。 直接目標是獲得企業(yè)所需要的人；同時還有降低成本，規(guī)范招聘行為(保證招聘流程、時間、公司形象等），確保人員質(zhì)量等。招聘的前提：招聘的前提：人力資源規(guī)劃；工作描述與工作說明書；#1.3 1.3 招聘的原則招聘的原則v效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程。v雙向選擇原則；優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀人才都有優(yōu)先選擇權v公平公正原則；標準不一，就業(yè)歧視。v確保質(zhì)量的原則；2、招聘基礎工作招聘與配置2.1 工作分析的概念2.2 工作分析的目的2.3 工作分析的流程2.4 工作分析的結(jié)果#2.1 2.1 工作分析的概念工作分析的概念通過系統(tǒng)收集

3、崗位相關信息、確定崗位的工作目標、工作內(nèi)容與任職資格等內(nèi)容的過程。工作分析的結(jié)果是職位說明書。#2.2 2.2 工作分析的目的工作分析的目的工作分析是人力資源管理系統(tǒng)的基石。工作分析過程收集的信息對人力資源管理的其他工作的起到關鍵性的作用。調(diào)整與晉升人員招聘與配置績效管理體系薪酬管理培訓與開發(fā)工作分析工作描述任職資格確定招聘標準和配置依據(jù)提供工作牽引和考核要素提供崗位價值排序標準產(chǎn)生培訓需求和目標提供調(diào)整與晉升依據(jù)#2.3 2.3 工作分析的流程工作分析的流程1、準備階段（1）、成立工作分析小組（2）、對小組成員進行培訓（3）、確定需要收集資料的內(nèi)容（4）、分工2、實施（1）、按分工進行資料收

4、集（2）、信息的分析3、匯總將各部分結(jié)果匯總到職位說明書上工作分析訪談表#2.4 2.4 工作分析的結(jié)果工作分析的結(jié)果-職位說明書1、職務基本信息2、工作目標3、工作職責（不超過10條）4、任職資格5、培訓要求6、績效考核標準7、任職人申明# 關鍵勝任能力分析關鍵勝任能力分析關鍵勝任能力關鍵勝任能力理想任職資格必要任職資格必要的任職資格必要的任職資格-任職資格的最任職資格的最 低要求。低要求。理想的任職資格理想的任職資格-與工作類型的與工作類型的 特殊需要有關，常見的理想的工特殊需要有關，常見的理想的工 作能力有認知力，作能力有認知力， 工作風格，人際交往能力等，工作風格，人際交往能力等， #

5、案例某公司為人力資源部經(jīng)理草擬了一份工作說明書人力資源部經(jīng)理1、負責公司的勞資管理井按績效考評情況實施獎罰：2、負責統(tǒng)計、評估公司人力資源需求情況，制定人員 招聘計劃井按計劃招聘公司員工；3、按實際情況完善公司員工工作績效考核制度；4、負責向總經(jīng)理提交人員鑒定、評價的結(jié)果；5、負責管理人事檔案；6、負責本部門員工工作績效考核：7、負責完成總經(jīng)理交辦的其他任務請說出這份職位說明書的缺點， 以及職位說明書應該包含的內(nèi)容,并重新草擬一份職位說明書.職位說明書3、招聘準備工作招聘與配置3.1 招聘需求分析3.2 招聘計劃的擬訂#3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-組織環(huán)境需求分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境

6、經(jīng)濟條件勞動力市場法律法規(guī)市場環(huán)境變化 產(chǎn)品服務變化 對勞動力需求變化考察勞動力數(shù)量和素質(zhì)構成勞動法和相應法律法規(guī)財務預算組織生命周期組織生命周期組織文化 管理風格戰(zhàn)略規(guī)劃#3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-組織人力資源配置狀況分析一、組織人員需求的變化的產(chǎn)生因素：v員工的自然流失帶來的人員需求；v內(nèi)部員工的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足工作崗位的需求；v現(xiàn)有人力資源配置不合理#二、人力資源配置狀況分析原則v要素有用原理；v能位對應原理；v互補增值原理；v動態(tài)適應原理；v彈性冗余原理；3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-組織人力資源配置狀況分析#3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-組織

