不銹鋼餐具公司人力資源管理方案

1、不銹鋼餐具公司人力資源管理方案目錄第一章 項目簡介4一、 項目名稱及項目單位4二、 項目建設地點4三、 建設規(guī)模4四、 項目建設進度4五、 建設投資估算4六、 項目主要技術經(jīng)濟指標5第二章 人力資源費用預算的審核7一、 人力資源費用支出控制的程序包括三方面內容。7二、 企業(yè)人力資源費用的構成8第三章 工作崗位分析研究11一、 工作崗位分析的程序11二、 工作崗位分析14第四章 甄選應聘人員方法18一、 能力測試18二、 興趣測試19第五章 應聘者面試的組織與實施20一、 面試的概念20二、 面試的目標21第六章 企業(yè)員工培訓的有效性分析24一、 培訓效果評估的實施24二、 培訓有效性評估的含義

2、和作用31第七章 基于培訓需求分析的項目設計35一、 企業(yè)員工培訓與開發(fā)項目設計的原則35二、 基于培訓需求分析的員工培訓項目設計37第八章 績效考評系統(tǒng)45一、 績效考評主體的分類和比較45二、 績效管理的職責劃分53第九章 績效考評方法57一、 行為導向型主觀考評方法57二、 綜合型績效考評方法60第十章 市場薪酬調查分析62一、 薪酬市場調查報告62二、 市場薪酬調查的種類63第十一章 專項薪酬管理制度的起草65一、 獎金制度的制定65二、 薪酬管理制度的類別69第十二章 勞動爭議的協(xié)商與調解分析71一、 勞動爭議處理的原則71二、 勞動爭議處理的程序72第十三章 最低工資保障制度73一

3、、 最低工資標準的確定和調整73二、 最低工資76第一章 項目簡介一、 項目名稱及項目單位項目名稱：不銹鋼餐具公司項目單位：xx（集團）有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xxx，占地面積約78.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規(guī)模該項目總占地面積52000.00（折合約78.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積93144.28。其中：主體工程64454.21，倉儲工程14920.67，行政辦公及生活服務設施7650.25，公共工程6119.15。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx（集

4、團）有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產(chǎn)等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資35149.33萬元，其中：建設投資27929.01萬元，占項目總投資的79.46%；建設期利息761.53萬元，占項目總投資的2.17%；流動資金6458.79萬元，占項目總投資的18.38%。（二）建設投資構成本期項目建設投資27929.01萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用24332.07萬元，工程建設

5、其他費用2680.36萬元，預備費916.58萬元。六、 項目主要技術經(jīng)濟指標（一）財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入58300.00萬元，綜合總成本費用46440.37萬元，納稅總額5626.59萬元，凈利潤8674.95萬元，財務內部收益率18.17%，財務凈現(xiàn)值8489.34萬元，全部投資回收期6.26年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積52000.00約78.00畝1.1總建筑面積93144.28容積率1.791.2基底面積32240.00建筑系數(shù)62.00%1.3投資強度萬元/畝351.982總投資萬元35149.332.1

6、建設投資萬元27929.012.1.1工程費用萬元24332.072.1.2工程建設其他費用萬元2680.362.1.3預備費萬元916.582.2建設期利息萬元761.532.3流動資金萬元6458.793資金籌措萬元35149.333.1自籌資金萬元19607.833.2銀行貸款萬元15541.504營業(yè)收入萬元58300.00正常運營年份5總成本費用萬元46440.37""6利潤總額萬元11566.60""7凈利潤萬元8674.95""8所得稅萬元2891.65""9增值稅萬元2441.91"&qu

7、ot;10稅金及附加萬元293.03""11納稅總額萬元5626.59""12工業(yè)增加值萬元19482.12""13盈虧平衡點萬元21832.48產(chǎn)值14回收期年6.26含建設期24個月15財務內部收益率18.17%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元8489.34所得稅后第二章 人力資源費用預算的審核一、 人力資源費用支出控制的程序包括三方面內容。1、制定控制標準。制定控制標準是實施控制的基礎和前提條件。結合相關部門的有關規(guī)定及企業(yè)自身要求制定人工成本及管理費用的標準，要遵循合理、切實可行、科學嚴謹?shù)仍瓌t。這個標準是在正常生產(chǎn)情況下，相對于各

8、職位、各員工制定的，要有一個適度的范圍。標準制定后，要組織人力資源管理人員在各部門進行論證。如制定培訓費用時，要和需進行培訓的部門進行溝通，需要何種等級的培訓以及達到何種目標，而后進行市場調查等，以確定最優(yōu)的培訓費用標準。2、人力資源費用支出控制的實施。將控制標準落實到各個項目，在發(fā)生實際費用支出時看是否是在既定的標準內完成目標。對費用支出實行過程控制，收集各種信息資料，并對其進行加工整理，形成系統(tǒng)的人力資源費用支出的控制材料。一般情況下，控制是在費用預算進行中就開始的，會有一定難度，因為有許多不確定因素會影響到預算的結果，致使人力資源費用的標準和實際支出的差異擴大，所以需要人力資源管理人員的

9、努力，在預算與支出時遵守控制標準，如有差異，及時作出反饋。3、差異的處理。經(jīng)分析得出的預算結果，如果和實際支出出現(xiàn)差異要盡快分析差異出現(xiàn)的原因，以實際情況為準進行全面的綜合分析，找出差異出現(xiàn)的項目，并作出進一步調整，盡量消除實際支出與標準之間的差異。對人力資源費用支出的控制是一個循環(huán)往復的過程，只有持續(xù)進行對比分析，并采取有效的改進措施，才能最終消除差異。當然，在預算與支出的平衡過程中，也存在標準制定不合理的情況，需要重新審核人力資源各項費用的預算，若是標準確實不合理，則要考慮對控制標準進行修訂。二、 企業(yè)人力資源費用的構成企業(yè)人力資源費用包括人工成本和人力資源管理費用，前者是指支付給員工的費

