績效考核量化模式講解

1、課程意義為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性） 幾乎所有企業(yè)家都知道績效考核的重要性，幾乎所有管理者都遇到績效指標(biāo)難于量化的難題， 為什么？缺乏一套真正具有實(shí)操意義的工具！ 胡八一博士根據(jù)十年的跨國公司工作經(jīng)歷和六年共一百多家企業(yè)的顧問經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出一套工具化的績效量化模式 “ 8+1”績效量化模式，即量化的八個要素和一個表格?！?+1”績效模式是中國本土第一套人力資源管理工具。學(xué)員只要掌握績效量化的八個要素及其操作要點(diǎn)，就能很順利地對績效指標(biāo)進(jìn)行量化。同時，本課程通過咨詢案例的方式向大家展示績效管理體系在實(shí)操時遇到的各種問題，并提出相應(yīng)的對策。課程對象 誰需要學(xué)習(xí)本課程 人力資源總監(jiān) 考核

2、主管、考核專員 各級管理人員 課程目標(biāo) 通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1. 掌握績效量化的技術(shù)與技巧2. 了解績效體系的運(yùn)用與操作課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講 績效考核簡論1. 傳統(tǒng)考核與定量考核的區(qū)別2. 考評中各級主管理的職責(zé)區(qū)別3. 考核評估的主要內(nèi)容第二講 如何確定考核項(xiàng)目 歸納法 1績效量化的八個因素 2如何從崗位說明書中歸納考核項(xiàng)目 3考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向第三講 如何選擇計算公式 數(shù)理法1如何從工作計劃中歸納考核項(xiàng)目2如何從組織要求中歸納考核項(xiàng)目 3如何列具考核項(xiàng)目的計算方式第四講 如何界定項(xiàng)目內(nèi)涵 邏輯法 1界定項(xiàng)目內(nèi)涵的必要性 2界定項(xiàng)目內(nèi)涵的六個步驟第五講 如何建

3、立考核指標(biāo) 標(biāo)桿法 1如何確定考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)指標(biāo) 2確定考核項(xiàng)目的三個指標(biāo) 3確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)的方法第六講 如何分配項(xiàng)目權(quán)重 權(quán)重因子法 1確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)注意事項(xiàng)2. 權(quán)重項(xiàng)目配分的原則3. 項(xiàng)目權(quán)重的權(quán)值因子判斷法4. 權(quán)重配分注意事項(xiàng)第七講 如何制定考核評分規(guī)劃 演繹法1.前言 2.制定考核項(xiàng)目評分規(guī)則的方法第八講 如何明確績效數(shù)據(jù)來源 聚集法 1.考核項(xiàng)目評分規(guī)則中的扣分制 2.項(xiàng)目考核中的責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠3. 定位績效考核中的數(shù)據(jù)來源第九講 如何區(qū)分考核周期 統(tǒng)籌法 1.如何確定不同項(xiàng)目的考核周期 2.對策案例分享第十講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（一） 1.績效考核八因素運(yùn)用實(shí)例 2.

4、考核結(jié)果的運(yùn)用（上）第十一講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（二） 1.考核結(jié)果的運(yùn)用（下） 2.評估考核環(huán)境 （上）第十二講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（三）1. 評估考核環(huán)境（下） 2.實(shí)施績效考核 3.績效改善面談4. 績效指標(biāo)調(diào)整第1 講 績效考核簡論【本講重點(diǎn)】1. 傳統(tǒng)考核與定量考核的區(qū)別2. 考評中各級主管理的職責(zé)區(qū)別3. 考核評估的主要內(nèi)容人力資源管理的最大缺陷1人力資源管理整體比較落后 在人、財、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中，人力資源管理是最不標(biāo)準(zhǔn)的管理。除了在比較優(yōu) 秀的企業(yè)里面，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的合作伙伴外，在很多的企業(yè)都比較落后。2非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資源管理的最大缺陷 在多數(shù)企

5、業(yè)中，物料的管理、財務(wù)的管理、生產(chǎn)的管理以及研發(fā)技術(shù)的管理都基本上圍繞著一種模式、 一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化，可以無窮地復(fù)制。但是人力資源管理卻仍然更多地 停留在隨意的、非標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導(dǎo)重視的一個重要的原因。因此，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前 人力資源管理的發(fā)展方向。3通過管理工具和方式的標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理目前在國內(nèi)幾乎沒有一個標(biāo)準(zhǔn)化的東西。我們經(jīng)常說：人的管理是無法定標(biāo)準(zhǔn)的。但是管 理工具是可以標(biāo)準(zhǔn)化的?，F(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒有實(shí)現(xiàn)基本的標(biāo)準(zhǔn)化，比如，一個績效考核表， 家公司的都不一樣，設(shè)計的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力資源管理

6、很模糊。因此，應(yīng)該通過管理工具或 者方式的標(biāo)準(zhǔn)化，逐漸實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化。傳統(tǒng)考核和量化考核1績效考核失效的原因績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。在實(shí)踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，但是結(jié)果并不理想?？?效考核處于無效或低效狀態(tài)，原因主要有以下幾點(diǎn)：第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現(xiàn)公平性和客觀性。第二，績效考核之后見不到改善的結(jié)果，最終導(dǎo)致考核者和被考核者將考核作為游戲?qū)Υ?。第三，績效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)面作用過大。比如，考核不與工資掛 鉤，考核就失去了動力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負(fù)面作用會更大。2 .認(rèn)識傳統(tǒng)考核定性化是

7、傳統(tǒng)考核的最大特點(diǎn)傳統(tǒng)的考核包括四個方面的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國有企業(yè)中對德、能、 行、績的考核很類似。打分的方式也多定性化。比如，將各個項(xiàng)目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣， 然后上級根據(jù)自己平時的感覺在各個成績下面劃鉤，最后將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成績。這 種考核多憑上級的感覺，不能實(shí)現(xiàn)量化。定性化的優(yōu)點(diǎn)及適用情景定性化考核有其自身的好處，它考核的范圍更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在的問題和潛質(zhì)。 正是因?yàn)檫@種考核更能全面反映問題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)員工時，可以較多 地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物

8、質(zhì)利益掛鉤?！景咐慷ㄐ曰己说淖饔脧V州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式?？己顺煽儗鐏砗?，有一個研究生找到老總，詢問老總為什么他的考核分 那么低。老總要求看他的考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分非常高，說明他的能力和技術(shù)得到了大家的 認(rèn)可；但是，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作責(zé)任心方面得分非常低。最后，老板給岀了這樣的解釋：“你的能力是比較強(qiáng)的， 但是你在工作積極性、工作作風(fēng)方面需要進(jìn)一步改善?！笨梢?，定性考核并不是一點(diǎn)作用沒有，定性考核能較全面地反映一個 人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大的作用。定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實(shí)追求績效考核是“舶來品”