7、人力資源配置狀況分析三、人員配置分析的內(nèi)容三、人員配置分析的內(nèi)容1、人與事總量配置分析2、人與事結(jié)構配置分析；3、質(zhì)量配置分析；4、工作負荷合理狀況分析；#5、人員使用效果分析；它是指管理者將人員的績效好壞與人員自身能力的強弱做比較分析。工作績效好低高能力低績效好能力高績效好能力高績效差能力低績效差3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-組織人力資源配置狀況分析 三、人員配置分析的內(nèi)容三、人員配置分析的內(nèi)容#3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-組織人力資源配置狀況分析三、人員配置的基本方法、三、人員配置的基本方法、以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置#3.

8、1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-招聘需求確定一、招聘的需求的來源v組織人力資源自然減員；v組織業(yè)務量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要；v現(xiàn)有人力資源配置不合理；#3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-招聘需求確定二、招聘需求信息的收集與發(fā)布招聘需求信息的收集招聘需求信息的收集v來源：過去在職人員，他的上級，與之相關的同事。v招聘信息的內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。招聘需求信息的發(fā)布招聘需求信息的發(fā)布v發(fā)布范圍由招募對象的范圍決定。v發(fā)布時間盡早，或在人才供應高峰期。v招聘對象的層次根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。#3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-招聘需求確定

9、三、招聘需求分析階段特別注意1、人員招聘需求應建立在對組織內(nèi)部現(xiàn)有員工認真分析的基礎上；2、組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產(chǎn)生較大的影響；#實踐-招聘計劃 某集團公司擬招聘6名員工,分別在財務部,審計部和企管部. 要求員工到崗時間為9月1日前 請根據(jù)以上情況,寫一份招聘計劃.# 一、招聘計劃 （招聘計劃.doc）（招聘人員要求.doc）（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費用預算（8）招聘工作時間（9）招聘廣告 3.2 3.2 招聘計劃制定招聘計劃制定#二、招聘策略 人員策略 地點策略 時間策略主

10、管的積極參與。招聘人員的勝任特征。熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。制定招聘時間計劃。招聘范圍的確定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定。成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本3.2 3.2 招聘計劃制定招聘計劃制定三、招聘方式及渠道的選擇1、流程 分析招聘要求 分析招聘人員特點分析招聘人員特點確定招聘來源選擇招聘方法選擇發(fā)布信息的大眾傳媒收集應聘者的資料3.2 3.2 招聘計劃制定招聘計劃制定#3.2 3.2 招聘計劃制定招聘計劃制定2、招聘方式的選擇-內(nèi)部招聘及外部招聘內(nèi)部招聘（1）定義：通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法從企

11、業(yè)內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上的活動。（2）特點（優(yōu)點）：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低（3）缺點來源少、激化團隊矛盾、操作不公、抑制創(chuàng)新、近親繁殖（4）主要方法布告法、檔案法、推薦法#3.2 3.2 招聘計劃制定招聘計劃制定2、招聘方式的選擇-內(nèi)部招聘和外部招聘外部招聘（1）特點（優(yōu)點）：來源廣、新鮮血液輸入、招聘質(zhì)量、樹立企業(yè)形象（2）缺點篩選難、時間長、融入團隊難、成本高、風險大、影響內(nèi)部員工積極性（3）主要方法廣告、中介、校園招聘、推薦#3.2 3.2 招聘計劃制定招聘計劃制定3、招聘渠道的選擇步驟步驟分析單位的招聘要求分析潛在應聘人員的特點確定適

12、合的招聘來源選擇適合的招聘方法原則原則成本最優(yōu)化原則渠道互補原則周期合理原則契合人力資源規(guī)劃的原則#3.2 3.2 招聘計劃制定招聘計劃制定3、招聘渠道的選擇-媒體類型優(yōu)點缺點適用范圍報紙信息傳播范圍廣、速度快、應聘人員數(shù)量大、層次豐富、選擇余地大閱讀對較雜，應聘者非所選；預約期長，分散某特定地區(qū)招聘某專業(yè)領域、較基層的人員專業(yè)雜志針對性強，容易招到想要的人才不適合基層員工招聘專業(yè)技術人員廣播電視沖擊力強，留下深刻印象，對企業(yè)有宣傳作用時間短，不便保留，費用昂貴招聘大量人員網(wǎng)絡招聘范圍廣，速度快，成本低，聯(lián)系快捷方便，不受時間、地點限制無法招聘到不上網(wǎng)的人員專業(yè)技術人員#3.2 3.2 招聘計