10、用，如工資、福利、保險等；后者是指人力資源管理部門開展人力資源管理活動的經(jīng)費，如招聘費用、培訓費用等。（一）人工成本工成本是指企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內，支付給員工的全部費用，主要包括三方面內容。1、工資項目。即根據(jù)勞動合同以及國家相關規(guī)定，定期直接支付給本企業(yè)全體員工的勞動報酬總額，主要由計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗理衛(wèi)生費、上下班交通補貼）以及加班工資等部分組成。2、保險福利項目。即根據(jù)勞動合同以及國家相關規(guī)定，定期支付給本企業(yè)全體員工或定期為員工繳納的保險福利費用，包括基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險費、工傷保險費、生育

11、保險費、員工福利費、員工教育經(jīng)費、員工住房基金，以及其他費用（如根據(jù)國家規(guī)定應提取的工會基金）等。這部分人力資源人工成本與工資項目存在一定比例的依存關系，各個項目的提取比例與企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平、勞動力的結構狀況、政府現(xiàn)行的法律法規(guī)和政策等有直接的聯(lián)系。3、其他項目。這些費用項目是在企業(yè)人力資源人工成本中，除上述兩項基本費用之外的其他一些費用預算，如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎金”“其他退休費用”等，是在發(fā)生之后才有的費用項目。（二）人力資源管理費用人力資源管理費用是指企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內人力資源部門全部管理活動的費用支出，它是計劃期內人力資源管理活動得以正常運行的

12、資金保證，主要包括三方面內容。1、招聘費用。即招聘過程中發(fā)生的所有費用。（1）招聘前：調研費、廣告費、招聘會經(jīng)費、高校獎學金等。（2）招聘中：選拔測試方案制定與實施的經(jīng)費、獲取測試工具的經(jīng)費等。（3）招聘后：通知錄取結果的經(jīng)費、分析招聘結果的經(jīng)費、簽訂勞動合同的經(jīng)費等。2、培訓費用。即培訓過程中發(fā)生的所有費用。（1）培訓前：績效考核經(jīng)費和制定培訓方案的經(jīng)費，前者包括考評方案制定與實施的經(jīng)費、獲取考評工具的經(jīng)費、處理考評結果的經(jīng)費等。（2）培訓中：教材費、教員勞務費、培訓費（差旅費）等。培訓后：測評培訓結果的經(jīng)費、評價培訓結果的經(jīng)費等。3、勞動爭議處理費用。即處理勞動爭議的過程中發(fā)生的費用，如法

13、律咨詢費等。第三章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析的程序（一）準備階段準備階段的具體任務是了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調查的方案，規(guī)定調查的范圍、對象和方法。1、根據(jù)工作崗位分析的總目標、總任務對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。崗位調查的任務是根據(jù)崗位研究的目的，收集有關反映崗位工作任務的實際資料。因此，在崗位調查的方案中要明確調查目的。有了明確的目的，才能正確確定調查的范圍、對象和內容，選定調查方式，弄清應當收集哪些數(shù)據(jù)資料，到哪兒去收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。（2）確定調查的對象和單位。調查對象是指被調

14、查的現(xiàn)象總體，是由許多性質相同的調查單位所組成的一個整體。調查單位就是構成總體的每個單位。如果將企業(yè)勞動組織中的生產(chǎn)崗位作為調查對象，那么每個操作崗位就是構成總體的調查單位。在調查中，如果采用全面調查的方式，必須對每個崗位（崗位即調查單位）一進行調查；如果采用抽樣調查的方式應從總體中隨機抽取一定數(shù)目的樣本進行調查。能不能正確確定調查對象和調查單位，直接關系到調查結果的完整性和準確性。（3）確定調查項目。在上述兩項工作完成的基礎上，應確定調查項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標，就是需要對總體單位進行調查的具體內容。（4）確定調查表格和填寫說明。調查項目中提出的問題和答案，一般是通過調查表的

15、形式表現(xiàn)的。為了保證這些問題得到統(tǒng)一的理解和準確的回答，便于匯總整理，必須根據(jù)調查項目，制定統(tǒng)一的調查表格（問卷）和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。確定調查時間應包括：明確規(guī)定調查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結束；明確調查的日期時點。在調查方案中還要指出調查地點，調查地點是指登記資料、收集數(shù)據(jù)的地點。最后，在調查方案中，還應當根據(jù)調查目的、內容，決定采用什么方法進行調查。調查方法的確定，要從實際出發(fā)，在保證質量的前提下，力求節(jié)省人力、物力和時間，若能采用抽樣調查、重點調查方式，就不必進行全面調查。3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意

16、義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據(jù)工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5、組織有關人員先行一步，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經(jīng)驗。這一階段的主要任務是根據(jù)調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。在調查中，應靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛、深入地搜集有關崗位的各種數(shù)據(jù)資料。例如，崗位的識別信息，崗位任務、責任、權限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況，崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環(huán)境等。應詳細記錄各項調查事項

17、的重要程度、發(fā)生頻率（數(shù)）。（二）總結分析階段本階段是崗位分析最后的關鍵環(huán)節(jié)。它首先要對崗位調查的結果進行深入細致的分析，然后采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務結構和關鍵的影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結的基礎上，撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。二、 工作崗位分析（一）工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。（二）