9、，最早是從國外引進(jìn)的，而國外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。 因?yàn)樵诮?jīng)歷了 200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化，而歷史發(fā)展的必然規(guī)律就是清晰一混沌、 混沌一清晰的過程，所以西方的考核注重定性化。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性化 的管理。但是由于我國的工業(yè)文明剛剛開始，管理水平比較低，被管理對象的素質(zhì)也比較低，尚沒有經(jīng)歷清 晰的過程，所以定性化不是中國績效考核的現(xiàn)實(shí)追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向。【案例】中日員工的差別在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因?yàn)闆]有它員工干得也很好，但是在中國必須要有崗位說明書，其中很大的原因 是員工之間的差別。以發(fā)生

10、退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會很生氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部的負(fù)責(zé) 人叫過來，要求他們在三天之內(nèi)找岀自己的原因。在三天之后，四個經(jīng)理都會向老總匯報情況，每個經(jīng)理都會從自身的角度尋 找問題并給岀改善措施。這樣，問題就得到解決了。但是，在中國卻不一樣，同樣要求四位經(jīng)理三天內(nèi)給岀答復(fù)，但結(jié)果卻相 差甚遠(yuǎn)。三天的時間內(nèi)，品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會，其他兩位經(jīng)理也等著其 他人召集開會，而不是自己尋找自己的問題。這樣，在三天后的匯報會上，每個經(jīng)理都推卸責(zé)任，尋找各種理由否認(rèn)是自己的 問題。最終，問題也沒有得到解決?？梢?，中日員工間的差別，一定程度

11、上決定了在中國應(yīng)該注意崗位說明書的制定和執(zhí)行。3傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對性更強(qiáng)，哪些方面比較差或者急需改善，就可以考核 哪些方面。相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核簡單填寫定性的表格更多時候是自己與別人比較強(qiáng)調(diào)形成結(jié)果的因素，如：德、能、勤表1-1傳統(tǒng)考核表績 效工作完成的質(zhì)記事出色滿意尚可較差差工作完成的量記事:出色滿意尚可較差差工 作 態(tài) 度作風(fēng)紀(jì)律記事出色滿意尚可較差差積極性記事:出色滿意尚可較差差責(zé)任感記事出色滿意尚可較差差協(xié)調(diào)性記事:出色滿意尚可較差差性 全 周事 記差 口 差 較 口 可 尚 口 意 滿

12、口 色 岀 口能力考核基本能力事 記差 口 差 口 RJ 尚 口 意 滿 口 色 出 口事 記差 口 差 較 口 可 尚 口 意 滿 口 色 出 口匕匕 厶冃 技 業(yè) 專事 記差 口 差 較 口 可 尚 口 意 滿 口 色 出 口3事 記差 口 差 口 RJ 尚 口 意 滿 口 色 岀 口工作能力.一尋 尊 記差 口 差 較 口 可 尚 口 意 滿 口 色 出 口交事 記差 口 差 較 口 可 尚 口 意 滿 口 色 出 口力 匕匕 厶冃 劃 計.一尋 尊 記差 口 差 較 口 可 尚 口 意 滿 口 色 出 口事 記差 口 差 較 口 可 尚 口 意 滿 口 色 出 口量化考核目標(biāo)下數(shù)據(jù)化的

13、定量考評責(zé)任者主要是與工作目標(biāo)比較 強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身項(xiàng)目著求評梅昭的 孟蛋嫌眄尢一.項(xiàng)目計算界定公式Hzt最高指梳指標(biāo)最低指標(biāo)權(quán)重評分規(guī)則雨隔頓埋驗(yàn)it 是一申君穆曲單處司扣車能更臥來源君證周期-弟明韻墜驗(yàn)崗占霍區(qū)祈門舌田錢祈 A圖1-1量化考核示意圖表1-2量化考核明細(xì)表考評項(xiàng)目核算方式目標(biāo)%配分資料疋 量 部 分銷售計劃完成率實(shí)際銷售額/計劃銷售額> 10050財 務(wù) 部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷 售額> 12020工程款項(xiàng)回收率實(shí)際回收款/應(yīng)收款> 99.820市場銷售費(fèi)用率市場銷售費(fèi)用/銷售額< 810疋 性 部 分市場研究、規(guī)劃、實(shí) 施的有效性

14、評審市場調(diào)研、市場分析等報告8總 經(jīng) 辦經(jīng)營手段與方法不斷 改善的有效性評審制度和文件，考核實(shí)施效果4客戶管理與溝通的有 效性評估效果44. 考核的內(nèi)容考核的內(nèi)容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。很多公司通常以績效為中心?？冃Э己俗⒅乜?，而能力和 態(tài)度注重評估。通常情況下，績效考核頻率較高，每個月都會進(jìn)行，至少應(yīng)該做到一季度考核一次，這種考 核是小考核，可以不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。通常還有半年考核和年終考核，這是大考核。而能力和 態(tài)度評估的頻率較低，因?yàn)樗鼈冏兓^小，通常一年進(jìn)行一次就行了，最多半年一次。圖1-2考核評估的主要內(nèi)容【案例】杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括兩層。一層是績效，就是

15、看結(jié)果；第二是價值，就是個人的價值。也就是說杜邦公司除了考核員工今 天給公司帶來的成績之外，還要考核他未來可能給公司帶來的價值。這就需要通過評估個人的能力和態(tài)度，也就是評估員工未 來的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價值?！咀詸z】請您回答下面的問題。您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效考核的指標(biāo)？5. 考核的工具很多情況下，考核會運(yùn)用到多種考核方法。不管使用什么方法，目的都是能夠解決公司的問題，通過考 核能夠提高效率、降低成本。圖解：平衡記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點(diǎn)是它考核的內(nèi)容形成了一個因果鏈的關(guān)系。一個崗位、一個企業(yè)，記錄的是財務(wù)指 標(biāo)，想要實(shí)現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)，一定要使顧客滿意，包

16、括內(nèi)部顧客和外部顧客，如果顧客不滿意，財務(wù)指標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。要想讓顧客 滿意，購買企業(yè)的服務(wù)或者產(chǎn)品，企業(yè)必須要有完善的服務(wù)流程、快速的反應(yīng)，而要想提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的員工必須 要不斷地學(xué)習(xí)，提升能力。平衡記分卡通過對這四項(xiàng)內(nèi)容的考核，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的平衡和持久。6. 考核的收益績效考核的收益主要有三項(xiàng)：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強(qiáng)。如果考核了兩三個月，對比 數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有進(jìn)步或者進(jìn)步不大，甚至帶來了負(fù)面效應(yīng)，那么績效考核就失去了意義，就需要反省?？己酥兄本€主管與人力資源主管的責(zé)任考核中存在這樣一個誤區(qū)：如果考核由人力資源部進(jìn)行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他 部門也不