13、劃制定招聘計劃制定3、招聘渠道選擇-中介類型優(yōu)點缺點適用范圍人才交流中心及招聘會區(qū)域性強、針對性強、應聘人員數(shù)量大、層次豐富、選擇余地大、費用低，當面可以確定意向高層應聘人員較少、工作強度大，洽談環(huán)境差應界畢業(yè)生招聘。初、中人才急需工獵頭公司針對性強，人才素質(zhì)高，風險相對低。速度快，隱秘性高費用昂貴（25-35%年薪）高管，技術高端人才代理招聘#3.2 3.2 招聘計劃制定招聘計劃制定3、招聘渠道選擇-校園招聘做好公司介紹的PPT和講解預備工作要注意了解大學生在就業(yè)方面的政策和規(guī)定明確雙方的權責任做好應界畢業(yè)生心理輔導對學生感興趣的問題，做好回答的準備4、招聘實施工作招聘與配置4.1 人員篩選

14、4.2 筆試4.3 面試4.4 背景調(diào)查4.5 錄用#4.1 人員篩選 簡歷好還是申請表好#4.1 人員篩選一、如何減少自己篩選簡歷的工作量二、如何根據(jù)簡歷找出問題簡歷樣本#4.2 筆試筆試：筆試：考核應聘者學識水平的重要工具。這種方法可以有效的測量應聘人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力和文字表達能力等素質(zhì)及能力的差異。特點：考試取樣較多，對知識、技能和能力的考核的信度和效度都較高，可以大規(guī)模的進行分析，因此花時間少，效率高，報考人的心理壓力較小，較易發(fā)揮水平，成績評定比較客觀。缺點：不能全面的考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。面試：面試：

15、在特定的場景下，經(jīng)過精心設計，通過主考官與應試者雙方面對面地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應聘者素質(zhì)、特征、能力狀況及求職動機等的人員甄選方法。 面試問題的設計面試問題的設計要有利于緩和氣氛、調(diào)動情緒，使被面談者盡可能地充分表現(xiàn)自己；在提問時不要故意地進行問題回答引導或解釋面談環(huán)境的設計面談環(huán)境的設計面試環(huán)境應該有助于消除招聘者和應聘者之間因地位不同而存在的隔閡。在安排座位時，應該淡化雙方的地位差異。面試方案的設計面試方案的設計根據(jù)申請表上的內(nèi)在次序，設計面談的過程、提綱和問題考慮結(jié)構化程度4.3 面試#面試的步驟與方法面試開始階段面試開始階段正式面試階段正式面試階段結(jié)束面試階段結(jié)束面試階段面

16、試評價階段面試評價階段面試準備階段面試準備階段面試過程面試過程 應聘者應聘者1、創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平自己的實際水平. 2、有充分的時間向面試考官說明自己具備、有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件的條件3、希望被理解、被尊重、受到公平對待、希望被理解、被尊重、受到公平對待4、充分了解自己所關心的問題、充分了解自己所關心的問題 5、決定是否愿意來該單位工作等、決定是否愿意來該單位工作等 面試者面試者1、創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應聘者、創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平能夠正常發(fā)揮自己的水平2、讓應聘者更加了解應

17、聘單位的發(fā)展情、讓應聘者更加了解應聘單位的發(fā)展情況、應聘崗位的信息和相應的人力資源況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策政策3、了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和、了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素非智力因素 4、決定應聘者是否通過本次面試等。決定應聘者是否通過本次面試等。# 一、面試的基本程序一、面試的基本程序1、準備階段 確定面試目的 科學設計面試問題 選擇合適的面試方法 確定面試時間地點 研究應聘者背景情況，確定要問的問題 確定參加面試的人員#一、面試的基本程序一、面試的基本程序2、實施階段-面試的實施技巧（1）、面試者應從應聘者可以預料到的問題開始發(fā)問（工作經(jīng)歷、文化程度等），盡