18、工作崗位分析的內容在企業(yè)中，每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內容。1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間空間范圍作出科學界定，其次對崗位內在活動的內容進行系統(tǒng)分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素，逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內容后，應根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件，如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標準、心理素質、身體狀況等。3、

19、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。（三）工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。通過工作崗位分析，掌握了工作任務的靜態(tài)與動態(tài)特點，能夠系統(tǒng)提出有關人員的文化知識、專業(yè)技能、生理心理素質等方面的具體要求，并對本崗位的用人標準作出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據(jù)，經(jīng)過員工素質測評和業(yè)績評估，為企業(yè)招聘和配置符合崗位數(shù)量和質量要求的合格人才，使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實現(xiàn)。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提

20、供了依據(jù)。員工的評估、考核、晉級和升職，如果缺乏科學的依據(jù)，將會挫傷各級員工的積極性，使企業(yè)的各項工作受到嚴重影響。根據(jù)崗位分析的結果，人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標和標準，以及晉職晉級的具體條件，提高員工績效考評和晉升的科學性。3、工作崗位分析是企業(yè)改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。通過工作崗位分析，可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設計和崗位配置中不合理不科學的部分，發(fā)現(xiàn)勞動環(huán)境中有礙于員工生理衛(wèi)生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、造成過度的緊張疲勞等不合理的因素，有利于改善工作設計，優(yōu)化勞動環(huán)境和工作條件，使員工在安全、健康、舒適的環(huán)境下工作，最大限度地調動

21、員工的工作興趣，充分激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和主動性。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進行各類人才供給和需求預測的重要前提。每個企業(yè)對于崗位的配備和人員安排都要預先制定人力資源規(guī)劃，并且要根據(jù)計劃期內總的任務量、工作崗位變動的情況和發(fā)展趨勢，進行中長期的人才供給與需求預測。工作崗位分析所形成的工作說明書，為企業(yè)有效進行人才預測、編制企業(yè)人力資源中長期規(guī)劃和年度實施計劃提供了重要的前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企業(yè)建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度準備了條件。此外，工作崗

22、位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，精神愉快地投身于本職工作?？傊?，工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經(jīng)濟發(fā)展還是對企業(yè)單位的人力資源開發(fā)和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。第四章 甄選應聘人員方法一、 能力測試能力測試是用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試。這種測試可以有效測量人的某種潛能，從而預測其在某職業(yè)領域中成功和適應的可能性，或判斷哪項工作適合他。這種預測的作用體現(xiàn)在：

23、什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某崗位，什么樣的人最合適。因此，它對人員招聘與配置都有重要意義。能力測試的內容一般可分為三項（一）普通能力傾向測試其主要內容包括思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數(shù)學能力、空間關系判斷能力、語言能力等。（二）特殊職業(yè)能力測試它是指那些特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力。測試職業(yè)能力的目的在于：測試已具備工作經(jīng)驗或受過有關培訓的人員在某些職業(yè)領域中現(xiàn)有的熟練水平；選拔那些具有從事某項職業(yè)的特殊潛能，并且在很少或不經(jīng)特殊培訓時就能從事某種職業(yè)的人才。（三）心理運動機能測試其主要包括兩大類：一是心理運動能力，如選擇反應時間、肢體運動速度、四肢協(xié)調、手指靈巧、手臂穩(wěn)定

24、、速度控制等；二是身體能力，包括動態(tài)強度、爆發(fā)力、廣度靈活性、動態(tài)靈活性、身體協(xié)調性與平衡性等。在人員選拔中，對這部分能力的測試一方面可通過體檢進行，另一方面可借助各種測試儀器或工具進行。二、 興趣測試職業(yè)興趣揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么，從中可以發(fā)現(xiàn)應聘者最感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。如果當前所從事的工作與其興趣不相符合，那么就無法保證應聘者會盡職盡責、全力以赴地完成本職工作。在這種情況下，不是工作本身，而更可能是高薪或社會地位促使他們人員招聘與配量事自己并不熱衷的職業(yè)。然而，一個有強烈興趣并積極投身本職工作的人與一個對其職業(yè)毫無興趣的人相比，兩者的工作態(tài)度與工作績效是截然不

25、同的。如果能根據(jù)應聘者的職業(yè)興趣進行人事合理配置，則可最大限度發(fā)揮人的潛力，保證工作的圓滿完成。根據(jù)心理學家對興趣劃分的不同，測試的類型也不同。普遍可以將人們的興趣分為六種類型：現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型和藝術型。第五章 應聘者面試的組織與實施一、 面試的概念面試是企業(yè)最常用的、也是必不可少的測試手段。調查表明，99%的企業(yè)在招聘中都采用這種方法。在現(xiàn)代社會，企業(yè)用人越來越注重員工的實際能力與工作潛力，而不只是單純注重知識掌握。因此，面試在人員選擇環(huán)節(jié)中占有非常重要的地位。在面試過程中，代表用人單位的面試考官與應聘者直接交談，根據(jù)應聘者對所提問題的回答情況，考查其相關知識的掌握程度

26、，以及判斷、分析問題的能力；根據(jù)應聘者在面試過程中的行為表現(xiàn)，觀察其衣著外貌、風度氣質、情態(tài)表現(xiàn)以及現(xiàn)場的應變能力，判斷應聘者是否符合應聘崗位的標準和要求。在面試過程中，考官可以通過連續(xù)發(fā)問，及時弄清楚應聘者在回答中表述不清的問題，從而提高考查的深度與清晰度，并減少應聘者說謊、欺騙作弊等行為的發(fā)生?？傊ㄟ^直接的接觸，面試可以使用人單位全面了解應聘者的社會背景，以及語言表達能力、反應能力、個人修養(yǎng)、邏輯思維能力等方面綜合素質的狀況。同時，面試也能使應聘者了解自己在企業(yè)未來的發(fā)展前景，并將個人期望與現(xiàn)實情況進行對比，找到最好的結合點。二、 面試的目標由于面試是考官與應聘者雙方相互交流的過程，因