17、愿配合。同樣，如果由其他部門來進(jìn)行考核，人力資源部又不愿配合。這個誤區(qū)的癥結(jié)在于直線主 管和人力資源主管在考核職責(zé)上劃分得不清晰。在考核中，直線主管和人力資源主管擔(dān)負(fù)著不同的責(zé)任，具 體如下。1.人力資源主管的責(zé)任建立考評體系，如考評政策、規(guī)范表格、考評方法對其他部門主管培訓(xùn)考評的技能監(jiān)督考評體系的運(yùn)行，更新考評系統(tǒng)2. 直線主管的責(zé)任提供考評要素、定義、權(quán)重配分與下屬共同制定考評標(biāo)準(zhǔn)公正地對下屬進(jìn)行評價【自檢】請您回答下面的問題。您認(rèn)為在績效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級 管理者如何分工？第2講 如何確定考核項(xiàng)目一歸納法【本講重點(diǎn)】1 績效量化的八個因素2

18、. 如何從崗位說明書中歸納考核項(xiàng)目3. 考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向績效考核量化的“ 8+1 ”技術(shù)“ 8+1”指的是量化績效考核所需要的8個要素和1張表格。這8個要素是緊密相連、不可分割的，女口果少了一個，量化的績效考核就很難維持下去。此外，量化績效考核還需要一張計劃表。因?yàn)榭冃Э己耸呛?目標(biāo)相掛鉤的，如果目標(biāo)不能清晰地表述，那么考核就無從談起。圖1-4績效量化的八因素歸納考核項(xiàng)目是考核的第一步，也是有效考核的基礎(chǔ)，如果考核的項(xiàng)目不正確，那么考核的效果也就無 從談起。作為量化考核的第一步，歸納考核項(xiàng)目有以下三種方法：從職責(zé)描述中歸納、從工作計劃中歸納、 從組織要求中歸納。從職責(zé)描述中歸納1. 職責(zé)應(yīng)有

19、相應(yīng)的文檔、表格和行為崗位說明書是對崗位職責(zé)的具體描述，因此，崗位說明書是否正確、有效，決定了從職責(zé)描述中歸納考 核項(xiàng)目的效果。在實(shí)踐中，很多崗位說明書中有對職責(zé)的虛假描述，所以為了保證崗位職責(zé)的正確描述，便 于從中提取考核項(xiàng)目，應(yīng)該在職責(zé)描述后加上所需考核的相應(yīng)的文檔、表格或行為。因?yàn)橄嚓P(guān)的文檔、表格 或可見的行為通?？梢岳斫獬陕男新氊?zé)的成果，即職責(zé)的結(jié)果。以工業(yè)工程師的崗位說明書為例，圖2-1反映了正確的崗位說明書與考核項(xiàng)目提取的關(guān)系。如直応（工業(yè)工釋師）職責(zé)見證1喩烏SOP更件棟進(jìn)作業(yè)摺導(dǎo)書2提島產(chǎn)體產(chǎn)能分析報耘1桁獨(dú)作業(yè)榕導(dǎo)書的編寫2產(chǎn)能提高的殺廈I- « I I I圖2-1

20、的崗位說明書與考核項(xiàng)目的提取【案例】有效的文檔有利于考核項(xiàng)目的提取根據(jù)企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠(yuǎn)期的能力和人力資源規(guī)劃，這是很多企業(yè)人力資源 總監(jiān)崗位說明書描述的一個重要職責(zé)。但是在考核中，往往沒有相應(yīng)的結(jié)果可以考核。如果在這一職責(zé)描述中加上需要制定相 應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項(xiàng)目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應(yīng)的人力 資源規(guī)劃書，那么這一職責(zé)就沒有履行。再比如，有的企業(yè)給市場部領(lǐng)導(dǎo)定下了很大的職責(zé)一一引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展方向，但是在這一職責(zé)之后卻沒有規(guī)定相應(yīng)的考 核內(nèi)容，考核時就沒有了依據(jù)。如果在描述之后，注明每年應(yīng)該提交

21、一篇有關(guān)企業(yè)發(fā)展方向的報告，或者舉辦一次會議，這樣 考核項(xiàng)目就有了。崗位說明書中類似的問題很多，比如規(guī)定某個崗位的職責(zé)是提高資源的利用率或提高生產(chǎn)效率，但是沒有相應(yīng)的考核內(nèi)容。 有效的崗位說明書應(yīng)該在每個職責(zé)描述之后，注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為，這樣有利于考核項(xiàng)目的提岀和考核的進(jìn)行。2.選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的三大原則和工具選槿潸核頂日的三丈原則 丘則一：俸現(xiàn)崗俚核心價值的常期工具 歸豹蜉述法 對比排序法慮刖二花愛工作廿間敦拡的 皿則三:達(dá)成箔果璉度較玄的注志職盍描述茁的動詞主要的“負(fù)盍/制定嫌揑僦計 次要的：巻由/協(xié)IV建訓(xùn)/配舍圖2-2 選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則和工具圖解：從職責(zé)中歸納考核項(xiàng)目需要依

22、據(jù)崗位說明書中的職責(zé)描述和相應(yīng)的見證事例，比如文檔、表格和行為事例。但是，一個崗位往往有多項(xiàng)職責(zé)，多的將達(dá)到20多項(xiàng)，有30多個事例，每一個職責(zé)都進(jìn)行考核既沒有必要也不可能，這樣就需要從中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)行考核。在多項(xiàng)職責(zé)中，關(guān)鍵項(xiàng)目的選擇要遵循三個原則，常用的選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的方法有兩個，職責(zé)描述時運(yùn)用 的動詞也要注意。在實(shí)踐中，往往選擇那些做得不好的項(xiàng)目進(jìn)行考核，這也是十分有效的?？己藘?nèi)容可以根據(jù)執(zhí)行情況的好壞 進(jìn)行調(diào)整，不需要有固定的內(nèi)容。關(guān)于考核項(xiàng)目的數(shù)量，并不是越多越好，俗話說三點(diǎn)一個界面，有時三個就夠了。3. 考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向考核的一個重要作用是導(dǎo)向作用，即通過考核引導(dǎo)員工或者組織關(guān)注

23、某個或某些問題，向某些方面發(fā)展。 而考核的導(dǎo)向作用往往通過考核項(xiàng)目來完成。通常情況下考核項(xiàng)目具有四大導(dǎo)向。【案例】合理利用成長導(dǎo)向成長導(dǎo)向很重要，即今天做的要比明天做的好一點(diǎn)。某制造業(yè)公司經(jīng)常遇到岀貨問題。這是很多國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)的通病，原因是供應(yīng)商的信譽(yù)度比較差。公司接受了咨詢公司的建議，采取了成長導(dǎo)向的考核。他們每個月都進(jìn)行考核，有個別項(xiàng)目實(shí) 行每周一次考核制度。只不過這些考核較簡單，不與工資掛鉤。對于每周內(nèi)不能按時交貨的批次，要認(rèn)真尋找原因，對于找 出來的原因并不采用批評當(dāng)事人的方法處理，而是坐下來好好面談，分析原因，并制定下周的計劃。此外，還采取了獎勵制 度。對于考核結(jié)果，及時進(jìn)行獎勵和