18、量消除應聘者緊張的情緒。（2）、面試的提問應靈活多樣化（3）、面試結(jié)束后給應聘者一個機會，問他是否有補充的，是否有需要詢問的，以體現(xiàn)公司HR的專業(yè)。#一、面試的基本程序一、面試的基本程序3、面試應該注意的問題-主持人面試目的不明確、不熟悉工作要求、面試缺少整體結(jié)構-主持人儀表態(tài)度-面試技術和面試進程的控制-避免誘導性提問-保護個人隱私-問題簡潔，明確不含糊-術語要適合應聘對象-不要暴露支持人的觀點、傾向-第一印象，對比效應，暈輪效應，錄用壓力-注意非語言因素#4、提問時應注意的問題（1）、盡量避免提出引導性的問題，不要問帶有提問者本人傾向的問題。如“你一定，你沒有”（2）、有意提一些相互矛盾的

19、問題（3）、必須了解求職者的求職動機。對高職低求，高薪低求，離職原因不清楚或頻繁離職的應聘者務必注意。（4）、提問直截了當，語言簡練。不輕易打斷應聘者講話。（5）、觀察應聘者非語言行為。表情，眼神，姿態(tài)，動作，舉止。#二、面試方法二、面試方法1、結(jié)構化行為面試：事前有一個固定的框架或問題清單，對所有的應聘者都問同樣的題庫?？脊俑鶕?jù)框架控制整個面試的進行，按設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問。獲得結(jié)構與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。2、非結(jié)構化面試：無固定模式，隨意發(fā)問。面試者只需掌握組織、職位的基本情況。面試中所用的問題是非標準化的問題，對應聘同一崗位的同一位應聘者，不同的考官會提不

20、同的問題。3、行為描述面試：面試人員問一些與當前工作緊密相關的情景問題，詢問應聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動，根據(jù)事先擬定的評分規(guī)則給應聘者打分。4、全面結(jié)構化面試(Comprehensive Structured Interviews)：全面結(jié)構化綜合了前面幾種面試技術，詢問應聘者面臨工作相關的情景時如何處理（行為描述法）、具備哪些專業(yè)知識、 在各種模擬的環(huán)境中應聘者如何表現(xiàn)（情景模擬技術）。#結(jié)構化面試知識 結(jié)構化面試結(jié)構化面試 是在面試之前，已經(jīng)是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進框架控制

21、整個面試的進行，按照設計好的問題行，按照設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問，和有關細節(jié)逐一發(fā)問，嚴格按照這個框架對每嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的個應聘者分別作相同的提問。提問。 缺點缺點談話方式過于談話方式過于程式化，難以程式化，難以隨機應變，所隨機應變，所收集的信息范收集的信息范圍受到限制。圍受到限制。 優(yōu)點優(yōu)點標準統(tǒng)一，可以提標準統(tǒng)一，可以提供結(jié)構與形式相同供結(jié)構與形式相同的信息，便于分析、的信息，便于分析、比較，減少主觀性，比較，減少主觀性，同時有利于提高面同時有利于提高面試的效率，且對考試的效率，且對考官的要求較少官的要求較少 #行為描述面試行為描述面試行為描述面試（行為描述面

22、試（BDBD） 假設前提假設前提 A. 一個人過去的行為能預示其未來的行為 B. 說和做是截然不同的兩碼事 即行為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾 了解應聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選了解應聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。組織中發(fā)展采取的行為模式。了解他對特定行為所采取的行為模式，了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。為模式進行比較分析。#讓應聘者講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點

23、。如果應聘者講的是抽象的觀點，立即讓其舉例予以說明。探求細節(jié)、刨根問底。面試人使用非常簡單的問話引導應聘者講出事件的細節(jié)，而且要讓應聘者講當時而非現(xiàn)在的看法或行為。如果應聘者在敘述中提及“我們”，一定要問清楚我們是指誰。目的在于了解應聘者在當時的情景中做了什么。追問應聘者行為背后的思想。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當時是怎么想的？”如果應聘者不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經(jīng)歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷。行為描述面試時注意#1）開放式問題得到廣泛的回答例如：業(yè)余時間您做些什么？2）封閉式問題回答“是”或“不是”例如：是不是您負責整個項目的組織工作？