27、此，面試涉及雙方的目標。1、對面試考官而言，其作為企業(yè)的代表，應完成企業(yè)賦予的考評、挑選的任務，為了使面試活動成功完成，一般應明確以下目標。（1）創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的實際水平。（2）讓應聘者更加清楚地了解應聘單位的發(fā)展狀況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等。（3）了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質。（4）決定應聘者是否通過本次面試等。2、對應聘者而言，應聘者雖然在選擇環(huán)節(jié)處于弱勢地位，但也有挑選的權利，希望通過面試過程進一步了解用人單位、應聘崗位，最終作出自己的決定。一般來說，應聘者應明確以下目標。（1）創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量展現(xiàn)出自己的實際水平

28、。（2）有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件。（3）希望被理解、被尊重，并得到公平對待。（4）充分了解自己關心的問題。（5）決定是否愿意來該單位工作等。從面試考官和應聘者雙方的面試目標中可以看出以下三點。首先，面試考官和應聘者的面試目的并不完全相同，這是由雙方所處的位置決定的。其次，面試考官和應聘者之間是雙向選擇的關系，雙方最終都會作出自己的判斷和決策。最后，在面試活動中，由于面試考官始終處于主導地位，因此，考官在安排、組織和實施面試的過程中，除了要達到預定的面試目標外，還要幫助應聘者順利完成預定的面試程序3、圍繞面試目標應進行的必要說明。面試開始，作為考官應當向應聘者作簡要說明，這有利于

29、應聘者了解面試的目的和程序，以保持應聘者的自信。例如，對面試進行文字記錄或錄音，可以作如下解釋說明：“面試過程中我們要做一些記錄，為的是不遺忘你所告訴我們的任何信息。所以當我們低下頭時，不要以為這是不感興趣，我們只想確保記住你的談話內容?！庇秩纾瑸榱吮ＷC面試的順利進行，必須考慮速度問題，可以這樣向應聘者說明：“由于面試要考察的內容較多，為確保你有機會回答所有的問題，有時我們可能會打斷你的談話，然后提出下一個問題，希望你能夠正確理解我們的做法和目的?！庇袝r面對非常健談的應聘者，即使要多次打斷其談話，也要確保面試的正常進行，掌握好面試的速度。第六章 企業(yè)員工培訓的有效性分析一、 培訓效果評估的實施

30、（一）培訓效果綜合評估要求通過一個有效的測評，可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求。判斷受訓者知識、技術、能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓的本身，可以找出培訓的不足，歸納總結出教訓，以便改進今后的培訓。通過評估往往能發(fā)現(xiàn)新的培訓需求，從而為下一輪的培訓提供重要依據(jù)。評估往往能提高受訓者對培訓活動的興趣，激發(fā)他們參加培訓活動的積極性和創(chuàng)造性。評估可以較客觀地評價培訓者的工作，培訓效果反映了培訓者的水平和對待培訓的態(tài)度。正確地對培訓者進行績效評估，會引起企業(yè)其他人員對培訓結果的重視，從而促進其對培訓積極投入。通過對培訓效果的綜合評估，可以給出整個培訓

31、工作開展的尺度。其恰當與否，對某一培訓活動的成敗乃至整個培訓工作都有極大的影響。由于測評目的和測評時間不同，測評的標準和辦法也會有相應的變化，但必須以培訓目標為基礎，與培訓計劃相匹配，可操作性強，并在一定時期內保持穩(wěn)定。培訓效果綜合評估的要求至少應包括以下幾個方面。1、明確評估目的。評估是為了檢驗培訓方案的有效性，一般需要測評三個問題。（1）培訓目標定得合理嗎：（2）培訓是否達到了預期目標？（3）哪些目標沒有達到？需要采取什么樣的補救措施？2、確定評估項目及評估內容。對培訓效果的評估可以概括為四個方面。（1）受訓者對培訓計劃的滿意度。例如，受訓者是否喜歡這次培訓，他們是否認為培訓師很出色，是否

32、認為這次培訓對自己很有幫助，認為這次培訓有哪些地方需要改進等。（2）受訓者的知識收獲。判斷他們與未受訓者相比，受訓后是否掌握了較多的知識，學到了預期應學到的知識、技能。（3）受訓者個人工作績效的改善?？梢酝ㄟ^上下級、同事、客戶等相關人員對受訓者的業(yè)績進行評估測定，主要測定受訓者在受訓后工作行為是否有改善，是否運用了培訓中學到的知識、技能，是否在交往中態(tài)度更加友善等。例如，商店某些部門的員工對待投訴顧客的態(tài)度是否比過去有所轉變等。（4）受訓者對組織績效的貢獻?？梢酝ㄟ^事故率、產(chǎn)品合格率、產(chǎn)量、銷售量、成本、利潤等指標以及顧客抱怨投訴的數(shù)目文件等，確定培訓結果是否已經(jīng)對組織績效產(chǎn)生了有利的影響。3