24、處罰，且獎勵的多于懲罰的，因?yàn)楣鞠Ｍ纳片F(xiàn)狀。為此，公司還專門設(shè)立了十萬元的 獎勵基金。結(jié)果岀貨問題明顯減少了?？己隧溎康乃拇髮?dǎo)向；驚益導(dǎo)向如技資回報率、銷售邑利率就羊?qū)Ш唲诮偕a(chǎn)年、猱勁貴金周特率咸最導(dǎo)簡如銷售荻増執(zhí)軍、利潤堆悅率妄全導(dǎo)向如發(fā)耿凹收牢、潘產(chǎn)負(fù)債卑注蕙，文中是以與財務(wù)或總體輕管有關(guān)的責(zé)任人的考械頂目為創(chuàng)-圖2-3 考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向4. 描述考核項(xiàng)目的三個維度圖解：2-1具考核項(xiàng)目做的好壞都有一個衡量的通用標(biāo)準(zhǔn)，具體而言，通常從三個維度進(jìn)行說明：質(zhì)量、成本和實(shí)效，即。表 體描述了考核項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)。表2-1考核項(xiàng)目的衡量工程師考核項(xiàng)目名稱考核項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書編

25、寫及時完成率（時間）編寫內(nèi)容準(zhǔn)確率（質(zhì)量）2產(chǎn)能提高的程度產(chǎn)能提高率（時間/效率）人工成本降低率（成本）3第3講如何選擇計算公式一數(shù)理法【本講重點(diǎn)】1 如何從工作計劃中歸納考核項(xiàng)目2 如何從組織要求中歸納考核項(xiàng)目3如何列具考核項(xiàng)目的計算方式從工作計劃中歸納1. 為什么需要從工作計劃中歸納考核項(xiàng)目考核項(xiàng)目不能僅僅來自崗位職責(zé)，因?yàn)閸徫宦氊?zé)相對來說是靜態(tài)的，它不可能天天變化，而工作計劃相 對來說變化比較大，有時可能會有很多臨時性的工作，而這些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因?yàn)?職責(zé)是一個長期的過程，有些工作不能用職責(zé)來考核，這樣就需要把職責(zé)分開，按工作計劃逐段時間地考核。2. 如何從工作計劃

26、中歸納考核項(xiàng)目通常情況下，工作計劃中會有很多具體的工作，有時臨時性工作會很多，應(yīng)該選擇影響較大、比較重要、 必須完成且很難完成的工作作為考核項(xiàng)目。表2-2 從工作計劃中歸納考核項(xiàng)目XX 司人力資源郵經(jīng)理九月份工件計劃/工柞目赫工炸專務(wù)完就標(biāo)準(zhǔn)/指少完成日期靈工廣牌全嘟粳成C卡9/25立成E-hr秦統(tǒng)中員工枱案島初始此9/1J坊東需瑕業(yè)學(xué)校簽訂人負(fù)供需舍同9/1S開期推行PMT提交的電職務(wù)牧限9/2宅成&宿會匹配場人員住密赫準(zhǔn)衣總還審49/2D廠慶十周年優(yōu)旁員工評逸評遶姑杲'工作行為表析：通常情況下，工作有輕重緩急、重要非重要和影響大小之分。有些工作如果不能夠及時完成，將會影響到

27、其他部門的工作, 或者將會影響到這個部門的下一步工作，這樣的工作應(yīng)該作為考核項(xiàng)目。但是，如果工作很重要、影響大但較容易完成的話， 這些工作不一定作為考核項(xiàng)目，相反，那些較難完成、較重要的工作應(yīng)該作為考核的項(xiàng)目。從組織要求中歸納1. 為什么要從組織目標(biāo)中歸納考核項(xiàng)目有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位說明書和工作計劃中都沒有，但是從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來看，需要考核。以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責(zé)和工作計劃中通常沒有降低成本這一項(xiàng)，但是，事實(shí)上這是一 個企業(yè)的持續(xù)工作。假如某個企業(yè)經(jīng)營到六月份的時候，發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品競爭力不足，原因是成本較高，這 時公司要求所有部門共同努力降低成本，這時人力資源部也要降低成本。

28、這一職責(zé)就是組織的需要?？傊?，職責(zé)描述是整體性的，不夠細(xì)致；工作計劃是局部性的，不夠宏觀；而組織目標(biāo)是對以上兩者的 補(bǔ)充。2. 如何從組織目標(biāo)中歸納考核項(xiàng)目 行業(yè)不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同表2-3七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)與考核的關(guān)鍵項(xiàng)目行業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵績效項(xiàng)目七大行業(yè) 的經(jīng)營側(cè) 重點(diǎn)與男性 休閑 服裝品牌運(yùn)作，以專賣店的方式銷售專賣店增長率風(fēng)格定位準(zhǔn)確，以多樣式、時尚取勝款式開發(fā)完成率快速反應(yīng)，即時上市生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率岀口 小型為客戶爭取世界著名品牌客戶質(zhì)量規(guī)?；a(chǎn)，力求降低成本和費(fèi)用成本降低率家電準(zhǔn)時岀貨，縮短生產(chǎn)周期岀貨準(zhǔn)時率說明：左 表僅以柏 明頓咨詢 客戶為例裝修 涂料環(huán)保，讓顧客放心使用

29、環(huán)保指數(shù)達(dá)標(biāo)率品類齊全，適應(yīng)個性化裝修產(chǎn)品開發(fā)完成率運(yùn)用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信 軟件先有一流的人才，才有一流的技術(shù)招聘合格率產(chǎn)品的功能領(lǐng)先，性能穩(wěn)定新產(chǎn)品銷售額日用 化工密布銷售網(wǎng)點(diǎn)，遵循就近消費(fèi)原則銷售網(wǎng)點(diǎn)增長率產(chǎn)品多樣化，功能新穎產(chǎn)品開發(fā)完成率價格合理，走大眾化道路配方成本降低率空調(diào) 塑料 配件穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，增加同一客戶購買數(shù)量客戶用量占有率進(jìn)一步降低成本，以價格爭取新客戶制造費(fèi)用降低率準(zhǔn)時交貨，配合客戶“零庫存”運(yùn)作交貨準(zhǔn)時率家養(yǎng) 飼料增加加工網(wǎng)點(diǎn)，降低運(yùn)輸成本收購加工廠個數(shù)以質(zhì)量為基礎(chǔ)，打贏價格戰(zhàn)材料成本降低率增加對大用戶的直銷，減少流通環(huán)節(jié)大用戶銷售增長率表析：俗