24、3）清單式問題鼓勵應聘者在眾多選項中優(yōu)先選擇例如：你認為產(chǎn)品質(zhì)量下降的主要原因是什么4）假設式問題假設一種狀況，問對方如何處理例如：如果您很長時間沒有取得進展，您會怎樣處理？5）重復性提問例如：你是說，我可以理解為。6）確認式體溫鼓勵例如：我明白你的意思問的技巧問的技巧#心理測試心理測試，是指在控制的情境下，向應試者提供一組標準化的刺激，以所引起反應作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價。心理測試的難度較大，通常需選擇專業(yè)的心理測試人員，或委托專業(yè)的人才機構或心理學研究所進行測試。心理測試有以下類型：能力測試；人格測試；興趣測試；#優(yōu)點優(yōu)點深入地了解應聘者的能力和興趣更能鑒別出應聘者是

25、否具備某些特定工作所必須的利于人際交往的個性特征測試具有一定的標準化程序，并在足夠大的相關樣本人群得到過應用。弊端弊端應聘者的求職動機可能會導致應聘者不真實回答測驗中的每個問題測試結(jié)果不夠穩(wěn)定如果選出來的所有員工都具備相同的特征，團隊成員便沒有差異性應聘者所受的培訓或工作經(jīng)驗對工作業(yè)績的影響比個性的影響更強 對心理測試的評價對心理測試的評價#情景模擬根據(jù)被測者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相關的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力適用范圍：服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員運用方法：公文處理模擬法、無領導小組

26、討論法優(yōu)點：可多角度全部觀察、分析、判斷、評價應聘者通過選拔的人可直接上崗，節(jié)約大量培訓費用測試的能力 語言表達：演講、介紹能力、說服能力、溝通能力 組織能力（協(xié)調(diào)能力）：會議主持、部門利益協(xié)調(diào)、團隊組建 事務處理：公文能力處理、沖突能力處理、行政工作能力處理a#4.4 其他選拔方法 人格測試 興趣測試 能力測試#4.4 背景調(diào)查方式：電話、訪談、推薦信注意的問題：-只調(diào)查與工作有關的事情-盡量書面形式記錄-重視客觀內(nèi)容的核實-利用原始記錄-利用結(jié)構化表格-調(diào)查應征得應聘人的書面同意-估計調(diào)查的可靠程度#4.5 錄用決策 一、人員選擇時應注意的問題一、人員選擇時應注意的問題 簡歷并不能代表本人

27、 工作經(jīng)歷比學歷重要 不要忽視求職者的個性特征 讓應聘者更多地了解組織 給應聘者更多的表現(xiàn)機會 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 關注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者） 慎重做出決定 考官要注重自身的形象#二、其他需要注意的問題：1、盡量使用全面均衡的方法2、減少作出錄用決策的人員3、不能求全責備#招聘過程中應注意的幾個問題一、如何減少自己篩選簡歷的工作量1、在應聘要求中，如實，全面的寫出自己的要求，以減少不合格應聘者的求職者；2、如通過電子郵件接收簡歷，要求應聘者在電子郵件的題目中按一定格式編排，如：姓名，性別，應聘職位，學歷；3、如招聘量大，不要留下自己的聯(lián)系電話，或在招聘廣告中明確”謝絕來

28、訪/電”二、如何回復未能通過面試的應聘人XX：非常感謝您能參加我們公司的面試，您專業(yè)的知識和豐富的經(jīng)驗，得到了我們的認可。但是，由于我們的招聘是本著找到最合適而不是最優(yōu)秀的人才的原則，非常抱歉，此次不能與您合作。但是我們將會把您的簡歷放入我們的人才庫，一旦有更好的機會，我們會優(yōu)先考慮您。謝謝！三、應聘申請表樣本（見實物樣本）#案例天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它創(chuàng)立年，擁有10多家連鎖店在過去的幾年中，從公司外部招聘來的中高層管理人員中，大約有50的人員不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來的人員在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇從外部招聘來的商