33、、培訓評估方式的設計。最好的設計一般有三種方式。（1）前測試。表明受訓者的知識、技能或績效的培訓前水平。（2）后測試。表明受訓者的知識、技能或績效的培訓后水平。（3）控制群體?？刂迫后w中除了人員沒有經(jīng)過該培訓外，構成上與經(jīng)過培訓的群體是完全相同的在設計培訓工作和考慮評估細節(jié)時注意以下兩點：一是把盡可能多的評估放到培訓過程中去進行，這樣可適當降低事后評估重要性（對回到崗位后的學員進行跟蹤調查除外）。在培訓過程中進行幾次業(yè)績測評常能取得滿意的結果，這比培訓結束后對學員進行考試要省時省力。二是在決定實施培訓時就確定評估方法，這樣在培訓結束后就能較快地完成評估工作。（二）培訓效果的評估工具1、問卷評估

34、法。一份優(yōu)秀的問卷通常具備以下特點：以工作目標為基礎；與培訓目標緊密相連；與受訓者的培訓內容有關；關注培訓中的主要因素，如培訓師、培訓場地、培訓教材等；評價結果容易數(shù)量化；能鼓勵受訓者真實反映結果。評價問卷沒有統(tǒng)一的格式，題目也不固定。評估人員可根據(jù)評估目的、評估要求和評估重點自行設計。2、360度評估。360度評估的核心特征包括：一是全方位、多角度，評估者由上級、同事、下級、客戶以及被評估者本人共同構成；二是可動態(tài)檢查發(fā)展效果；三是重視信息反饋和雙向交流；四是減少誤差，實事求是。360度評估的理論基礎是真分數(shù)理論，目的就是追求“真分”，追求最小的誤差，追求實事求是。在培訓前使用360度評估，

35、可以評估工作者的行為勝任素質，確定行為素質上需要彌補和提升的方面，診斷發(fā)展需要，作出正確的培訓選員決策，有效降低培訓風險；在培訓后使用360度評估可以動態(tài)檢查受訓者培訓成果的轉化與應用狀況，以便后續(xù)及時調整發(fā)展目標及規(guī)劃，提升培訓管理工作的質量。3、訪談法。訪談法是指采取訪談方式或者集體討論方式。通過面對面交流分享，互相啟發(fā)，往往能收到出乎意料的效果?？梢栽儐柕膯栴}有“本次培訓有什么收獲”“培訓過程中有什么困難”“現(xiàn)在工作有什么障礙”對今后可能的培訓有什么需求”等，應以明確、細致的問題為主，這樣會使員工感到無所適從。具體包括以下程序。（1）明確需要采集的信息。進行訪談前要有明確的目的，通過確定

36、最高目標，然后將其層層分解，利用思維導圖或其他方式確定要采集的信息，一定是關鍵且具有影響力的。其他的相關信息，或許與目標有一定程度的聯(lián)系，只要不是重要的信息，可以不進行采集。（2）設計訪談方案。明確需要采集的信息之后，就可以根據(jù)這些信息的種類選擇適當?shù)脑L談方案。對于基本信息，可以采取問卷調查方式；對于開放式的問題，則最好進行面對面交流，這樣獲得的信息更準確、更有價值。面對面交流時，也要考慮被訪談者的反應情況，確定哪些問題可以當眾詢問、哪些應該私下進行。這時應該盡量擴展溝通的渠道，增強訪談方案的可選擇性。（3）測試訪談方案。確定訪談方案后，要盡可能地找出時間，先在小范圍內對訪談方案進行測試，對測

37、試效果進行評估。如果基本符合事先預想的訪談效果，就可以在適當改進之后推廣而行；如果效果與預期差距較大，就需要大篇幅地改動，必要時甚至要重新設計訪談方案，避免真正的訪談無果而終。（4）全面實施。實施階段是整個訪談過程中至關重要的一環(huán)，如果出現(xiàn)差錯就可能將之前精心準備的訪談毀于一旦。在實施過程中要注意兩點：一是時刻按照計劃，全面地展開訪談，不能脫離計劃夸夸其談，不要啰嗦二是隨時注意被訪談者的反饋信息，善于引導，調動其積極性，掌握訪談的主導地位。（5）進行資料分析。至此，訪談工作進入最后一個環(huán)節(jié)資料分析。需要注意的是，對于每個接受訪談的人都應該給予最大的尊重，最基本的尊重就是保密，尤其是一些個人敏感

38、信息，不僅要做到不對外泄密，在內部也要對無關的人進行保密。一旦這些信息不慎泄露，不論是否造成惡劣影響對于被訪談者的積極性都會造成打擊。4、測驗法。培訓過程中，讓受訓員工在參加培訓前后各進行一次測驗根據(jù)測評的結果進行對比分析。信度高的測試是指受訓者對測試題目的理解和解答在經(jīng)過一段時間后并沒有發(fā)生改變。它可以使受訓者相信，相對于培訓前，培訓后測試分數(shù)上的提高是由于在培訓項目中進行了學習，而不是因為測試特點（如第二遍看題時更易理解）或測試環(huán)境（如受訓者之所以能在培訓后的測試中表現(xiàn)得更好，是由于教室更舒適、更安靜）等其他因素。由于受訓者培訓前后的行為和態(tài)度的變化，不僅取決于培訓過程和本身，還取決于組織

39、環(huán)境的變化、培訓期間個體的成熟程度、受訓者對培訓的認知等多種因素的復合作用。因此，必須設法從諸多變量中區(qū)分出培訓本身的影響。主要方法有以下兩種。（1）前測與后測。提高培訓信度的一個方法是首先建立培訓成果的基準線或進行培訓前測量，培訓后在相同的環(huán)境下進行有關成果的另外一次測量，這樣能夠說明受訓者由于參加培訓而改變的程度。如果后測的環(huán)境顯然優(yōu)于前測的環(huán)境，則測試結果的信度必然會低。（2）利用對照組，避免霍桑效應?；羯Ｐ侵冈谠u估中，員工僅僅因為受到關注而表現(xiàn)出高績效的現(xiàn)象。對照組是指不參加培訓項目的一組員工，但是他們會受到相同的對待，前測與后測使用的儀器相同，經(jīng)歷時間相同，而且他們具有與受訓者相