30、話說隔行如隔山，考核也有相似之處，處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核項(xiàng)目是不同的。因?yàn)槊恳粋€行業(yè)本身有自 己的特點(diǎn)。但同一行業(yè)的企業(yè)，可能考核的關(guān)鍵項(xiàng)目具有很大的相似性?！咀詸z】請您回答下面的問題。請結(jié)合本行業(yè)的銷售特點(diǎn)，談一談貴企業(yè)在銷售考核中的重要的考核項(xiàng)目。發(fā)展階段不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同表2-4 同一企業(yè)四個階段的經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)和關(guān)鍵考核項(xiàng)目創(chuàng)建期發(fā)展期成熟期衰退期戰(zhàn)略重占八、力求產(chǎn)品差異化個 性；令顧客接受你 的產(chǎn)品擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模； 提高銷售數(shù)量降低成本和提高效 率；強(qiáng)化品牌和產(chǎn) 品特色減少投入和回收 投資；解決內(nèi)外 部矛盾各職能部門關(guān)鍵績效項(xiàng)目市場營銷廣告宣傳的有效 性；經(jīng)銷商開發(fā)完

31、 成率銷售計劃完成 率；貨款回收率銷售利潤達(dá)成率； 新產(chǎn)品銷售額完成 率呆賬發(fā)生控制 率；銷售費(fèi)用控 制率產(chǎn) 品 研 發(fā)產(chǎn)品功能/性能優(yōu)越 性；產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo) 達(dá)成率產(chǎn)品開發(fā)達(dá)成 率；中試一次性 合格率產(chǎn)品改良項(xiàng)目達(dá)成 率；替代部件成本 降低率產(chǎn)品替換進(jìn)度達(dá) 成率；庫存材料 利用率產(chǎn) 品 制 造作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化完成 率；產(chǎn)成品最終合 格率生產(chǎn)計劃完成 率；準(zhǔn)時岀貨率制造費(fèi)用降低率； 產(chǎn)品一次性合格率生產(chǎn)周期縮短 率；產(chǎn)品庫存降 低率財 務(wù) 管 理融資計劃完成率； 財務(wù)制度建設(shè)完成 率流動資金周轉(zhuǎn)天 數(shù)；財務(wù)支持滿 意度運(yùn)營成本降低率； 應(yīng)收賬款控制率不良資產(chǎn)控制 率；呆賬回收率人 力 資 源人力資源規(guī)

32、劃有效 性；培訓(xùn)計劃完成 率招聘計劃完成 率；人均生產(chǎn)增 長率人力成本降低率； 人員流失率勞動糾紛次數(shù)控制 率；人員淘汰/替 換達(dá)成率表析：對于同一個企業(yè)而言，因?yàn)樵诓煌陌l(fā)展階段遇到的問題不同，所以從組織的要求角度來看，考核項(xiàng)目也有所不同。同樣,同一個企業(yè)在行業(yè)發(fā)展的不同階段，其經(jīng)營的側(cè)重點(diǎn)也有所不同，所以組織所要求的考核項(xiàng)目也不同。對于一個剛剛建立的制造業(yè)企業(yè)而言，它的工作重點(diǎn)是盡快形成標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，所以開始的時候它聘請的不是工人，而是 工業(yè)工程師，以建成流水線。對于一個處于高速發(fā)展期的企業(yè)而言，它的成本預(yù)算是很難估算的，部門的費(fèi)用控制率和人員控制率也很難計算，所以， 考核這些意義不大。對

33、于處于行業(yè)發(fā)展旺季的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量控制就不是第一位的了，而岀貨及時率成為最重要的事情。反過來，如果行 業(yè)發(fā)展進(jìn)入了一個競爭激烈的成熟階段，那么質(zhì)量就成了第一位的事情了。到了企業(yè)快關(guān)門，或者是不想再生產(chǎn)這個產(chǎn)品時， 清倉就成了第一位的事情。這時降低材料庫存就成了考核的重點(diǎn)。所以企業(yè)在不同的發(fā)展階段側(cè)重點(diǎn)是不太一樣的，抓住它的特點(diǎn)，歸納考核項(xiàng)目進(jìn)行考核，對于企業(yè)經(jīng)營意義重大。而要 抓重點(diǎn)，就需要從組織規(guī)劃入手?！咀詸z】請您回答下面的問題。在制定考核項(xiàng)目的時候，因?yàn)槊總€人的職責(zé)都包括很多的內(nèi)容，但是不可能也沒有必要對 每一項(xiàng)職責(zé)都進(jìn)行考核，那么具體而言，考核項(xiàng)目有沒有一個最優(yōu)的量化選擇呢？列舉計

34、算公式在歸納出考核項(xiàng)目之后，就需要一個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)。這個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來源于任意的設(shè)定，而 是通過一套相應(yīng)的測量或者計算的方法得出的。歸納起來有三種。1. 倒扣型計算方式及應(yīng)用要點(diǎn)描述倒扣型計算方式是指不統(tǒng)計實(shí)際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除。比如說遲到 一次罰款20元，在計算時就不管你遲到多少次，發(fā)現(xiàn)一次就扣20元，直到本項(xiàng)扣為零分為止。優(yōu)點(diǎn)倒扣型計算方式的優(yōu)點(diǎn)是操作簡便，數(shù)據(jù)來源直觀。運(yùn)用此種方法不需要考慮太多的其他因素，按照規(guī) 定發(fā)現(xiàn)一次扣一次就行了。不足倒扣型計算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性，有時不能客觀地 反映績效的結(jié)果。

35、【案例】倒扣型計算方式的缺陷易挫傷責(zé)任者的積極性比如，考核規(guī)定某崗位有保證資料制作及時的責(zé)任，并規(guī)定資料制作及時配分為5分，第一次不及時扣 2分，第二次不及時扣3分。如果出現(xiàn)兩次不及時，被考核者的得分就是零分。這時，被考核者就再也不怕扣分了。這樣以來，就會出現(xiàn)在 以后的時間里及時與否都是一樣的情況，這樣被考核者就不會再努力地做到及時了，這時不及時的情況就會普遍發(fā)生，考核就 失去了原有的目的。不能客觀地反映績效的結(jié)果比如考核規(guī)定該崗位有保證資料制作及時的職責(zé)，如果有兩次不及時該項(xiàng)得分為零。假如這個崗位在正常情況下一個月內(nèi) 只需要做5次資料制作，實(shí)踐證明這一規(guī)定是合情合理的。但是假如在生產(chǎn)的旺季，