29、業(yè)二部經(jīng)理因年度考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開了 一個由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁被更換 的原因，并試圖得出一個全面的解決方案首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過程作了一個回顧，公司是通過職業(yè)介紹所，或 者在報紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試 (一份智力測試和兩份性格測試)，有限的個人資歷檢查以及必要的面試行政副總裁認為，他們在錄用某些職員時，犯了判斷上的錯誤，他們的履歷表看上去挺 不錯，他們說起話來也頭頭是道，但是工作了幾個星期之后，他們的不足就明顯地暴露出來了董事長則認為，根本的問題在于沒有根據(jù)工

30、作崗位的要求來選擇適用的人才“從表面上看，幾乎所有我們錄用的人都能夠完成領導交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點，他認為公司在招聘時過分強調(diào)了人員的性格特征，而并不重視應聘者過去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經(jīng)理中，有4人是來自與其任職無關的行業(yè)行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有某些共同的特征，例如他們大都在30多歲，經(jīng)常跳槽，多次變換自己的工作；他們都雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入公司后，他們中的大部分人與同事關系不是很融洽，與直屬下級的關系尤為不佳會議結(jié)束的時候，董事長要求人力資源部經(jīng)理：“徹底解決公司目前在人員招聘上存在的問

31、題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量！” 請回答下列問題： (1)天洪公司管理人員的招聘有什么問題?造成這些問題的原因是什么?2)您對該公司管理人員的招聘有哪些更好、更具體的建議?5、離職面談招聘與配置5.1 離職面談5.2 降低員工流失的措施#5.1 5.1 離職面談離職面談123456員工向所在單位人力資 源部門提出書面申請 所在單位按照有關規(guī)定對 申請進行審查，同意離職的，發(fā)給離職申請表 同意離職的，所在單位接到離職 申請表后，在規(guī)定期限內(nèi)進行 審批或轉(zhuǎn)報 對審批同意離職的，員工所在部門 辦理移交工作、歸還公物等手續(xù) 人事部門或用人部門進行離職面談 離職人員向人事等部門 辦理相

32、關手續(xù) 員工離職程序員工離職程序 個人原因（內(nèi)因）單位內(nèi)部原因（外因-推力）組織外部原因（外因-拉力）# 離職面談的內(nèi)容與技巧離職面談的內(nèi)容與技巧 一般包括建立融洽的關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離一般包括建立融洽的關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結(jié)論。職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結(jié)論。面談的準備面談的準備 面談中的面談中的咨詢技巧咨詢技巧 面談后的作業(yè)面談后的作業(yè) 快速做出反應快速做出反應 保密保密 為員工解決困難為員工解決困難#5.25.2 降低員工流失的措施降低員工流失的措施支付高工資支付高工資改善福利措施改善福利措施 滿足

33、員工對事滿足員工對事業(yè)發(fā)展的需要業(yè)發(fā)展的需要強化情感投入強化情感投入以誠留人以誠留人 引入階段引入階段幫助員工盡快適應環(huán)境。衰落階段衰落階段適當以福利等方法疏導面臨的問題飽和階段飽和階段適度的訓練、調(diào)職或晉升機會 成長階段成長階段 適度安排相關的技能訓練課程，加深其專業(yè)程度 既要加強激勵，又要鼓勵競爭既要加強激勵，又要鼓勵競爭 既要關心愛護，又要教育引導既要關心愛護，又要教育引導 既要充分放手，又要有效制約既要充分放手，又要有效制約 既要講人情，又要有制度保證既要講人情，又要有制度保證6、員工招聘活動的評估招聘與配置6.1 成本效益評估6.2 數(shù)量與質(zhì)量評估6.3 信度與效度評估#6.1 成本效益評估成本效益評估一、招聘成本1、由招聘總成本與招聘單位成本組成2、招聘總成本： （1）、直接成本：招募費用、選拔費用、錄用員工 的家庭安置費用和工作安置費用、 招聘人員的差旅費、應聘人員招 待費 （2）、間接費用：內(nèi)部提升費用、工作流動費用3、招聘單位成本：招聘總成