40、似的條件，如性別、年齡、受教育程度、在職年限、技能水平等，因此，他們在企業(yè)受到的關注度差別不大。在培訓評估中，運用對照組有助于排除培訓之外的因素對成果衡量尺度的影響。運用對照組，能夠確認觀察到的員工的成效是由培訓引起的，而不是因為受到了關注。如果被測試者的前后測試環(huán)境不同，就有可能出現(xiàn)霍桑效應。測評時，對受訓組和對照組在培訓前后分別進行安全行為測量，并且給予對照組和受訓組同樣的領導關注度，如果受訓者的安全行為水平較培訓前有所提高，而對照組在培訓前后沒有什么變化，或者變化程度明顯弱于受訓組，那么合理的結論就是：培訓導致員工的行為發(fā)生了好的變化，而不是受訓組因為受到領導的關注而導致這一變化。附加一

41、個對照組，會給培訓增加成本，而且還需要考慮將哪些員工歸入受訓組和對照組。一種方法是在明確受訓者之后，對他們的特點進行描述確保對照組中的成員有相同類型的特征；另一種方法是采用隨機抽樣法，由于一般不太容易衡量所有能夠影響培訓成果尺度的個性特征，只能通過隨機抽樣，確保這些特征均勻分布在受訓組和對照組。二、 培訓有效性評估的含義和作用（一）培訓有效性評估的含義培訓有效性是指培訓為什么發(fā)揮作用及培訓實現(xiàn)其目標的程度。對組織而言，培訓有效性意味著組織利潤的增加、成本的下降、市場占有率的打大；對個人而言，培訓有效性是指專業(yè)素質的提升、知識的增長和技能的提高。而對培訓有效性的評估是指系統(tǒng)地收集必要的描述性和判

42、斷性信息，以幫助培訓者作出選擇、使用和修改培訓項目的決策。培訓有效性評估應該始于培訓目標。根據(jù)培訓目標，可以確定預期的培訓結果；為了衡量預期的培訓結果，就需要建立培訓有效性的評估指標。培訓評估是一個完整培訓流程的最后環(huán)節(jié)，既是對整個培訓活動實施成效的評價與總結，同時評估結果又為以后培訓活動的培訓需求提供了重要信息。在管理實踐中，不少管理者在信念上認識到培訓具有一定的價值，但是卻不認為培訓會帶來組織績效的提高，或者認為培訓后的效果無法進行相應的正確評估，因此，培訓通常被認為是一種耗費金錢卻無法感知效果的活動。要讓人們認識到培訓的重要性，就要正確地在企業(yè)內部進行培訓有效性的評估（二）培訓有效性評估

43、的作用1、從企業(yè)培訓的一般角度看培訓評估。隨著培訓費用的不斷增加，人們更加關注巨大的預算對組織的貢獻是什么，此時培訓評估更顯重要。培訓評估可以對當年的培訓效果進行一個反饋，它是衡量企業(yè)培訓效果的重要手段。而培訓活動的有效性對增強企業(yè)的競爭力、實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標都有重要意義。培訓評估的作用主要體現(xiàn)在七個方面。（1）對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求。（2）考察受訓人知識技術能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓本身。（3）找出培訓的不足，歸納教訓，以便改進今后的培訓（4）發(fā)現(xiàn)新的培訓需要，為下一輪的培訓提供重要依據(jù)。通過對成功的培訓作出的肯定性評價，也往往

44、能提高受訓者對培訓活動的興趣，激發(fā)他們參加培訓活動的積極性和創(chuàng)造性。（5）檢查培訓的費用效益。評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置。（6）客觀評價培訓者的工作。一般來說，培訓的效果反映了培訓者的水平和對待培訓的態(tài)度。對培訓效果的檢測評估，有助于培訓者進行自我檢查，進一步端正態(tài)度，從而不斷提高培訓的質量。同時也可以正確地對培訓者進行績效評估。（7）為管理者決策提供所需的信息。管理者（主要是領導者）對培訓結果的重視，往往也會引起企業(yè)其他人員對培訓結果的重視，從而促進企業(yè)員工對培訓的積極性。2、從企業(yè)戰(zhàn)略角度看培訓有效性評估。僅從培訓活動本身出發(fā)的評估，從表面上看是因為

45、培訓工作的各方利益可以進行協(xié)調，而從全局看是沒有將公司戰(zhàn)略落實到培訓之中。當公司把培訓作為實現(xiàn)公司目標和員工目標的戰(zhàn)略工具時，培訓和目標之間的聯(lián)系似乎很明顯，但在日常實施培訓計劃時，聯(lián)系經(jīng)常中斷。這時，培訓成了一種活動而非一項戰(zhàn)略。把培訓作為一種活動和把培訓作為一項戰(zhàn)略是有很大區(qū)別的。用作戰(zhàn)略的培訓要有細致的目標定位、可選方案的系統(tǒng)評價、成效的嚴格評價等，它是一種分析方法。培訓目標與組織戰(zhàn)略目標之間的關系應該是對組織戰(zhàn)略管理形成過程的理解以及與人力資源活動的良好配合，避免在培訓流程中出現(xiàn)不支持、不合作的組織管理者之間的群體行為，避免影響到培訓利益的合理分配以及培訓目標的實現(xiàn)程度。所以，一個置于