36、該崗位需要做50個資料制作準(zhǔn)備，此時如果還使用同樣的規(guī)定，那么這項(xiàng)考核就不能反映該崗位取得的實(shí)際績效了。再比如，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。假如公司規(guī)定該崗位每生產(chǎn)一個次品將扣罰10元錢。在正常的情況下，每人每天生產(chǎn)100個產(chǎn)品。到了旺季，每人每天需要生產(chǎn) 1000個產(chǎn)品，這時如果再采用這種方式進(jìn)行考核，就可能會岀現(xiàn)工資為零的情況。本來越 忙的時候，崗位為公司創(chuàng)造的價值越大，如果采用這樣的規(guī)定，就會岀現(xiàn)員工不想多干的情況，考核就具有了很大的負(fù)面效果。適用情景考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理手段，針對倒扣型計算方式的特點(diǎn)，它較適合于以下兩種情況：較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計數(shù)據(jù)的成本太高的

37、項(xiàng)目比如出納崗位稅務(wù)報表遞交及時性職責(zé)的考核。因?yàn)檫t交稅務(wù)報表就要被罰款，而遞交稅務(wù)報表不是頻 率很高的事情，所以可以采用這種方式。2. 統(tǒng)計型計算方式及應(yīng)用要點(diǎn)描述統(tǒng)計型計算方式的做法是將結(jié)果統(tǒng)計形成一個數(shù)值。最后，績效目標(biāo)與計算結(jié)果往往是一個數(shù)值。以遲 到為例，有些公司規(guī)定遲到5分鐘不算遲到，早退 10分鐘不算早退，這樣就需要統(tǒng)計一下，員工總共遲到了多少次，然后再界定一個分?jǐn)?shù)。優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)計型計算方式只需列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計方式即可，易操作。以統(tǒng)計遲到為例，只需告訴遲到的計 算方式，比如正常上班時間5分鐘之后報到的為遲到，時間計算以打卡時顯示的時間為準(zhǔn)就可以了。不足統(tǒng)計型計算方式的缺點(diǎn)是不易體

38、現(xiàn)實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系。以遲到為例，統(tǒng)計型的計算方法得 到的數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反映正常工作所需要的時間。適用情景統(tǒng)計型計算方式較適合于以下兩種情況：絕對數(shù)據(jù)比相對值更具有考評價值的項(xiàng)目運(yùn)用比例型計算方式時，數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目3. 比例型計算方式及應(yīng)用要點(diǎn)描述比例型計算方式是指實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比。最后績效目標(biāo)與計算結(jié)果往往是一個百分比值。比如公 司規(guī)定員工正常出勤為 28天，那么遲到兩天就是正常，這樣遲到的比例就是十四分之一，如果超過十四分 之一就要扣錢，如果低于十四分之一就不扣錢。優(yōu)點(diǎn)比例型計算方式的優(yōu)點(diǎn)是通過公式計算，結(jié)果比較精確，強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者 的達(dá)成程

39、度。以產(chǎn)品質(zhì)量的控制為例，規(guī)定產(chǎn)品的次品率為10%，那么生產(chǎn)100個產(chǎn)品，可出10個次品,生產(chǎn)1000個，允許出100個次品，這樣就不會出現(xiàn)倒扣型計算方式所具有的抑制生產(chǎn)的負(fù)面效應(yīng)了，也可 以客觀地反映員工的績效了。不足比例型計算方式涉及到計算公式的列舉，所以如果公式列舉錯誤，計算結(jié)果就不能反映所追求的目標(biāo)，因此公式列舉是該方法的難點(diǎn)。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要很多的時間和精力，難度較大。適用情景比例型計算方式較適合于以下四種情況：數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目數(shù)值絕對值較大的項(xiàng)目【案例】不要盲目使用比例型計算方法珠海有一家生產(chǎn)空調(diào)的公司，因?yàn)槊つ坎捎帽壤陀嬎?/p>

40、方法，鬧岀了笑話。該公司對前臺小姐接電話的職責(zé)采用了比例型 計算方法，規(guī)定了電話接錯率。公式為：電話接錯率=接錯的電話接電話的總次數(shù)，考核接錯的（以部門投訴為準(zhǔn)）比例， 數(shù)據(jù)來源于電腦打印結(jié)果。事實(shí)證明，這種考核方式成本太大，也沒有必要。他們對銷售部的市場占有率進(jìn)行了考核。市場占 有率=本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)一市場總臺數(shù)。在統(tǒng)計本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)時又將不同批號的產(chǎn)品分類匯總。事實(shí)證明， 這一數(shù)據(jù)是沒有必要的，只需要采用增長率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型計算方式的極端。表3-1列舉計算公式的三種方法比較要點(diǎn)描述優(yōu)點(diǎn)不足常用之處比 例 型?實(shí)際達(dá)成值與 預(yù)期值之比?績效目標(biāo)與計 算

41、結(jié)果往往是一 個百分比值?通過公式計算，結(jié)果 比較精確?強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績與目標(biāo)的 比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的 達(dá)成程度?公式不易列準(zhǔn)確 ?分子、分母數(shù)據(jù) 收集難度大?數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目?數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項(xiàng)目?強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目 ?數(shù)值絕對值較大的項(xiàng)目統(tǒng) 計 型?將結(jié)果統(tǒng)計形成 一個數(shù)值?績效目標(biāo)與計算 結(jié)果往往是一個數(shù) 值?列岀數(shù)據(jù)收集范圍 與統(tǒng)計方式即可， 易操作?不易體現(xiàn)實(shí)際達(dá)成 與目標(biāo)之間的比例關(guān) 系?絕對數(shù)據(jù)比相對值更 具有考評價值的項(xiàng)目?運(yùn)用比例型時數(shù)據(jù)收 集難的項(xiàng)目倒 扣 型?不統(tǒng)計實(shí)際發(fā)生 的總量，直接將典 型事例或數(shù)據(jù)從得 分中按規(guī)定扣除?操作簡便?數(shù)據(jù)來源直觀?偶然性大?增分的可能性小，

42、易挫傷責(zé)任者的積極 性?常用于較重大禁止發(fā) 生的事例或數(shù)據(jù)的項(xiàng) 目?數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或 統(tǒng)計數(shù)據(jù)的成本太高 的項(xiàng)目【自檢】請您回答下面的問題。請給出評價人力資源部提供培訓(xùn)項(xiàng)目的考核指標(biāo)，并指出應(yīng)采用的計算方法和公式【案例】正確選擇計算方式某企業(yè)在對部門經(jīng)理的考核中，有一項(xiàng)是資料制作及時準(zhǔn)備，及時準(zhǔn)備就是在產(chǎn)品上線前兩個小時準(zhǔn)備好。考核標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定， 如果一次不及時，扣兩分，類推下去，扣完為止，此方法就是倒扣型計算方法。在對生產(chǎn)部門的考核中，有一項(xiàng)是關(guān)鍵設(shè)備故障臺時數(shù)。公司共有關(guān)鍵設(shè)備50臺，停機(jī)一臺一小時就是一臺時，一臺兩小時就是兩臺時。考核標(biāo)準(zhǔn)允許一個月停機(jī)700臺時。此時考核就需要采用統(tǒng)計型計