46、企業(yè)戰(zhàn)略角度下的有效培訓應該不僅要知道對培訓人員有多少好處，還要了解能為組織及其成員帶來什么好處和多少好處。從企業(yè)戰(zhàn)略角度看培訓有效性評估，就是要用更高的、統(tǒng)一的、具有戰(zhàn)略意義的培訓目標來對培訓有效性評估進行指導，同時也是對組織和部門行為進行約束和激勵，此時的培訓目標已經(jīng)成為組織目標的一部分，而不再僅僅是培訓部門的部門目標。只有這樣才能驅使組織、部門共建和共享培訓和益而不是割裂爭奪培訓利益，此時應該是站在同組織戰(zhàn)略相互聯(lián)結和整合的、系統(tǒng)的、持續(xù)改進的過程的角度進行評估。同時，由于培訓投資環(huán)境中存在諸多不確定和不可控因素，企業(yè)獲得培訓投資收益的遲滯性和間接性，以及培訓投資在數(shù)量、內容和結構上的模

47、糊性，容易使企業(yè)在進行有效性評估時陷入進退維谷的境地。只有在企業(yè)戰(zhàn)略角度下，才能使內部不同的成員看到目標的一致性，才能共享資源和信息，才能夠克服進行培訓有效性評估中的困難。第七章 基于培訓需求分析的項目設計一、 企業(yè)員工培訓與開發(fā)項目設計的原則培訓項目設計的原則可以概括為“滿足需求、重點突出、立足當前.講求實用、考慮長遠、提高素質”，當然還要考慮激勵性、職業(yè)發(fā)展性等。（一）因材施教原則在企業(yè)中，從普通員工到最高決策者，所從事的工作不同，創(chuàng)造的績效不同，能力和應當達到的工作標準也不相同。所以，設計員工培訓項目時應充分考慮他們各自的特點，因材施教。也就是說，要針對員工的不同文化水平、不同職務、不同

48、要求以及其他差異區(qū)別對待。（二）激勵性原則培訓的對象是組織的員工，這要求把培訓也看作是某種激勵的手段。些企業(yè)在招聘員工的廣告中明確告知員工將享受到培訓待遇，以此來增加本企業(yè)的魅力。通常，員工對那些重視培訓的企業(yè)情有獨鐘。員工在接受培訓的同時，將感受到組織對他們的重視，這樣有利于提高自我價值的認識，也有利于增加職業(yè)發(fā)展的機會。（三）實踐性原則在實施培訓項目的過程中，應千方百計創(chuàng)造實踐的條件。培訓的最終目的就是要把工作干得更好。因此，不能僅僅依靠簡單的課堂教學，更要為接受培訓的員工提供實踐或操作的機會，使他們通過實踐真正掌握要領，在無壓力的情況下達到操作的技能標準，較快提高工作能力，從而促進培訓項

49、目成果在實踐工作中的轉化。（四）反饋及強化性原則在培訓項目實施的過程中，要注意對培訓效果的反饋和強化。反饋的作用在于鞏固學習技能、及時糾正錯誤和偏差，反饋的信息越及時、準確，培訓的效果就越好。強化是結合反饋對接受培訓人員的獎勵或懲罰。這種強化不僅應在培訓結束后馬上進行，如獎勵接受培訓效果好并取得優(yōu)異成績的人員，還應在培訓之后的上崗工作中對培訓的效果給予強化，如獎勵那些由于培訓帶來工作能力的提高并取得明顯績效的員工（五）目標性原則為受訓者設置明確且具有一定難度的培訓目標，可以提高培訓效果。培訓項目目標設置得太難或太容易都會失去培訓的價值。所以，目標設置要合理、適度，同時要與每個人的具體工作相聯(lián)系

50、，使接受培訓的人員感受到培訓的目標來自工作又高于工作，是自我提高和發(fā)展的高層延續(xù)。（六）延續(xù)性原則培訓的效果一定要延續(xù)到以后的工作中去，這一原則尤其要強調。企業(yè)對于那些已經(jīng)接受培訓的員工如何使用，以及如何發(fā)揮他們已經(jīng)掌握的找能，其中最有效的辦法是給他們更多的工作機會、更理想的工作條件。而雙其中確有工作能力、真正優(yōu)秀的員工應委以重任，直至為他們提供晉升的機會。（七）職業(yè)發(fā)展性原則職業(yè)發(fā)展性原則也是培訓在員工身上所體現(xiàn)出來的延續(xù)性原則。員工在培訓中所學習和掌握的知識、能力和技能應有利于個入職業(yè)的發(fā)展。作為一項培訓的基本原則，它同時也是調動員工參加培訓積極性的有效法寶。二、 基于培訓需求分析的員工培

51、訓項目設計（一）開展員工培訓需求分析的調查員工培訓是為了使員工按照統(tǒng)一的技術規(guī)范，實現(xiàn)標準化作業(yè)，通過計劃目標的設定、知識和信息的傳遞、技能的熟練演練等現(xiàn)代信息化流程，讓員工通過一定的教育訓練，達到預期的技能操作水平。因此，在員工培訓之前，要對培訓崗位需求進行分析，而在進行系統(tǒng)的員工培訓之前，這一需求的分析就必須落實到紙面上，因此需要撰寫培訓需求報告。培訓需求調查與分析包括兩個方面，即組織層面的培訓需求調查分析與員工層面的培訓調查分析。對于組織層面的培訓需求調查與分析，要使最終選擇的培訓內容既能著眼于當前所需新知識、新技術的傳授，又能著眼于企業(yè)未來的發(fā)展。對于員工層面的培訓需求調查與分析，更多