43、算方式。有些部門需要考核生產(chǎn)效率提升力，這時就需要采用比例型了，比如用（當(dāng)期單位時間產(chǎn)能一上期單位時間產(chǎn)能）一上期 單位時間產(chǎn)能就可以得到生產(chǎn)效率的提升率了?！咀詸z】請您回答下面的問題。您認(rèn)為如何保障所列公式是科學(xué)的。第4講 如何界定項(xiàng)目內(nèi)涵一邏輯法【本講重點(diǎn)】1 界定項(xiàng)目內(nèi)涵的必要性2 界定項(xiàng)目內(nèi)涵的六個步驟界定項(xiàng)目內(nèi)涵【自檢】請您回答下面的問題。請問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只鳥？1.界定項(xiàng)目內(nèi)涵的原因和界定的內(nèi)容界定的原因績效考核是對照績效標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)工作結(jié)果的過程。因此，績效標(biāo)準(zhǔn)對于績效考核具有重要意義。但是績效 標(biāo)準(zhǔn)的制定往往是考核者和被考核者進(jìn)行協(xié)商的過程。只有雙方達(dá)成了

44、共識，標(biāo)準(zhǔn)才有意義。而達(dá)成共識的 前提是雙方對考核項(xiàng)目的內(nèi)涵具有統(tǒng)一的認(rèn)識，此外項(xiàng)目內(nèi)涵的界定還會影響考核所需數(shù)據(jù)的來源。所以界 定項(xiàng)目的內(nèi)涵對于績效的考核意義重大。界定的內(nèi)容界定的內(nèi)容具體包括考核項(xiàng)目、計算公式中的分子、分母等?！景咐拷缍?xiàng)目是考核的基礎(chǔ)他們很少很多公司對采購部的考核都有及時供應(yīng)比例這一項(xiàng)目但是不同的部門這一比例的數(shù)據(jù)卻有很大不同。采購部認(rèn)為他們的 及時供應(yīng)率為100%或99.9% ，但是如果問生產(chǎn)部采購部的及時供應(yīng)比例是多少，他們可能會說20%或者80%，認(rèn)同采購部的結(jié)果。為什么會相差這么大呢？主要源于他們對及時供應(yīng)率的認(rèn)識不同。生產(chǎn)部認(rèn)為，及時是按照計劃規(guī)定的某一個時間

45、，到達(dá) 指定的檢查的地方。而采購部認(rèn)為，只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是及時供應(yīng)。而品管部則認(rèn)為，只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合 格，然后按要求供應(yīng)生產(chǎn)部，才算及時供應(yīng)。一個項(xiàng)目，三個部門有三種理解，這樣肯定會影響項(xiàng)目的考核。2. 界定項(xiàng)目內(nèi)涵的方法項(xiàng)目內(nèi)涵的界定應(yīng)該遵循以下六個步驟。箱進(jìn)和1 Lb 45確疋需要界 定的矍問點(diǎn)列出備個就 問點(diǎn)不同旳 躍解方丈二擬訂容疑間 點(diǎn)的內(nèi)涵義匡公從I 的霸式考問界統(tǒng)頊點(diǎn)定計S盡即生將 可疑的奮 能問不個二不的間 再同理點(diǎn) 屯的斛可 答方能 案式產(chǎn)舅或一現(xiàn)根 問或種和據(jù)噴理責(zé)具 逍解遠(yuǎn)體 個方擇情現(xiàn) 邂二第5都理解界定K “必要時可細(xì)的附豐圖3-1項(xiàng)目內(nèi)涵界定的六步

46、驟圖解：提岀問題是解決問題的前提。當(dāng)然有些常識性問題是不需要提岀來的，比如員工離職率，或者員工外部流失率，這些常識 性的東西如果要界定是比較困難的。比如錄職的人數(shù)，錄職的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？因此就不用界定了。再比如，招聘合格率與招聘 及時完成率是兩個概念，及時完成很簡單，不需界定。合格就要界定了，是通過試用期，還是自然三個月之后。有很多概念， 并沒有惟一的標(biāo)準(zhǔn)，很多情況下是大家的一個共識和必須遵守的游戲規(guī)則。游戲規(guī)則往往不是哪個人所規(guī)定的，而是一些人協(xié) 商的結(jié)果。所以，將不同的理解方式列出來，以便達(dá)成共識是重要的一步。經(jīng)過大家的協(xié)商，根據(jù)公司的具體情況和崗位職責(zé), 從所列的理解方式中選擇一種合適的理

47、解方式或答案作為這個疑問點(diǎn)的內(nèi)涵。這樣的內(nèi)涵有廣泛的基礎(chǔ)，且符合實(shí)際情況。有 些時候，協(xié)商的內(nèi)涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時需要將擬訂的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進(jìn)行比較，得岀 一致性結(jié)論，避免沖突。將界定的內(nèi)涵以書面方式明確下來，并讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都知道。若考核項(xiàng)目的內(nèi)涵牽 涉到太多的文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至實(shí)物樣品時，應(yīng)將它們附在其后。項(xiàng)目界定中關(guān)鍵的一點(diǎn)，是把一個項(xiàng)目的內(nèi)涵進(jìn)行清晰描述，來確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。如果公司剛剛開 始導(dǎo)入考核，無法界定那么清楚，那么就可以界定大一點(diǎn)。第二，如果界定的不是那么清楚，但并沒有形成內(nèi)部的很多沖突和矛盾，大家的認(rèn)識比較一致，這 樣就可以不

48、必界定那么清楚。第三，如果在考核一段時間后發(fā)現(xiàn)有很多漏洞，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)來源有問題，內(nèi)部爭議和沖突比較大, 那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是，績效結(jié)果應(yīng)該在一開始就界定得盡可能清楚，如果以后大家都 比較熟悉認(rèn)可績效結(jié)果，就可以開始淡化，這就是清晰一混沌、混沌一清晰的一個過程?！咀詸z】請您回答下面的問題。請界定一下培訓(xùn)滿意率。第五講如何建立考核指標(biāo)一標(biāo)桿法【本講重點(diǎn)】1 如何確定考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)指標(biāo)2 確定考核項(xiàng)目的三個指標(biāo)3 確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)的方法項(xiàng)目目標(biāo)的分類在通常情況下，項(xiàng)目目標(biāo)都有三個：最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核指標(biāo)。確立三個指標(biāo)絕不是多此一舉， 它們各有自己的作用，在一起又發(fā)揮了重

49、大作用。比如，讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓最后得分 可以突破100分，將優(yōu)補(bǔ)劣，綜合考核；為設(shè)立超出最高指標(biāo)獎項(xiàng)奠定基礎(chǔ)；便于運(yùn)用數(shù)學(xué)公式計算績效得 分等。1. 最低目標(biāo)的設(shè)立最低指標(biāo)組織的最低期望.出現(xiàn)這個數(shù)值時姐姐嬪效將會覺到觀九 損害。當(dāng)縊效結(jié)果低于這小數(shù) 搖時，謹(jǐn)頊孝植得余為（?-配1經(jīng)坍Ji E站率-卑世創(chuàng)科內(nèi)戶艮【墟用舸井 農(nóng)鑿息慰甌裡肛盾書嘉四為!D1雷毬家創(chuàng)牽二再陣満輒二71 Kit星農(nóng)壽卑徉作悄封對機(jī). 比軌再曜為工芝丈餐親毘扉申.會韓浦耗荷翅祥蛙獻(xiàn)£ID3好舉并閃正華鍥禺.月衆(zhòng)機(jī)工吋栽費(fèi)伍咗產(chǎn)計陽 實(shí)彈時閆曲也邊牡畛將甸一 a疋威工睛荷已審生產(chǎn)科應(yīng) 托血的

50、槁隹工時3XLD圖4-1最低目標(biāo)的設(shè)立圖解：設(shè)立此項(xiàng)目標(biāo)的目的是告訴員工，在公司履行的職責(zé)最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度，以防止員工無限制地滑下去，如果 超過這個限度公司就不允許了。或者說是為了很明確地告訴員工：在這個崗位上他是不合格的人員，以便員工及時認(rèn)識到自己2.最高目標(biāo)的設(shè)立最高指標(biāo)現(xiàn)實(shí)中有可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，但難度年甫大當(dāng)攝玻鰭臬高孑 這個散據(jù)時，該項(xiàng)舞檢得分角 配分的或15D 哥黒特忌計上去式廈！1腺廈帚'sj浙tttf-frL望曲切斟詞【舉駕柯斗履）ft.1Q012« % f基東鶉壞綏巾蛍赫斟軌.孔爾馥 fit.掛胳曼辿空一吃丈悴觀是粹追；需FiM極掘鈕再上股繪mnpo

51、t103設(shè)務(wù)；£年機(jī)桿鍛二應(yīng)疋廊JCH “£間內(nèi)鮎魂備抵更嚴(yán)計月密并 旳正帶ife/H.庠蚌問內(nèi)內(nèi)邊鼻業(yè)障陽間- 感工吋需直暉灼戸射直疋 氐軻輛踐工吋2tJt10圖4-2最高目標(biāo)的設(shè)立圖解：設(shè)立最高目標(biāo)是為了讓員工有可以挑戰(zhàn)的目標(biāo)。根據(jù)需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過設(shè)立這樣一個目標(biāo)，使 員工能夠在達(dá)到目標(biāo)時，有一種成就感，從而產(chǎn)生一種激勵，調(diào)動員工的積極性。同時，設(shè)立最高目標(biāo)也是派發(fā)獎金的基礎(chǔ)。以銷售額為例，考核目標(biāo)規(guī)定如果完成銷售目標(biāo)的90%，就可以得到100 分,而完成110%，可得到120分。超過110%之后，就可以引進(jìn)獎勵了。因?yàn)檫@個目標(biāo)已經(jīng)大大超過公司的

52、期望了，而獎金就 是發(fā)給那些為公司做出了特殊的非一般貢獻(xiàn)的人。3. 考核指標(biāo)的設(shè)立考核指標(biāo)組秋的正常期望|幷且丁葉的人通過正常勢力可以達(dá)劉的指標(biāo).當(dāng)議栽蠟果寧千這個數(shù)據(jù)時，可以律劉該項(xiàng)目配分的1DPH'會焉糅電5蔚（L埋斯割舍整章F她歌亠榔斟黴散RMH聲SitMS1履鳳舸甘軀111*1亶緞操覓*L0 01艮*鳶驛攙作埋"割機(jī)"4離藝 嶽.謹(jǐn)觴壘逛用一度馭fr虐為工比丈彈戰(zhàn)世榔卅；10 0»PSt卩肚JD議籍疋曲率- 毎機(jī)時就亠&疋感工軒« 110*實(shí)伺村的誼寄叵空嚴(yán)計tl妄井月螺駅工M豔捲住坐戶計1S多 拌卅間肉時讒寄址障晡間.Hjf咸工

53、時樹屯評生戶甘應(yīng)疋 成飾掙暹工時ninJD圖4-3考核目標(biāo)的設(shè)立圖解：考核指標(biāo)是指組織的正常期望，并且70%的人通過正常努力可以達(dá)到的指標(biāo)。當(dāng)績效結(jié)果等于這個數(shù)據(jù)時，可以得到該項(xiàng)目配分的 100%。企業(yè)設(shè)立的考核指標(biāo)應(yīng)該讓很多人通過一定的努力，可以拿到及格分。如果設(shè)立的考核目標(biāo)很多人經(jīng)過 努力不能實(shí)現(xiàn)，那么這個目標(biāo)就是有問題的。確立項(xiàng)目目標(biāo)的方法項(xiàng)目目標(biāo)的確立概括起來有三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法。在使用這三種 方法的同時，還需考慮其他幾個因素?！咀詸z】請您回答下面的問題。為下面指標(biāo)制定目標(biāo)時應(yīng)該主要采取哪種方法？產(chǎn)品直通率、生產(chǎn)周期、及時檢驗(yàn)率、市場占有率、貨款回收天

54、數(shù)、品牌知名度。1. 內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來判斷今年或者是這一次的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即根據(jù)以前的數(shù)據(jù)來 判斷現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù)。這種方法常用于強(qiáng)調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項(xiàng)目，如：產(chǎn)品直通率、及時檢驗(yàn)率。需要特別注意 的是使用這種方法制定項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)一定要保證數(shù)據(jù)是公司內(nèi)可控制的，如果是公司不可控的數(shù)據(jù)，那么就不能 作為標(biāo)準(zhǔn)。2. 外部競爭數(shù)據(jù)法 外部競爭數(shù)據(jù)法常用于強(qiáng)調(diào)因市場競爭的需要而本公司相對薄弱的項(xiàng)目，如：生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)。 對于受外部競爭影響較大且公司又相對薄弱的項(xiàng)目指標(biāo)而言，可能歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，但是，實(shí) 際上往往由于競爭的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時甚至起到反作用。比如，成本節(jié)約率去年是 2%，但是由于競爭的需要，今年可能要上升為10%?！景咐績?nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)據(jù)法 以產(chǎn)品直通率為例，從第一塊材料到最后成品是否合格，所有的流程和結(jié)果都可以通過