52、以問卷調查法和面談法為主，調查中應該采集的信息包括理想工作績效、實際工作績效、受訓人員對工作的各方面感受、受訓人員自認為產(chǎn)生績效問題的可能原因及解決問題的可能途徑。通過理想工作績效與實際工作績效的對比，以及崗位應有知識、技能、態(tài)度與員工現(xiàn)有知識、技能、態(tài)度的對比，找出其差距和產(chǎn)生差距的原因，最終形成一份詳細的調查結果報告，交給最終負責培訓的主管人員。（二）分析整合培訓需求調查的結果在獲得員工培訓需求調查的所有結果之后，要對培訓需求調查的結果進行審核（審核其可靠性）、分類（對不同問題、不同結果進行分類）、編碼（對分類的結果進行編碼）、統(tǒng)計（對于可數(shù)字化的結果進行統(tǒng)計、加總）、制表、劃定百分比（使

53、結果更為清晰、直接）、再次審核（檢查整合的過程中是否存在操作性錯誤）、打印、提交、存檔等。通過培訓需求分析，首先應當明確組織能力、員工素質技能與企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務工作目標的差距，深入分析產(chǎn)生各種差距的根源及其解決方法，以及通過員工培訓可以縮短哪些差距，即分析通過員工培訓可以解決哪些現(xiàn)存的問題。培訓主管人員在綜合企業(yè)和員工兩個層面的培訓需求調查結果之后，應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，將提升企業(yè)整體素質和員工個人素質的目標和任務緊密結合在一起，再形成一份系統(tǒng)性、針對性和可行性的需求調查分析報告，提出切實可行的能解決現(xiàn)存問題的培訓實施方案。最后就是總結反饋，這一步驟也是很多企業(yè)在培訓時容易“省略”的環(huán)節(jié)，似乎

54、交了報告就一了百了，而不顧調研的真正目的是否已經(jīng)達到。（三）清晰界定企業(yè)員工培訓的目標目標是期望的成果，這些成果可能是個人的、部門的或者整個企業(yè)的努力方向。企業(yè)在進行員工培訓項目設計的過程中，必須設定明確的培訓目標。但是，這里所謂的“目標”并不是一句大而空的口號，而是真正能夠成為引導培訓者和受訓人員朝著正確方向努力學習、不斷奮進的指南。在完成員工培訓需求調查和分析之后，要對員工培訓目標作出清晰的男定。1、培訓目標應解決員工培訓要達到什么樣標準的問題。培訓的總目標是宏觀的、抽象的，需要不斷分層次細化，使其具體化、具有可操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一定的知識和技能，即員工通過培訓

55、后了解什么、能夠干什么、如何干、有哪些新的變化等。2、將培訓目標具體化、數(shù)量化、指標化和標準化。在設定培訓目標時，要用最清晰的、標準的、有指導性的語句。對合格、熟練、優(yōu)秀一類的詞語必須加以量化。具體化、數(shù)量化、指標化和標準化是制定培訓目標時不可或缺的要求。3、培訓目標要能有效指導培訓者和受訓者。培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工，外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。由于企業(yè)期望的培訓結果只有一個，因此培訓的目標就必須清晰地讓不同的培訓者都意識到自己要做什么，

56、要達到一個什么樣的目標。培訓者只有在準確的培訓目標指導下，才能知道自己的培訓要在哪個方面進行（如是操作能力還是思維方法）才能知道自己的培訓標準是什么?？傊?，培訓目標是培訓方案實施的導航燈。（四）制訂培訓項目計劃和實施方案培訓項目計劃直接來源于培訓需求，企業(yè)應按照培訓需求的關鍵點組織相應的培訓項目，一個培訓項目通常只能承擔某一特定的培訓需求，企圖通過一次培訓活動滿足多個培訓需求是相當困難的。因此，在擬訂培訓項目目標時，一方面要明確指出受訓者在接受培訓之后所應掌握的知識和技能；另一方面，也是更關鍵的一點，應該指明受訓者在接受培訓之后，應取得什么樣的業(yè)績、達到什么樣的標準才是企業(yè)真正所期望的。培訓實

57、施方案是對某一個或少數(shù)幾個培訓需求要點的操作性細化方案，反映了組織對該培訓項目的基本意圖與期望。培訓項目明確表達了組織對受訓者接受相關培訓之后，在行為表現(xiàn)和業(yè)績方面應該達到的成果。一個完整的培訓方案包括三個方面的基本要求。第一，培訓目標向受訓者傳達的意圖。項目目標就是要明確、具體地闡述清楚受訓者在接受培訓后能夠做什么、在什么條件下去做，以及做到什么程度，包括受訓者在培訓后應該表現(xiàn)出的行為、受訓者經(jīng)過培訓后應該表現(xiàn)出的工作業(yè)績、評價培訓后產(chǎn)生業(yè)績的標準等第二，組織對受訓者的希望。這些希望包括組織希望受訓者在培訓完成后能夠做什么、組織希望受訓者在哪些特定情況下表現(xiàn)出這些行為、組織希望受訓者業(yè)績達到什么標準等。第三，受訓者如何將培訓項目要求與自身情況相結合。確定培訓項目目標并準確表達出來是一項十分重要的任務。培訓項目能否真正對受訓者的績效產(chǎn)生影響，與培訓項目的目標設置息息相關制訂培訓項目計劃和實施方案需要明確各培訓項目信息，具體的培訓項目信息包括：明確方案涉及的培訓項目；評估現(xiàn)有的培訓資源，包